Менеджмент

«Про бизнес» 15 апреля 2019

Как создать компанию-«тусовку» и расти на 70% в год. Личная история Сергея Вайниловича, 21vek.by

Как создать такую корпоративную культуру, которая будет главным драйвером роста бизнеса и его ключевым конкурентным преимуществом на рынке? Возможно ли десятилетиями сохранять в компании культуру go-go? Об этом, делясь собственным опытом, на форуме «Бизнес Будущего» рассказал Сергей Вайнилович, сооснователь и CEO 21vek.by, «Предприниматель года Беларуси-2018» в номинации «Стремительный рост».

Генеральный партнер форума «Бизнес Будущего» — Альфа-Банк (Беларусь)

— Сегодня я расскажу про ту атмосферу, ту философию, которая сложилась у нас в команде и которая позволяет нам делать наш бизнес эффективно.

Как 15 лет оставаться на стадии go-go

Когда возможен самый стремительный, самый бурный рост компании? По методологии жизненных циклов организации Ицхака Адизеса — в период go-go. Именно в этот момент бизнес развивается быстрее всего. Стремительно, бурно, активно. Это не самый эффективный с точки зрения финансов период. Но моя задача как лидера — сохранить его максимально длительное время. К этому обязывают стратегия компании и отрасль e-commerce. И я считаю, что нам с командой удается оставаться на этапе go-go уже на протяжении 15 лет.

Но как драйвить команду все это время? Как сделать так, чтобы не потух пожар предпринимательства в глазах наших ребят?

Для меня и моей команды go-go значит, что на протяжении 15 лет ты, едва проснувшись, еще в трусах и не почистив зубы, проверяешь емейлы и смотришь дашборды не потому, что должен это делать или желаешь быть первым, а потому, что тебе крайне любопытно, что же произошло за то время, пока ты отвлекся на сон.

Go-go — это когда минимальное количество регламентов управляет твоим бизнесом. Go-go — это когда на вопрос о главных ценностях компании твои сотрудники называют динамику и страсть.

Что сегодня представляет собой команда 21vek.by? У нас более 1500 сотрудников.

И эта команда делает сегодня оборот на внутреннем рынке более $ 140 млн в год.

За последние несколько лет средний темп роста нашей компании составлял более 70% в год. Но при этом нужно понимать, что е-commerce — это крайне низкомаржинальный бизнес. И для того чтобы выжить и максимально расти, мы должны повышать эффективность бизнеса всеми возможными способами. Для нас один из самых эффективных инструментов повышения эффективности бизнеса — корпоративная культура. И я уверен, что сегодня это наше конкурентное преимущество, которое позволяет привлекать в команду самых крутых, драйвовых сотрудников и мотивирует их в работе.

Корпоративная культура как драйвер роста

В 2017 году мы заключили сделку с инвестиционным фондом «Зубр Капитал». Обязательной процедурой в таких случаях является аудит всех бизнес-элементов, в том числе HR-процессов и корпоративной культуры. Очевидно, что инвестор желает знать, в какую компанию и команду инвестирует деньги. И депрессивная, серая корпоративная культура может послужить серьезным ограничением для сделки. Или как минимум серьезным дисконтом при оценке компании.

В ходе этого аудита я не волновался. Мне было просто интересно, как же эксперты оценят то, что мы создавали более 10 лет. Были проведены десятки интервью с рядовыми сотрудниками, с ключевыми, с топ-менеджерами…

Если резюмировать одним словом, то наша корпоративная культура достигла уровня «тусовка» — именно такую оценку дали нам профессионалы. Я был приятно удивлен. Это было для меня как награда.

Я понял, что сумел реализовать свой стиль жизни в подходе к управлению компанией. Мне удалось замотивировать, объединить, вовлечь людей, которые вместе со мной делают бизнес, в эту тусовку. И это дает ощущение, что понятия «работа» и «отдых», «должен» и «хочешь» сплетаются воедино. Когда ты не живешь предвкушением отдыха, перерыва. Когда любовь, динамика и страсть позволяют тебе свернуть горы и при этом даже не вспотеть.

Были и другие заключения по этому аудиту. Например, что мидл-менеджмент сильно мотивирован — компания дает им возможность самореализоваться. Что сотрудники хотят сами чего-то добиваться. Что у компании сильный бренд. Но основа мотивации для всех сотрудников — горящие, полные энергии глаза топ-менеджеров, которые заряжают всех остальных.

Управление через фолловеров

Но как заряжать сотрудников, когда компания растет? Пока у вас работает 20 человек, все просто. Ты общаешься, транслируешь ценности, идеи — и заряжаешь энергией. Ты всех знаешь, идеи быстро реализуются. Все кажется легко и просто. Но когда вы начинаете расти — 50, 70, 500, 1000 человек — все меняется.

Как-то, лет 7 назад, я приехал на корпоратив и вдруг понял, что никого не знаю. Для меня это был стресс, шок. Я не понимал, как можно дальше управлять компанией. Особенно если это управление через ценности. Писать регламенты было некогда: отрасль очень быстро росла. Тогда, на корпоративе, я ходил за ручку с HR-менеджером в надежде, что она меня хоть с кем-то познакомит.

Но потом осознал одну важную вещь: управлять большой компанией гораздо проще, когда у тебя есть фолловеры, последователи. Это группа поддержки, которая общается с лидером на минимальной дистанции, которая максимально доверяет ему, которой нужно минимум времени, чтобы понять, о чем идет речь, и транслировать идеи и ценности на всю компанию.

Именно фолловеры делают из чудака-одиночки, из руководителя - лидера.

И лидеры больших компаний обязаны делиться успехом и энергией с фолловерами. С точки зрения лидерства роль фолловеров сопоставима с ролью лидера в успехе большой компании.

Если бы я создавал сегодня альтернативную команду, то в первую очередь опирался бы именно на фолловеров. Это не обязательно топ-менеджеры, не обязательно крутые профессионалы, нет. Это те люди, которые транслируют в больших компаниях ценности всей команде.

Что помогает нам быть успешными

Внимание к людям. Это наш важнейший актив. Многими руководителями крайне недооценен момент общения. Именно после того корпоратива я перестал в компании говорить «Я» и начал говорить «Мы». И это не было показательным выступлением: я на самом деле не понимал, как могу что-то сделать один.

Сегодня мы очень много общаемся, и язык общения у нас абсолютно неформальный и свободный. У нас нет регламента на общение.

Ко мне в компании никто не обращается на «вы». Моего отчества, я надеюсь, никто не знает.

У нас вообще знают отчество только одного человека — главного бухгалтера Ирины Владимировны, она самый старший сотрудник компании. Но ее все равно называют ИВ — так быстрее. Мы и живем в таком темпе. Это снимает барьеры, объединяет людей, вовлекает. Молодой коллектив это очень ценит и старается быть эффективным, отдавать компании то, что берет. А у нас супермолодая команда. Средний возраст — 27−28 лет.

Не буду скрывать, мы стремимся нанимать привлекательных, интересных людей, которые разделяют наши ценности, интересы и взгляды. И, как сказал Евгений Черняк, бизнес намного интереснее вести с теми людьми, с которыми вы хотели бы оказаться сегодня вечером в баре или провести выходные. У нас это работает.

Лидеры — менторы. Как лидеры, как руководители мы должны быть менторами для своей команды. Мы должны развивать людей. Иначе им будет скучно. Они через 2−3 года будут думать, что уже все сделали в вашей компании, и уходить.

Поэтому я могу часами делиться кейсами про конверсию или мыслями о том, почему в ДНК компании заложен главный товар — холодильник, рассказывать, с чего начиналась компания, а то многие уже забыли.

Я трачу очень много времени на общение. Я говорю «трачу» в значении «вкладываю».

Я инвестирую в компанию, в корпоративы, в пятницы, в выходные, в общение.

KPI. Большинство отделов в нашей компании, как и в других компаниях, работают по KPI. Но я недавно осознал, что у нас все так же, как у других, но… наоборот.

Когда-то, когда я получал свой первый рабочий опыт, в США на стройке, в конце недели ко мне пришел мой руководитель и сказал заполнить недельный отчет. Я подошел к бригадиру и спросил, как его заполнить — я же то в одно время приезжал, то в другое. На что он мне ответил, что мою работу за меня делать не будет. Он доверил мне сделать это самому — как я считаю нужным. И вот это доверие, когда никто не проверяет за тобой твои отчеты, легло в основу мотивации в нашей компании. Сегодня в большинстве отделов сотрудники и руководители сами ставят перед собой цели и сами формулируют KPI. А после этого сами оценивают свой результат. Главное — не забывать про принцип «надо больше» и оставлять после себя информационный след, фиксировать эти отчеты письменно. В итоге складывается ситуация, когда людей мотивирует то, что они сами себе придумали. То, что им ближе и понятнее. Это тоже очень круто работает в молодом коллективе.

Некоторые сотрудники, которые все-таки уходят из нашей компании, потом сильно ностальгируют по такому принципу.

Бюджет на ошибку. Наша отрасль очень быстро развивается — нам некогда долго думать, нам нужно все время принимать решения. Да, это может отражаться на их качестве. Но у нас работает принцип — лучше быстрее принять решение, так же быстро увидеть ошибку, если она есть, и исправить. В нашей отрасли мы часто принимаем решения впервые.

«Семь раз отмерь - один отрежь» - это в нашем офисе лучше не произносить.

Мы приветствуем любые инициативы и эксперименты.

Когда-то, лет 10 назад, мы вместе с закупщиками делали новый заказ по бытовой технике, и кто-то проставил неверное количество напротив одной очень дорогой соковыжималки. Для небольшой, финансово не окрепшей компании это казалось серьезной проблемой. Но через неделю мы осознали, что эта соковыжималка стала хитом продаж. И это не только определило мой принцип оценки ошибок, но и в целом поменяло алгоритмы закупок и подбора ассортимента. Сегодня негативный результат мы никогда не оцениваем негативно.

Да, у нас есть бюджет на ошибку. Но это не какая-то строчка в отчете о прибылях и убытках. Это наш подход, принцип. Это свобода, которую мы предоставляем нашей команде. Они это ценят и не боятся ошибаться. Это разжигает предпринимательский дух, это помогает зарабатывать нам деньги. И мотивирует тех людей, которые вместе с нами делают наш бизнес эффективным. Но при этом все понимают, что самостоятельность, доверие — это дополнительная ответственность.

Власть тем, кто делает бизнес. Я часто слышу, что в некоторых компаниях главный бухгалтер — это финансовый контролер, который решает, что и как делать. И диктует это предпринимателю. У нас не так. Мы зарубили это на корню. Власть у тех, кто делает бизнес — у проактивных отделов. Мы говорим главному бухгалтеру, что нам нужно, и нас не волнует, как она это проведет.

Конечно, как-то в меня кинули актом по кальян-сервису, который мы заказывали для очередных переговоров — главный бухгалтер отказывалась списывать это как статью расходов. Но один раз — ладно. Больше — нет.

Такая культура позволяет экономить. А когда у сотрудников есть самостоятельность в принятии того или иного решения, это опять же порождает дополнительную ответственность.

Куда направить активность и проактивность бухгалтеров, финансовых специалистов? Например, на контроль внешних партнеров, контрагентов — их вряд ли получится мотивировать горящими глазами и им не так важно оставаться в go-go.

Регламенты убивают go-go. Я еще раз подчеркну: каждый раз, когда тот или иной процесс в нашей компании приходится регламентировать, я сильно расстраиваюсь и воспринимаю это как поражение. Несмотря на наш объем и масштаб, 13 лет мы, по сути, работали без бюджета. И только когда началась наша новейшая история с инвестиционным фондом, мы начали делать бюджеты. Но для некоторых отделов это носит, можно сказать, слегка рекомендательный характер. И эту ценность я очень защищаю. Да, для некоторых процессов бюджет обязателен. Но для тех, кто развивает бизнес, создает новые направления, это полностью тушит пожар.

Недавно я узнал, что в некоторых компаниях, чтобы сотруднику получить новый рабочий стол или монитор для работы, нужно потратить несколько недель и пройти несколько согласований и аргументаций. Я надеюсь, в нашей компании такого не будет никогда. Если тебе нужен монитор, ты идешь к системному администратору и берешь монитор. Это занимает 5 минут. Захотел поменять ноутбук — поменял ноутбук. И это тоже дополнительная самостоятельность, которая порождает ответственность. При этом никто этим не злоупотребляет.

Конечно, и у нас есть отделы, которые предполагают регламент. Это те, кто работают с клиентами или сильно загружены процессами: склад, доставка, call-центр. И, конечно, у определенных специалистов должны быть скрипты, регламенты.

Но остальными отделами нужно управлять через ценности — KPI там лишь для оценки результатов.

Такую философию, такую корпоративную культуру невозможно купить или списать. Ее невозможно придумать или навязать сверху. Эта корпоративная культура должна вырастать из истории компании, из истории лидеров, из убеждений и ценностей главных действующих лиц. И, конечно, нужно любить своих сотрудников и вдохновляться ими — это круто окрыляет.

И напоследок: