Подчиненные говорят ему всю правду в лицо — а он и рад. Это вообще нормально?

Подчиненные этого предпринимателя — для него практически бизнес-партнеры. С ними он советуется, с ними принимает решения, им делегирует новые направления. И да, буквально заставляет говорить ему в лицо, если он не прав. И это приносит результаты. Какие? Игорь Тишков, основатель сервиса по поиску репетиторов PROTUTOR.by и постоянный участник нашего образовательного проекта «Бери и делай!», поделился своим подходом и примерами.

— За 10 лет, что я работаю в должности руководителя, через меня прошло довольно много сотрудников. Я руководил компаниями от 3 до 45 человек, провел более 1000 собеседований, принял около 300 человек на работу. Тогда, в далеком 2009 году, мне тоже было тяжело делегировать задачи и уж тем более принимать во внимание мнение подчиненных. Я считал, что только руководитель может все знать.

Со временем мое мнение начало меняться. Я стал больше времени уделять команде, ее формированию и мотивации. Веру в то, что я все делаю верно, укрепили во мне спикеры образовательного проекта «Бери и делай!». Именно там я впервые услышал, что так же поступают многие руководители, даже довольно крупных компаний, где работает 200−300 человек.

Как-то на одном из событий проекта я задал вопрос Александру Панькову, основателю и управляющему партнеру Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», постоянному спикеру «Бери и делай!»: «Что, если у меня всего 5 сотрудников — как разрабатывать стратегию развития?» На что получил ответ: «Так это и хорошо, разрабатывайте стратегию вместе с сотрудниками. Представьте, как они будут замотивированы, когда руководитель начнет обсуждать стратегию с ними». Эта фраза сильно врезалась в мой мозг. Я начал еще больше работать в этом направлении.

Слышать, что я не прав — зачем мне это нужно

Я буквально заставляю своих сотрудников говорить мне все, что они думают обо мне и нашей работе. Прямо в лицо говорить мне, если я не прав. Я всем доношу, что иначе наше общее дело будет хромать, ведь я такой же человек, который допускает ошибки. Мы еженедельно созваниваемся, я рассказываю результаты за неделю, ставлю задачи, делюсь провалами и победами, обязательно спрашиваю мнение каждого.

Я считаю так: не старайтесь показать себя супердиректором, который не допускает ошибок. Примите сами и расскажите всем тот факт, что вы обычный человек, что вы можете допускать ошибки и что вам так же нужна помощь ваших сотрудников, как и им — ваша. Поверьте, все равно все это понимают, но боятся сказать.

На прежнем месте работы мое предложение (несмотря на то, что я был директором) обязательно должно было пройти через руководителей отделов и рядовых сотрудников. Бывали случаи, когда сотрудники наталкивали меня на отмену решения.

Пример. На моей прошлой работе руководитель отдела продаж обратил внимание, что много времени тратится на то, чтобы найти для клиента исполнителя. А это может делать человек не с самой высокой квалификацией. Мы наняли сотрудника на небольшую ЗП, а наши специалисты по работе с клиентами смогли увеличить количество звонков на 20−25%, тем самым увеличив продажи.

Второй пример. Я разрабатывал новую систему для репетиторов. Только на обдумывание у меня ушло несколько месяцев. Я разбил задачу на несколько этапов и каждый обсуждал с коллегами. Несколько идей коллег я реализовал.

Негативные примеры в моем прошлом тоже бывали. Однажды один из учредителей предложил внедрить новый инструмент маркетинга. Мы с сотрудниками проанализировали его и вынесли решение — внедрять нельзя. Но учредитель заставил нас это сделать. Мы потеряли около $ 2000.

Второй негативный пример. Компания, где я был директором, управляла крупным российским проектом. Проект был довольно старый и имел не очень привлекательный личный кабинет. Я решил его облагородить с минимальными вложениями. Когда об этом узнали учредители, то запретили мне это делать, но спустя 2 недели все же дали добро. Но было решено переделать личный кабинет полностью! Сделать его адаптивным и современным.

И мы сели рисовать прототипы, я и учредитель. Это был, пожалуй, самый дорогой урок в моей жизни. За 2 недели мы сделали прототипы, ни разу не посоветовавшись ни с одним из сотрудников. Сделали дизайн по цене хорошего автомобиля, а когда начали разрабатывать кабинет, то оказалось, мы не учли 30−40% функционала, который был критичен. Нам пришлось на ходу доделывать дизайн, переверстывать, переделывать целые блоки. Внедрение затянулось на 3 года! А цена только одной работы сотрудников выросла раза в два. Все 3 года этот кабинет разрабатывал недешевый программист, тестировал его отличный тестировщик, а руководители отделов потратили сотни часов.

Как дать возможность себя проявить

Все сотрудники знают, что ко мне надо приходить с уже готовыми идеями, а не просто с вопросом. Есть проблема — значит, надо продумать 2−3 варианта ее решения. Я стараюсь привить ответственность, чтобы коллеги не ждали от меня решений, а могли сами решить любой вопрос:

• Даю новые задачи, с которыми мы ранее не сталкивались
• Не дергаю по каждому пустяку
• Даю возможность ошибиться.

Пример. Надо было собрать базу репетиторов по новой схеме. Я полностью доверил это сотруднице. Она работала полтора года в должности специалиста по работе с клиентами и четко понимает, кто нам нужен. Но все же подбор репетиторов для нее — это новая работа, и она с ней отлично справляется.Я давно заметил: некоторым людям надо увеличить ответственность — и тогда они начинают работать на полную мощность.

А еще я просто уважаю тех, кого нанял. Не говорю, что они идиоты, не кричу, не ругаю за ошибки, не штрафую, не наезжаю. Ведь это именно я набрал команду, и если я считаю ее плохой, то это только мой косяк. Помню, как Александр Паньков сказал на эту тему примерно следующее: «Когда я прихожу в компанию с аудитом, и владелец говорит, что у него сотрудники „криворукие калеки“, я говорю — пойдем покажу проблему. И отвожу его к зеркалу».

Читайте также тезисы выступления Александра Панькова: «Если ваши сотрудники идиоты — кто набрал их в компанию?»

Что мне дает такой подход

1. Ответственность и инициативность команды. Я получаю не просто сотрудников, а партнеров, которые так же горят проектом и хотят его развивать. Далеко не все могут запустить свой бизнес, но в такой компании, как моя, люди будто бы развивают бизнес, при этом ничем не рискуя.

2. Сплошной мозговой штурм. Гораздо лучше, когда думает не один человек, а 6.

3. Свободное время. Я сильно себя разгружаю. Не так давно мне надо было отлучиться на неделю. Я почти не выходил на связь, но знал, что работа идет, клиенты обслуживаются, косяков нет и никто не халтурит. В мое отсутствие сотрудники обработали более 100 заявок и привели около 40 новых клиентов.

В завершение приведу пример достижения, которое, на мой взгляд, было бы невозможно без такой атмосферы в коллективе. В 2018 году я начал внедрять новую бизнес-модель и для начала не стал дорабатывать внутреннюю CRM, а выстраивал самый что ни на есть MVP. Функционала катастрофически не хватало, для его замены мы внедрили огромные excel-таблицы. Не было системы выставления счетов и контроля выплат репетиторам, не хватало преподавателей. Мы меняли несколько схем работы с преподавателями, системы монетизации и прочее.

Это было очень неудобно и длилось месяца 3−4. И продолжается до сих пор, только в менее жесткой форме. Но знаете что? Никто из сотрудников не уволился, не саботировал работу. Все дружно прошли сложный этап. А благодаря новой модели мы увеличили доход с заявки в 6 раз по сравнению с прошлым годом, при этом не увеличивая цену для учеников:)

Комментарий эксперта

— Большинство руководителей проходят через стадию, когда руководитель думает, что только он может принимать правильные и эффективные решения. Это может затянуться, и тогда сильные, инициативные сотрудники начинают покидать компанию. Но если бизнес растет, то «одинокого рейнджера» начинает не хватать на все решения. Очень быстро бизнес упирается в потолок компетенций и физических возможностей руководителя. И если не осознать это, бизнес начинает притормаживать в своем развитии.

Делегируя, вы решаете ряд задач:

• Развиваете сотрудников
• Вовлекаете в решение задач компании
• Высвобождаете свое время для решения перспективных и стратегических задач
• Увеличиваете эффективность бизнеса в целом.

Прокомментирую несколько моментов из рассказа Игоря более подробно:

1. Заставлять сотрудников говорить вам о ваших промахах уже похоже на ритуал. Сделайте мягче, без принуждения. Например, в одной компании есть «ночь факапов», на которой все, начиная с собственника, в непринужденной обстановке с бокалом вина или виски рассказывают о своих ошибках в проектах. Подчеркну, что первые лица делают это первыми. Или сделайте единую процедуру разбора — как сильных решений, так и ошибочных. Но когда я слышу фразу «буквально заставляю сотрудников говорить мне все, что они думают обо мне и нашей работе», то на ум приходит абсурдное усиление ситуации.

2. Частое упоминание проблем, ошибок, сбоев не сделает ваших сотрудников более счастливыми. Как говорится, всему свое время. Делайте акцент на успехах, об ошибках не забывая.

3. Не все задачи надо «штурмовать». Рабочая группа — это самый дорогой инструмент, если считать человеко-часы. Если простые, рутинные задачи мы будем пропускать через этот инструмент, то порой будем терять и время, и деньги.

4. Не забывайте советоваться не только с сотрудниками, но и с вашими клиентами. Клиентский опыт бесценен. Привлекайте ваших лояльных клиентов к решению клиентских задач.

5. Требовать от сотрудников приходить к руководителю с идеями, а не просто с вопросами — это отличный ход. Но не забывайте, что в компании есть и ученики (пришедшие на должность 1−3 месяца назад), и с ними лучше работать через вопросы. Заданные ими вопросы позволят понять, как глубоко они изучили технологию работы вашей компании.

Уже завтра, 28 февраля, лучшие спикеры всех сезонов «Бери и делай!» ответят на самые наболевшие вопросы собственников и руководителей бизнеса. Среди них — Александр Паньков, который специально для участников события собрал 20 лайфхаков менеджмента на каждый день. Не упустите последние билеты!

Генеральный партнер проекта — Альфа-Банк (Беларусь)