Менеджмент «Про бизнес» 19 ноября 2019

«Улучшайте жизнь лояльным сотрудникам, а не воюйте с остальными». Как избежать ошибок в управлении людьми

Ни один предприниматель или руководитель не застрахован от ошибок. Проблема в том, что при кажущейся безобидности эти ошибки в разной степени и с разной скоростью влекут за собой финансовые убытки, снижают авторитет руководителя, разрушают отношения в коллективе. Сергей Громов, основатель парка активного отдыха «Кольт», провел опрос, подытожил свой опыт и сделал несколько выводов — какие ошибки мешают руководителям управлять и что с этим можно сделать.

— В рамках своего второго проекта «Артель переговорщиков» я провел небольшой опрос руководителей и предпринимателей, предложив им рассказать об ошибках, которые они или их наемные сотрудники совершали на руководящей должности.

**Сергей Громов**
Основатель парка активного отдыха «Кольт»

Озвученные ошибки я разделил по категориям — по сроку в должности, подкрепил примерами и составил полезные рекомендации. Я опирался на личный опыт управления собственной компанией и знания, полученные от известного бизнес-тренера В.К. Тарасова. Подчеркну — это только мнение.

Руководитель вступает в должность

1. Часто руководитель упускает возможность уточнить у вышестоящего руководства или собственника не номинальные, а свои реальные права, ресурсы и возможности.

Пример: Когда мы решили расширяться, я повысил сотрудника, который, по моему мнению, лучше всего подходил на должность руководителя. Представил его в новой роли коллективу. И так как до этого он всегда был рядом, я был уверен, что он отлично понимает свой круг обязанностей. Но спустя месяц оказалось, что он знал и понимал свои функции и цели совершенно иначе, чем от него ожидалось. Итог — потерянное время и разочарование в человеке.

Что делать? Прежде всего, любому руководителю, вступающему в должность, я рекомендовал бы получить ответы на следующие вопросы:

Каким ресурсом вы обладаете для поощрения (возможность отправить на курсы, премии, частичная компенсация обучения и т.д.)?
Каким бюджетом можете распоряжаться без согласования с руководством?
Можете ли вы самостоятельно увольнять и нанимать себе в команду сотрудников? Если нет, то кто согласовывает и по каким критериям принимает решение?
Каких результатов от вас ждут и какие оцифрованные цели перед вами ставят в ближайший месяц и квартал?

2. Быстро и резко меняет правила. При этом не разбираясь, почему работа устроена именно так и каковы отличия реальных правил от прописанных в регламентах.

Пример: Решив оптимизировать процесс работы резервного инструктора (не поговорив с ним лично) и посчитав, что так будет выгоднее компании (т.к. работа сдельная), новоиспеченный руководитель одного парка принимает решение поставить ему в план игру. Хотя резервные инструкторы рассчитаны на «неожиданных игроков». На середине игры, которую проводил руководитель, приехала незаписанная команда. Ему пришлось отвлекаться от своих прямых обязанностей, одевать детей. В итоге — недовольный клиент и очевидный результат.

Что делать? Прежде чем менять регламенты, правила работы, наказывать и т.д., при вступлении в должность желательно выполнить следующие шаги:

При знакомстве с командой (независимо от того, представит вас руководство или нет) расскажите о своем опыте, достижениях, сложностях. О целях, которые ставите перед собой и коллективом. Через некоторое время, изучив деятельность, познакомившись с людьми, представьте свое мнение: что хорошо в компании, кого и за что можно похвалить, а что требует изменений.
Поговорите с каждым по отдельности. Узнайте, как он понимает свою роль в компании, какие цели ставит перед собой, с какими сложностями сталкивается в компании и т.д. Ваша задача — просто слушать, пока ничего не обещать и не решать. После сделайте анализ: что общего в словах сотрудников, а где есть расхождения.
Изучите, где регламенты и порядок расходятся с реальными действиями (обычаями). Не допускайте, чтобы, действуя четко по регламенту, невозможно было выполнить задачу. Иногда ради результата приходится делать как обычно, то есть нарушать правила, поэтому наказания могут воспринимать как самодурство. В первое время лучшим наказанием и способом выявить недостатки сотрудника будет детальный разговор.
Следите, чтобы те, кто четко соблюдает правила, жили в компании лучше тех, кто их сознательно не соблюдает. Хотя часто бывает так, что и те, и другие живут одинаково.

Я советую во время того, когда вы будете разрабатывать и внедрять новый порядок, посмотреть на реакцию подчиненных: распределить по 5-балльной шкале, кто лоялен к вам, а кто нет. Так вы получите своего рода шкалу лояльности.

Но не начинайте воевать с теми, у кого 1−3 балла — просто улучшайте жизнь тем, кто к вам лоялен.

Например, отдельное собрание только для лояльных, больше информации и внимания. А нелояльных — больше контролируйте и спрашивайте за результат. Можно каждый день и несколько раз.

Через несколько недель работы

1. Не может донести до сотрудников новый порядок (регламенты, правила, новые условия работы).

Пример: В 2017 году мы вели все записи клиентов в excel. Я как руководитель компании понимал, что теряется очень много данных и тяжело собирать статистику. Мы приняли решение начать работать с CRM и разработали порядок перехода на нее. Когда начал доводить его до сотрудников, встретил недовольство (непонятно, неудобно и т.д.). Другой реакции удалось добиться только после того, как показал выгоду (удобный фильтр, статистика, запись звонков и т.д.) и вред для компании от того, что теряются заявки и задачи.

Что делать? Новоиспеченный руководитель, согласно технологии В.К. Тарасова, которая очень помогла мне в свое время, должен знать 8 ступеней управленческого мастерства. В зависимости от того, на каком этапе находится компания или отдел — дезорганизация, беспорядок или порядок — начать выстраивать систему управления.

Нажмите, чтобы увеличить

Начните с первой ступени — где руководитель персонально управляет каждым. Задача — добиться управляемости каждого, а именно — выполнения распоряжений и приказов. То есть вы не должны стремиться понравиться или сразу добиться эффективности — вы должны сделать так, чтобы сотрудники вас слушали.

Напомню про 4 основные функции руководителя:

Разрабатывать порядок (новые правила, регламенты, систему мотивации и т.д.)
Доводить порядок до сотрудников
Осуществлять контроль за выполнением порядка
Поощрять или наказывать по результатам контроля.

Нажмите, чтобы увеличить

Также необходимо понимать, что на каждую из функций будет реакция подчиненного. Умение руководителя фиксировать и обрабатывать ее поможет делу двигаться вперед, чтобы не ухудшались взаимоотношения в коллективе, а власть не терялась. Как этого добиться?

Например, озвучивая сотрудникам новый порядок, можно следить за их выражениями лиц, вопросами, фразами. Недовольные будут говорить, что не понятно, усложняется работа и т.д. Перехватывающие управление — что ничего не получится, уже пробовали, это не нужно, нет пользы и т.д.

Фиксируйте все под запись и обрабатывайте реакцию. Если не получается, значит, надо учиться вести переговоры с сотрудниками. Здесь в помощь могу порекомендовать курс Галины Жуковой «Сценарии разговора с подчиненными».

2. Начинает делегировать задачи, не поясняя область ближайшего развития сотрудника, которому ставит задачу.

Пример: В 2013–2014 рынок активного отдыха (пейнтбол, лазертаг и т.д.) сильно рос, мы начали открывать один парк за другим. У каждого из них был руководитель, который развивал его самостоятельно — реклама, найм персонала, проведение игр и т.д. Один из инструкторов, который казался мне надежным и выделялся дисциплиной, мотивацией и результатами, получил от меня предложение возглавить проект. Мы оговорили все, что надо делать по рекламе, площадке, поиску инструкторов и т.д. Но через 3 недели он смог выполнить только 2 пункта из 20. После детального разбора стало понятно, что задачи по рекламе, например, для него сложны и непонятны, а искать партнеров ему страшно и неловко и т.д. И развития для себя в этом направлении он просто не видел. В итоге проект затормозился, и инструктора я потерял.

Что делать? Руководитель, который ставит задачи сотруднику, должен знать основные этапы делегирования и определять область ближайшего развития подчиненного. И лучше расписать их пошагово. Может случиться так, что для одного сотрудника выполнение задачи — это 4 шага, а для другого — 16, а третий даже первый шаг сделать не может, так как знаний и опыта не хватает, но прямо об этом он не скажет. Чтобы проверить это, просто попросите его: «Расскажите о первых 3 шагах, которые вы сделаете, когда начнете выполнять задачу». Если ответ расплывчатый или человек пропускает важные моменты, надо делегировать тогда точные мероприятия, а не задачи и цели.

Вот пример правильной последовательности делегирования новому сотруднику задачи найма персонала:

1. Сначала тот, кому делегируем, просто присутствует на собеседовании, смотрит и слушает.

2. На следующем этапе может задать несколько вопросов кандидату.

3. Ведет собеседование уже тот, кому делегируют, а руководитель по необходимости задает дополнительные вопросы.

4. Руководитель безучастно присутствует на собеседовании, а после — может дать обратную связь.

5. Сотрудник самостоятельно проводит собеседования и нанимает других сотрудников.

3. Не спрашивает у сотрудника о планах. Нередки случаи: руководитель в начале недели даже не интересуется планами подчиненного, но по истечении срока возмущается, почему цель не достигнута.

Пример: Когда у нас в компании появились отделы (генерации лидов, обработки входящих заявок, отдел обслуживания клиентов), я столкнулся с тем, что самостоятельное планирование руководителями отделов не дает результата, наша эффективность стала снижаться. И при этом у них всегда находились причины и отговорки — не знал, планировал потом и т.д. Только позже я понял: проблема в том, что о выполненных задачах я спрашивал только в конце неделе. Теперь мы все оговариваем заранее и я могу что-то корректировать сам.

Что делать? Запрашивать планы в начале недели. Лучше лично спросить у сотрудника, какую цель он ставит, что собирается выполнить.

Человек, который поделился планами, больше чувствует ответственность.

Опытный руководитель

1. Не контролирует подчиненных/поставленные цели и задачи.

Что делать? Мотивацию, эффективность, дисциплину и т.д. сотрудника можно сравнить с пружиной: чем больше она сжата, тем эффективнее работает. Но сжатая пружина постоянно стремится расслабиться: сначала на 1 мм, потом на 1 см. И если ей не помешать, она продолжает расслабляться, пока не окажется в максимально удобном состоянии. Так и с сотрудниками — если их не контролировать, они постоянно будут стремиться к тому, чтобы сильно не напрягаться, не брать лишнюю ответственность и при этом зарабатывать так же. Руководитель должен уметь формировать контрольные точки и опираться в разговоре об эффективности работы на оцифрованные показатели.

Вот для примера таблица контрольных точек для руководителя отдела обработки заявок (нажмите, чтобы увеличить):

2. Снимает с себя ответственность за результат работы сотрудников.

Что делать? Руководители, которые присваивают себе успехи команды, а в неудачах и ошибках винят сотрудников, встречаются довольно часто. В такой атмосфере страдает сам руководитель, сотрудники и вся компания в целом. Первое, на что необходимо обратить внимание — можно ли вообще найти человека, который был ответственным за ту задачу, которая оказалась не выполнена? Если в компании дезорганизация — все будут перекладывать ответственность друг на друга. В таком случае я советовал бы ввести упрощенный порядок: кто за какие направления несет ответственность, что делать, если случается тот или иной внешний фактор.

Другими словами, смоделируйте ситуации, которые могут помешать выполнять задачу, определите правила и назначьте ответственных.

И что важно — получите письменное согласие. Если понятно, кто был ответственным за ошибку, то и руководителю проще признать, что доля ошибки есть и на его счету.

3. Расслабляется при достижении целей, теряет мотивацию, останавливается в профессиональном развитии сам и останавливает подчиненных.

В каких случаях это чаще всего происходит?

Когда уровень достатка руководителя позволяет закрыть стандартные цели, а поставить новые — сложно и страшно
Когда он не видит, что в компании есть возможность вырасти дальше по должности
Прикипел к должности так сильно, что теперь боится ее потерять, а значит — становится заложником и зависимым.

Что делать? У руководителя должна быть адекватная картина мира насчет долгосрочности своего нахождения в должности. Желательно, чтобы были проработаны два исхода: положительный и отрицательный — и в каждом план, как действовать. Причем отрицательный должен быть даже лучше.

В заключение добавлю: на мой взгляд, руководитель, который не развивает своих сотрудников, упускает возможность построить команду вокруг профессионализма, где хочется равняться на сильных, повышать квалификацию и брать на себя сложные задачи как вызов.

Сотрудник должен расти, чтобы в том числе закрыть ступеньку, на которой стоит руководитель, и подтолкнуть его на следующий уровень — к фундаментальному горизонтальному развитию.

Получите еще больше полезных материалов для вашего бизнеса! Становитесь участником новой платформы «Про бизнес» и Альфа-Банка (Беларусь) — Витамин А. Всего за 50 BYN/месяц платформа предоставит вам:

Банковское обслуживание
Доступ к 600+ к уникальным закрытым материалам
Консультации менторов
Возможность заказать материал на интересующую тематику
Возможность получить инвестиции от «Зубр Капитал» и других авторитетных инвесторов.

Такого комплексного предложения на рынке еще нет. Оставьте ЗАЯВКУ, чтобы узнать подробности.