Узнайте, какой план придумал новый директор Куфара, чтобы поладить с командой

Смена руководства — стресс и для сотрудников, которым нужно привыкать к незнакомому менеджеру, и для управленца, который оказывается в новых для себя условиях. Как без проблем вступить в новую должность и поладить с командой — своим опытом делится Артем Рабцевич, директор площадки объявлений Kufar.

Справка «Про бизнес». Предшественником Артема Рабцевича был Михаил Сендер — именно он запустил проект Куфар в Беларуси, придумал название ресурса и собрал команду. В 2017 году Михаил принял решение покинуть компанию, чтобы вернуться к Швецию. На посту директора его сменил Артем Рабцевич, экс-директор «Онлайнера».

Читайте также: «Идеальный английский, кастинг в Барселоне, и не подонок». Как нанимают топ-менеджеров — опыт Куфара

— Переход в новую компанию для управленца — это как смена школы: вы должны себя зарекомендовать. Если с первого дня будете «задираться» с лидерами, никогда не преуспеете. Чтобы избежать сопротивления со стороны старой команды и расположить к себе сотрудников, нужен план действий.

Что нужно сделать еще до того, как вы придете в новый коллектив:

• Выяснить, почему в компании открылась позиция руководителя: бывший менеджер не оправдал ожиданий, директор и собственники разошлись во взглядах, предыдущий управленец решил заниматься собственным проектом и т.п.
• Узнать о неформальных лидерах в коллективе — они есть в любой компании.

В зависимости от полученной информации определите для себя возможные варианты действий. Я предположил, что события могут развиваться по одному из нескольких сценариев:

1. Вы приходите на место лидера, которым все восхищались. Так произошло в моем случае — прежний CEO задал очень высокую планку, и его уход из компании для многих стал трагедией. Сотрудники сравнивали меня с Мишей, а для меня важно было правильно среагировать на такое сравнение.

2. Активный руководитель приходит в «застойный» коллектив. Когда вы приходите в компанию, в которой не принято активно работать, и наводите собственные порядки, люди сопротивляются изменениям.

3. Старый руководитель уводит за собой всю команду. Когда собственники и менеджер расстаются не в лучших отношениях, руководитель может забрать лучших сотрудников в новую компанию. Вам придется искать новых специалистов или работать в команде, которая настроена к вам негативно.

4. Вам приходится менять команду — если старая команда себя скомпрометировала. Полная смена команды — нередкая ситуация в бизнесе, будь то спорт, издательское дело или разработка приложений.

5. В компании уже есть сильный лидер, который претендовал на ваше место. Даже если вся команда принимает вас хорошо, неформальный лидер может продолжать ставить ваш авторитет под сомнение.

6. Вы приходите на место очень слабого руководителя, «разгребать бардак». Если вы — компетентный и известный в своей отрасли управленец, от вас будут ожидать чуда. Вам придется управлять ожиданиями коллектива, в том числе завышенными.

Основные сложности

В моем случае, например, подходил первый сценарий. Поэтому у меня было четыре основных ограничения:

• Нужно управлять большой группой людей, с которыми я никогда раньше не взаимодействовал — я не знаю, что их огорчает, а что мотивирует
• Люди меня не знают и, скорее всего, воспринимают скептически
• Сотрудники были привязаны к предыдущему директору, сравнивают меня с ним
• Было опасение, что меня примут хуже, чем других кандидатов, ведь я работал на конкурента. К счастью, оно не оправдалось — коллектив меня встретил хорошо, как человека, который является носителем другого, но полезного опыта.

Как преодолеть ограничения

Когда тебя сравнивают с предшественником, важно не включаться в сравнение и не пытаться доказать, что ты настолько же хорош. Поэтому у меня никогда не было цели показать, что я лучше Миши.

Сделать все по-своему было для меня единственным подходящим вариантом.

Вот что я сделал в течение месяца в новой должности:

1. На первой встрече с коллективом рассказал, кто я и что могу предложить компании. Там же честно сказал, что не буду копировать методы Миши.

2. Попросил HR-менеджера неформально выяснить реакцию обо мне со стороны каждого сотрудника. Из той информации, которую я получил, я сделал выводы и изменил некоторые моменты в своем поведении.

3. Провел 360° assessment-тест среди непосредственных подчиненных (линейных менеджеров). Это особый анонимный опросник, который позволяет выяснить, что сотрудникам нравится в работе, а что нужно улучшить. Это помогло мне скорректировать свой стиль управления. Например, я по складу характера более сдержанный, чем Миша. Поэтому реже, чем он, хвалил сотрудников и реже давал фидбек. После теста я понял, что сотрудникам не хватает обратной связи от меня, стал больше общаться с командой.

360°-опросы стоит делать не только тогда, когда вы вступаете в новую должность — к ним рекомендую обращаться регулярно, чтобы держать руку на пульсе настроений в компании.

4. В течение месяца я организовал встречи с каждым из линейных менеджеров. На встречах я делился планами развития всей компании и отдельных направлений, советовался с менеджерами. В том числе объяснял, почему то, что я редко даю фидбек, не означает, что я не ценю проделанную работу.

5. Попросил менеджеров отделов рассказать, как относятся к кадровым изменениям их сотрудники. Это было сделано для того, чтобы понять настроение каждого. Плюс те из менеджеров, кто постеснялся задать вопросы лично, могли направить их как вопросы от своих отделов.

6. Узнал и проанализировал все механизмы в компании: коммуникацию, бизнес-процессы, инструменты, которые используются для постановки задач. Определил, что мне нравится, а что я хотел бы изменить.

7. Рассказал об изменениях, которые планирую сделать, в какие сроки они произойдут и почему это важно.

Что поможет быстрее освоиться на новом месте

Знание отрасли. Если вы знакомы с бизнес-направлением и понимаете правила игры на рынке, то сможете быстрее отличать главное от второстепенного и концентрировать усилия на том, что важно.

Переходный период. Несколько месяцев мы с Михаилом Сендером работали вместе. За это время Миша смог передать все дела, а я познакомился с командой и функциями каждого сотрудника.

Структурность мышления. Оцените то, что есть, найдите узкие места и придумайте, как связать разнородные элементы в работающую систему.

Планирование и способность прогнозировать. Уже в первые дни вашей работы стоит выяснить, какие цели перед вами стоят, в какие сроки и с помощью каких ресурсов их нужно достичь. Не стесняйтесь задавать вопросы вашему предшественнику или владельцам бизнеса. Когда вы все выясните, создайте свой план А, а затем — план Б.

Чего не стоит делать в первый месяц работы

1. Быть категоричным и навязывать новые правила игры. На первом этапе ваша задача — мягко советовать и предлагать коллегам изменения. Объяснять, почему они важны и как помогут сделать работу проще. Если будете давить, столкнетесь с сопротивлением.

2. Сравнивать себя с предыдущим руководителем. Наш мозг устроен так, что прошлое всегда кажется лучше, чем настоящее.

У феномена есть даже свое название — эффект «безоблачного прошлого» или «розовой ретроспекции». Поэтому как только вы сравниваете себя с предыдущим управленцем, вы проигрываете.

3. Руководствоваться только своим мнением. Нужно согласиться с мыслью, что вы об этой компании знаете гораздо меньше, чем сотрудники, которые работают здесь давно. Дайте себе время, чтобы войти в курс дел, советуйтесь с менеджерами. Это выгодно для двух сторон: вы получаете ценную информацию, а сотрудники — мотивацию и понимание того, что их мнение важно.

Чего я добился за год руководства площадкой

• Куфар вырос в 1,5 раза как в выручке, так и в аудиторных показателях 
• Команда увеличилась на треть, что позволило нам быстрее реализовывать новые проекты (мы выпустили 2 новых продукта — Куфар Недвижимость и Куфар Авто, реорганизовали структуру компании и ввели новую систему управления задачами) 
• Уровень удовлетворенности сотрудников по независимому опроснику Employee Engagement Survey вырос на 5% к уровню прошлого года. Сегодня он составляет 85% — это очень высокий показатель, и мы не планируем останавливаться на достигнутом.