21vek.by продал блокирующую долю фонду «Зубр Капитал». Участники сделки рассказывают, что будет дальше

Фонд Zubr Capital Fund I (управляющая компания «Зубр Капитал») и 21vek.by объявили о заключении партнерства. Фонд стал одним из акционеров онлайн-гипермаркета, проинвестировав в его развитие. Сделку по продаже 21vek.by своей доли можно назвать знаковой для всего белорусского сегмента e-commerce.

«Про бизнес.» встретился с участниками сделки и задал им несколько вопросов. Раскрываем интересные подробности о том, как стороны пришли к партнерству и о будущих планах.

Зачем 21vek.by продал долю?

Сергей Вайнилович, сооснователь, руководитель 21vek.by:

— Наша сделка с «Зубр Капитал» является первопроходцем и в отрасли, и в принципе таких сделок в Беларуси единицы. Безусловно, это отражает и состояние экономики, и состояние рынка.

А первопроходцем всегда приятно быть.

Основная причина — стратегическая. Поиск стратегического партнера в будущем. Последние 12 лет мы настолько, если можно так сказать, уверенно росли, что в какой-то момент стало скучно. Мы захотели более активного развития. За последние 5 лет средний годовой рост дохода, в долларах США, был на уровне 19%. Даже несмотря на то, что 2015 за счет девальвации национальных валют в России и Беларуси был непростым.

После окончания МВА я сформулировал 3 конечные цели (подхода к амбициям собственника):

1. Я занимаюсь бизнесом потому, что мне это нравится. Это хобби.

2. Построение империи, захват рынка и передача всего этого по наследству.

Собственно, с точки зрения империи, в Беларуси многие бизнесмены ищут «голубой океан». Это, конечно, круто, но здесь в принципе нет никакого океана за счет компактности рынка. Т.к. мы связаны с физическим товаром, мы это сильно ощущаем. Не думаю, что можно говорить об империи на столь компактном рынке.

3. Третья цель: выйти из бизнеса через продажу. Считается, что в этом моменте можно заработать, наверное, самое большое вознаграждение. И, собственно говоря, это и есть законченный цикл построения компании. Сначала была идея, потом она превратилась в стартап, который бурно рос и развивался. Было получено подтверждение от рынка, что это уже самостоятельный бизнес. И продажа доли инвестору лишний раз показывает, что это кому-то нужно. Наверное, любой человек, не важно, бизнесом он занимается или творчеством или чем-то еще, получает основное наслаждение после доказательства, что это еще кому-то нужно кроме него.

Третий подход представляется для меня как законченный цикл, очень долгоиграющий. Возможно, это будет ближе к 20-летнему периоду компании.

Со своей стороны могу сказать, что нынешнюю сделку я рассматриваю как следующий шаг в нашем развитии. Далее я бы очень хотел, чтобы мы вместе с новыми партнерами двигались к конечной цели — продаже бизнеса, методично, поэтапно.

Рост рынка. Мы считаем, что компания находится на том этапе развития рынка, когда он абсолютно готов к росту. Прямо сейчас. Было бы глупо это не использовать. 5 лет назад рынок был более флегматичным.

Привлечение финансов является крутым акселератором, это придает динамичное, более активное развитие бизнесу.

Компетенции команды 21vek.by. Компания находится на стадии, когда она доказала свои компетенции, свой успех на рынке. Но мы по-прежнему в гоу-гоу периоде, хотя 12 лет — это уже немолодой период для бизнеса в Беларуси. Нас оставляет на этом этапе трендовая отрасль. Если б мы работали в другой сфере, навряд ли бы остался такой запал.

Мы первые, кто начал инвестировать в склад с запасом товаров. Мы первые, кто вводили новые сервисы, новые функционалы, и после 5−7 лет я этим по-прежнему горжусь.

Финансовая устойчивость. Все эти годы мы точно обгоняли отрасль — у нас были периоды, когда мы росли по выручке на 60% и более. Но это неэффективно — очень сильно выматывает, падает сервис. Финансовое состояние компании в эти периоды оставалось стабильным, но инвестиции в капитализацию компании, в сервис не приносили положительный финансовый результат.

Наверное, нельзя все время обгонять отрасль — она имеет свое ускорение, и нельзя расти выше.

Сотрудничество с сильным финансовым партнером — это еще и хеджирование рисков. Дополнительная финансовая устойчивость. Любой бизнесмен на определенном этапе должен про это задуматься: хочется иметь партнеров, которые разделят и финансовые риски, и риски негативных рыночных моментов.

Последние два года были для белорусских компаний показательными в этом плане. Разделение рисков дает больше смелости, больше возможностей для каких-то инвестиций, больше финансового развития.

Чем больше масштаб бизнеса, тем больше он должен принимать в хорошем смысле слова «инертности» — стабильности, устойчивости.

Smart money. У нас с партнерами был этап в развитии, который мы называем self-made man. Мы построили бизнес сами. Да, мы получили бизнес-образование, но что касается меня, я ни разу не работал наемным сотрудником. У меня несколько лет назад не было понимания, опыта в корпоративном управлении. Но на определенном этапе этот опыт может послужить дополнительным фактором стабильности. Мы отлично знаем, как формировалась команда фонда «Зубр Капитал» и компаний, которые в него входят и входили — «Атлант-М», «Атлант Телеком», МТБанк. Они известны четкой корпоративной структурой.

И мы понимали, что, наверное, надо перенять в т.ч. и корпоративное управление, экспертизу в стратегии, клиентинге.

Укрепление репутации. Один из соинвесторов фонда — ЕБРР. Это говорит рынку, потребителю, партнерам, команде о том, что мы соответствуем международным стандартам как объект инвестирования, стандартам прозрачности ведения бизнеса.

Для нас важна репутация. Интернет-торговля воспринималась в Беларуси как серая зона бизнеса. Мы с первого дня решили построить весь бизнес, дистанцируясь от этих болевых точек, проблем.

Как проходила сделка и чем будут полезны инвестиции «Зубр Капитал»?

Андрей Филон, старший инвестиционный менеджер

— Фонд Zubr Capital Fund I, который мы создали в конце прошлого года на $ 50 миллионов, нацелен на инвестирование в белорусские компании. Мы стараемся финансировать растущие бизнесы, как правило, лидеров в своем сегменте. Е-commerce как раз такой сегмент. Мы в свое время изучили все рынки и все отрасли и увидели, что эта сфера молодая, но быстрорастущая. Невзирая на кризисы и девальвации, она ежегодно прирастает в долларах.

Анализируя этот рынок, мы привлекли ведущего российского эксперта — компанию Data Insight. Она проанализировала белорусский сегмент e-commerce, в 2016 обновила прогноз на 7 лет вперед.

По оценкам Data Insight, сегмент будет расти на 10−15% в год, без учета торговли невещественными товарами, такими, как, например, туруслуги, кросс-продажи и пр.

Соответственно, мы поняли, что сегмент наш.

Также могу сказать, что 3 года назад «Зубр Капитал» поехал на тренинг к израильскому гуру маркетинга. Эксперт рассказывал, что сейчас в мире самое дорогое — это данные. Потому что на их основе можно делать кастомизированный сервис, анализируя потребительские предпочтения. А Интернет позволяет собрать много данных об одном клиенте. И, соответственно, это самое дорогое что можно продать. Так мы начали искать компании, у которых есть данные.

Одновременно с этим процессом, несколько лет назад 21vek.by начал искать инвестора. Компания привлекла инвестиционного консультанта, который помог разработать первую финансовую модель, более-менее пригодную к оценкам инвестора. И посмотреть на свою компанию с точки зрения инвестиционного кейса.

Вот так 2 года назад завязался диалог между нами. Мы соприкоснулись с онлайн-гипермаркетом и увидели, что это не только лидер рынка, но еще и компания, которая на всякий случай собирала все данные о своих клиентах, об их транзакциях. Но пока в силу неразвитости рынка, занятий другими важными вещами, еще не занялась персонализацией товарных предложений этим клиентам.

Сначала у нас был период «принюхивания», т.е. первая итерация… Даже не переговоров, а понимания интересов друг друга. Потом на полгода-год мы взяли паузу и сделали вторую итерацию. И после этого мы поняли, что можем сформировать ZoPA (Zone of possible agreements), зону возможного соглашения о сотрудничестве. «Положили» это все на бумагу и подписали предварительный договор, протокол о намерениях.

Условия сделки. По нашим графикам, сделка слегка затянулась. Мы не закрыли ее в конце 2016. Зато 21vek.by подрос, получил хороший результат за прошлый год. Компания справедливо пришла к нам с предложением немножко пересмотреть условия партнерства. Это было справедливое предложение. И сейчас мы пришли к окончательным договоренностям. Это стандартная с точки зрения нашего фонда сделка: мы традиционно инвестируем в коридоре от $ 3,5 до 10 млн. При этом мы вкладываем средства в блокирующий, но не контрольный пакет. Инвестируем в рост и развитие, становимся полноценным участником в стратегическом управлении бизнесом, через представителей «Зубр Капитал» в Совете директоров компании.

Что изменится в компании после сделки? Компанию учредители развивали сами, со студенческой скамьи. Несмотря на то, что ее бизнес довольно большой, внутренние процессы в хорошем смысле на «стадии тусовки». Сейчас важно переходить на новый уровень системного, процессного бизнеса — чтобы устоять в системном росте, при большом количестве задач, надо переводить их в процессы — например, отладить процесс принятия решений. Это то, чем менеджеры «Зубр Капитал» занимались в «Атлант-М», «Атлант Телекоме», МТБанке.

Формирование корпоративного управления в компании начнется с создания Совета директоров. Он будет состоять из 5 человек: основателей компании и представителя нашего фонда. Будет сформирована квартальная отчетность, которую рассмотрим на первом заседании.

Также мы будем выстраивать коммуникации с комитетами, созданными при стратегическом органе — Совете директоров, и с исполнительным органом в виде генерального директора (операционный блок).

О Smart money. Уже на этапе due diligence (аудит компании перед сделкой), мы привлекли еще одного эксперта из России. Он профессионал высокого уровня, проработал в большом количестве российских интернет-компаний на топовых позициях. По его мнению, сейчас будет развиваться подход, который можно назвать СRM 2.0 (по примеру Интернет 2.0, Веб 2.0). Раньше данные в CRM были в виде «карточек» клиентов и реализованы в виде интерфейса (фронт-энда) для клиент-менеджеров. Менеджер, заходя в базу данных, видел данные по клиенту: день рождения, предпочтения клиентов и т.д.

Сейчас CRM 2.0 — решение, работающее на основе Big Data: нет интерфейса — только бэк-энд. Есть база данных на ваших клиентов и их транзакции. И, скорее, результат работы такого CRM — это автоматическое формирование персонализированных предложений и действий с клиентами.

Вот это сейчас можно назвать современной CRM, а не какую-то внешнюю оболочку и среду, зачастую используемую в В2 В бизнесах. Зная, что у 21vek.by несколько сот тысяч постоянных клиентов, мы поняли, что такой подход и надо использовать — не заниматься старыми СRМ, а при небольших инвестициях получить более эффективный инструмент работы с клиентами. Это и будет одно из первых наших Smart money, которые мы будем вносить.

Одно из условий сделки — разработать системную, полноценную стратегию в компании. Мы договорились, что наймем консультанта, который посмотрит на нее сторонним взглядом. Потому что у собственников есть ряд стратегических альтернатив. Надо собрать их в одну, оценить их, выбрать те, которые можно легче, с меньшими рисками реализовать. От которых получится максимальный результат.

А что будет с 21vek.ru и развитием на других рынках?

Сергей Вайнилович:

— В начале 2017 начал работать сайт интернет-магазина 21vek.ru. Сейчас он находится в планово-тестовом этапе, осуществляетя доставка со склада в Минске по Москве и Московской области. Удаленность российской столицы от нашей — 700 километров. С той проблемной логистикой, которая есть в России, доставка со склада в Минске вообще не проблема.

До середины года мы хотим наработать опыт работы в России. И определиться со стратегией присутствия. Мы хотим понять свои силы. Российский рынок очень большой, и чтобы открывать рот на какую-то долю, надо заходить с принципиально другими инвестициями. Не в разы, а десятки раз больше.

Пока я не могу сказать, какими будут эти планы — амбициозными или нет. В первую очередь нет уверенности, что мы можем добиться таких же успехов, как в Беларуси. А меньшие успехи не будут мотивировать. И это надо понимать четко.

Приоритет в любом случае — Беларусь. Скорее всего, мы будем воспринимать российское направление как дополнительный доход, для улушения некоторых финансовых показателей. Часто в России заканчивается какой-то товар, а у нас он остается — при SKU в 100 тыс. ассортимента некоторые позиции выходят из товарного цикла или наоборот, «заходят» туда. И на этом можно зарабатывать: улучшать, например, непрямые KPI компании: оборачиваемость склада, показатель оборота с определенным поставщиком, по товарной группе.

Учитывая, что мы имеем дело непосредственно с физическим товаром, — логично, что мы рассматриваем только страны Таможенного союза:

• Чтобы рассматривать другие рынки, надо обладать уникальностью товара. Большинство же нашей продукции предназначено так или иначе для Восточной Европы. Ни один из производителей не локализовал ее для других рынков
• Также стоит учитывать локальные особенности в сертификации. Если в Беларуси платится нулевой НДС — значит, где-то должен платиться ввозной НДС. И это происходит через регистрацию компаний. Это не так просто сделать даже среди стран Таможенного союза: Казахстан, Россия, Армения
• Кроме того, все страны, кроме России, имеют большие логистические проблемы.

Поэтому, говоря о других странах ТС, не о России, скорее всего мы можем говорить про доставку товара в узком ассортименте. Может быть, белорусского производства. Причем логистически это должен быть негабаритный товар. Например, есть отличные белорусские матрасы — но даже сам производитель понимает, что это как асфальт. Его можно производить не более чем за 150−200 километров от места укладки. Для матрасов логистическое плечо считается в 1000 километров. Дальше не имеет смысла везти, надо строить свой завод. Логистическое плечо имеет значение практически для всего габаритного товара.

Андрей Филон:

— Говоря о развитии на другие рынки, можно говорить о масштабировании не бизнеса, а модели.

Если мы в рамках разработки стратегии сможем выкристаллизовать какую-то уникальную бизнес-модель, ее можно масштабировать на рынки. И формировать структуры по закупке, по логистике, которые не будут работать через белорусских поставщиков.

Скоро на «Про бизнес.»: как онлайн-гипермаркет 21vek.by покупал домен 21vek.ru. История от Сергея Вайниловича