«Танго» конструкторов с инженерами. Как повысить эффективность производства, кейсы компании «Технотон»

Улучшая не только технологию производства, и но взаимоотношения между разными подразделениями, командами, бизнес становится более гибким и конкурентным. Об этом, выступая на Hardware Congress#1, рассказывал Александр Каплунский, директор СП «Технотон». Он привел несколько интересных примеров из опыта своей компании.

Партнером конгресса выступило Адвокатское бюро «Сысуев, Бондарь, Храпуцкий СБХ».

Компания «Технотон» была создана в 2000 году. Бизнес начинался с разработки и производства терминалов GPS-мониторинга транспорта, датчиков уровня и счетчиков-расходомеров топлива. Позднее компания сконцентрировала свое внимание на решении задач контроля топлива и анализа данных CAN-шины. Продукция «Технотон» поставляется на рынки СНГ, Евросоюза, Азии, Латинской Америки и Африки (всего более 140 стран). Среди крупнейших потребителей такие компании, как РЖД, «Газпром», «Роснефть».

— Скажу сразу: я считаю, что во всей цепочке маркетинг-производство-продажи-сопровождение, производство самый простой сегмент. По опыту нашей компании найти хорошего маркетолога гораздо сложнее, чем наладчика. У нас сохранилась инженерная школа. Есть вузы, которые выпускают кадры для производства.

Тем не менее, в производстве есть свои нюансы. Поделюсь несколькими примерами из опыта нашей компании, которые помогли наладить работу более эффективно.

Какие работы можно отдавать на аутсорсинг

Вопрос, который возникает у многих предприятий: что делать с глубокой спецификацией (когда основная часть комплектующих для готового изделия производится самостоятельно). Я считаю, что таким производством заниматься неэффективно, нецелесообразно, потому что оно напоминает натуральное хозяйство (хотя, конечно, бывают примеры, которые показывают обратное).

В чем проблема такого «натурального хозяйства»? Первая проблема в том, что получается длинный цикл производства. Как в сказке: чтобы испечь пирожок, надо было сначала собрать пшеницу, потом пойти к яблоне и так далее. Нужно все время бегать. И до готового пирожка далеко.

Во-вторых, предприятие становится не очень гибким. Например, приборостроительная компания решила создать собственное производство: лить пластмассовые корпуса. Прекрасно. Закупается машина, делаются пресс-формы, все сначала развивается хорошо. А через год конструкторы вносят изменения: «выкатывают» корпус, изготовленный из алюминия. И оказывается, что надо либо покупать новую машину, либо отказаться от новых моделей ради старых. Это сковывает, связывает предприятие.

Поэтому в операциях, которые находятся очень глубоко в спецификациях — например литье заготовок — нецелесообразно держать все процессы у себя. Надо отдавать их на аутсорсинг.

Какие операции выполнять приборостроительной компании самостоятельно? Те, которые направлены на развитие ключевых технологий. Именно они создают добавочную стоимость. В нашем случае это процедуры проверки расходомеров, калибровка, контроль качества.

Например, мы рассчитали, что мехобработку изделий на 70% можем отдавать на аутсорсинг. Но некоторые точные и тонкие операции целесообразно делать самим. Поэтому сейчас черновую обработку мы отдаем на другие предприятиях, а уже точную, финишную доводку изделий выполняем у себя. Для этого расширили машиностроительное производство: закупили несколько станков.

О разумности в автоматизации процессов

Конечно, автоматизация необходима. Но на примере нашей компании могу сказать, что в некоторых случаях она должна быть организована на минимально необходимом уровне.

Поясню, почему. Оборудовать предприятие автоматическими линиями – это прекрасно. Снижается вероятность брака и влияния человеческого фактора при выпуске продукции и т.д. Но если вы хотите вложить в это значительные заемные средства, важно помнить: у нас не самые лучшие условия по привлечению финансированию, по выплате процентов. Например, в той же Польше государство может предоставить безвозмездную субсидию в размере до 50-70%, даже до 90% от стоимости оборудования.

Поставив у себя автоматическую линию, вы можете с «радостью» узнать, что коллеге-конкуренту из соседней страны такая же линия обошлась на 70% дешевле, что отразится на конкурентоспособности, себестоимости продукции.

Как улучшить взаимодействие между конструкторами и производством

Взаимоотношение производства и конструкторов: сложный вопрос, иногда болезненный. Это, скажем так, танго. Танец любви и ненависти.

По-отдельности все специалисты – прекрасные замечательные люди. Но когда собираются вместе, между ними могут возникать трения, что может сказаться в работе.

Я раньше думал, что дело в человеческом факторе. Но потом пришел к выводу, что это не так. Есть объективные вещи: производство любит стабильность, ему нужна предсказуемость. Конструкторам, наоборот, нужны изменения.

Конструкторы забывают, что изменение, которые они предлагают сегодня, может быть реализовано только в течение нескольких месяцев. Например, конструктор приходит и говорит: давайте заменим резистор. А у начальника производства уже запущен выпуск нескольких тысяч изделий, в подсборках, заказах – тоже несколько тысяч изделий, в которых установлен резистор другой.

Как мы решам эти проблемы? Важно предусмотреть важные моменты: использование инструментов для внедрения изменений, контроль за документооборотом между подразделениями:

• У наших конструкторов есть один инструмент, с которым он работает: извещение. Это стандартный документ, при помощи которого вводятся изменения
• У производства есть встречный инструмент: решение. В решении может содержатся информация о том, что надо отклониться от конструкторской документации. Это происходит, например, по производственной необходимости: инженеры считают, что надо заменить одну деталь на другую

Как это работает на практике? Такой инструмент, как решения, производство использует достаточно часто. Нарастают папочки из этих решений. И, разумеется, нужно периодически, не реже 1 раза в квартал, передавать эти документы конструкторам.

В этом процессе требуется тщательность и аккуратность, прежде всего, от конструкторов. Те решения, которые имеют смысл, оправданы на будущее, должны быть узаконены извещением. Либо отменены.

Еще один важный момент: нельзя допускать наложения изменений. Управлять производством, когда одновременно осуществляет два и более изменений, очень трудно, практически невозможно.

Например, надо постоянно помнить: в заготовках используется такой-то резистор, в продукции, которая сейчас лежит на участке – уже другой, а в списке на закупки комплектующих – третий. Запомнить все невозможно, и начинается свистопляска.

Поэтому пока не прошло, не «провернулось» одно изменение, следующее запускать нельзя. Время на оборот одного изменения разное: от двух-трех месяцев до полугода. Иногда и до 1 года, пока изделие не поступит на склад готовой продукции. Все это время другие решения и извещения ждут своей очереди.

Что можно поменять в системе планирования

У нас используется трехуровневое планирования.

Квартальный план составляется за полтора месяца до начала квартала. По этому плану закупается комплектация с длинным сроком поставки: например, какие-то микросхемы, поставку которых надо ждать 2 месяца.

Предварительный месячный план составляется за 6−7 недель до начала месяца. На основании этого плана закупается обычная комплектация. Начинается работа с подсборками.

Уточненный план месяца составляется в его начале, для выпуска конкретной продукции.

Но многие знают, что такое месячный план: как ни планируй, все равно продукция начинает выпускаться во второй половине месяца. А в последние дни начинается аврал со всеми вытекающими последствиями... Поэтому мы постарались перейти на недельное планирование. И вроде как эта практика себя оправдывает.

Об улучшении контроля качества

У нас работает собственная служба качества. На уровне группы компаний специалисты проверяют качество не только готовой партии, но и осуществляют входной контроль качества комплектаций, из которых производится готовая продукция.

По аналогии с рестораном: чтобы проверить качество борща, его не нужно пробовать. Нужно во время его приготовления зайти на кухню. И если повар в чистой одежде, у него качественные продукты, хорошие инструменты, то можно ожидать, что и продукт будет как минимум съедобным.

Но, конечно, контроль качества готовой продукции тоже нужно, в том числе и чтобы производство не расслаблялось. Для стабильных изделий выборка для контроля из всей партии составляет 5−10%, для новых, «нестабильных» — в 2 раза больше.

Если в партии продукции есть хотя бы один случай брака, она становится подозрительной. Делается вторая выборка. Если этот случай повторится, независимо от объема партии, она бракуется вся. Разбор каждой единицы продукции в партии на качественную или некачественную не производится. Это все равно, как если бы в мешке обнаружилось пару гнилых картофелин – можно быть уверенными, что скоро гнилыми станут все. Поэтому браковать надо весь мешок, всю партию.

Вывод: залог успеха не в том, чтобы тщательно принимать готовую партию, а в том, чтобы контролировать технологию. Максимально уделять внимание качеству техпроцесса.