Войти
  • 1,93 USD 1,9319 +0,0016
  • 2,27 EUR 2,2733 -0,0016
  • 3,27 100 RUB 3,2677 -0,0007
Менеджмент
«Про бизнес.» 3 мая 2017

Люди просто так не двигаются: как повысить эффективность персонала в рознице

Фото с сайта teplotyumen.ru
Фото с сайта teplotyumen.ru

Персонал — один из главных активов руководителя. Но чтобы этот актив давал результат, нужны рабочие инструменты и грамотный подход. О том, как повысить эффективность персонала в рознице, рассказывает Виталий Сафронов — консультант, бизнес-тренер в области управления ритейлом Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас».

—  Кто такой эффективный руководитель розничного магазина? В целом логика простая: кто использует меньше расходов и ресурсов — тот дает больше результата. Однако на практике не все так просто. Потому что из всех возможных ресурсов, единственное, что действительно остается в распоряжение директора магазина — это персонал. А персонал — это вам не витрина, которую передвинул и получил прирост в выручке с метра квадратного. Персонал — это люди, а люди они не так просто двигаются.


Виталий Сафронов
Виталий Сафронов
Бизнес-тренер в области управления ритейлом Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»

В общем, в управлении персоналом очевидно кроется огромный потенциал любого руководителя магазина, и в данной статье я опишу один из инструментов управления эффективностью использования этого ключевого ресурса, а именно — управление эффективностью рабочего времени персонала (управление ВЧЧ).

В чем мерить эффективность персонала

Первое, что нужно любому здравомыслящему руководителю, чтобы принимать правильные управленческие решения — цифры (конкретный показатель, некий объективный ориентир). Иначе, как понять эффективный ты руководитель или нет?

Для измерения эффективности чаще всего используют следующий набор типовых показателей, таких как:

1. Доля ФОТ в выручке — самый часто встречаемый, однако и самый трудноуправляемый показатель. 9 из 10 руководителей ключевым инструментом улучшения данного показателя называют сокращение штата. Правда, как показала практика последних лет, сократить легко — а вот получить положительный результат от этого действия задача зачастую невыполнимая.

2. Выработка или выручка (валовый доход и т.д.) на одного сотрудника. Данный показатель имеет ряд своих преимуществ, однако есть одно большое «НО»: в отличие от крупных компаний, в магазинах в несколько сотен, а иного даже десятков человек, очень велики погрешности на отпуска, больничные и прочие причины отсутствия сотрудника на рабочем месте.

3. Производительность на фонд рабочего времени, он же ВВЧ, он же ВЧЧ. Интерпретаций названий показателя достаточно много — поэтому остановимся на оптимальном для понимания руководителя магазина ВЧЧ или выручка в человеко-час.

Показатель считается достаточно просто:

Данные "Здесь и Сейчас"
Данные «Здесь и Сейчас»

Почему мы рекомендуем использовать при расчете эффективности управления человеческим ресурсом именно ВЧЧ.

  • Во-первых ВЧЧ позволяет достаточно быстро реагировать на изменения, и своевременно корректировать график работы сотрудников дабы исключить несоответствия их количества — потокам покупателей
  • Во-вторых, опираясь на данный показатель, руководитель сможет определить свою потребность в рабочем времени персонала исходя из плановых показателей и задач, поставленных перед ним
  • В-третьих, задача любого руководителя использовать каждый час сотрудника для достижения максимального результата, ведь за каждый час платит компания. Вряд ли среди собственников найдутся желающие платить своим сотрудникам просто так

Пример. При проведении процедуры «фотография рабочего дня» в одной из розничных сетей выяснилось, что только 12% рабочего времени продавцы тратили на реальную продажу — остальные 88% уходили либо на низкоквалифицированный труд, который выполнять могут более доступные по цене специалисты, либо на «кряканье» против компании, клиентов и всего мира в целом. Выводы, думаю, каждый сделает сам…

Фото с сайта vk.me
Фото с сайта vk.me

На что ориентироваться:

Алгоритм определения целевых показателей следующий:

  • На основе имеющейся статистики определяем средний ВЧЧ, за период минимум полгода. Допустим, в нашем примере это будет 100 рублей
  • Откладываем коридор + - 20−25% от среднего ВЧЧ. В примере ниже получился коридор 80−120 рублей
  • Теперь, по сути, если ВЧЧ вылетает за рамки коридора — мы получаем либо необслуженных клиентов (в случае слишком высокого результата), либо незадействованный персонал (в случаях слишком низкого результата)
Данные "Здесь и Сейчас"
Данные «Здесь и Сейчас»

Дальше, ориентируясь на полученный коридор, задача руководителя сократить количество «вылетов» — другими словами выровнять ВЧЧ. Соответственно, доля дней с «попаданием» в коридор по ВЧЧ и будет показывать насколько руководитель эффективен в управлении человеческими ресурсами.

Данные "Здесь и Сейчас"
Данные «Здесь и Сейчас»

Принцип «Робин Гуда», или Как ровный ВЧЧ стремится к росту

Все знают Робин Гуда. Еще в ХIV веке он додумался отбирать хлеб у тех, у кого он сохнет, и отдавать его тем, кто голодает. Исключим все нюансы жертв силовых разборок и получим в сухом остатке очевидное повышение средней продолжительности жизни населения. Именно по этому же принципу работает и управление ВЧЧ, только вместо Робин Гуда будет руководитель магазина, а вместо хлеба будет ресурс продавцов: людей, к которым вовремя попал хлеб и они не перешли в категорию клиентов. А рост продолжительности жизни не что иное, как рост ВЧЧ.

Кадр из фильма «Робин Гуд: Мужчины в трико», реж. Мел Брукс
Кадр из фильма «Робин Гуд: Мужчины в трико», реж. Мел Брукс

В общем, планомерными действиями по выравниванию ВЧЧ руководитель и достигает оптимального показателя эффективности в условиях, когда все продавцы целый день заняты консультацией или другой (подчеркиваю) своей работой, и нет ни одного необслуженного клиента.

Как управлять ВЧЧ: 5 ключевых инструментов

1. Как уже говорилось ранее, все управление ВЧЧ сводится к тонкой настройке графиков работы персонала под реальные потоки покупателей. Все остальные инструменты по сути нацелены на упрощение этой нетривиальной задачи.

2. Следующим инструментом является регулирование графиков отпусков. Очевидно, что сотрудников нужно отправлять в отпуск вне сезона. Однако до сих пор существуют примеры розничных магазинов, имеющих в самый пик проходимости и продаж неполный состав. Вы только представьте: набрали вы студентов-заочников и остались перед самым новым годом без персонала. А продаете вы, к примеру, конфеты или искусственные елки, которые летом особо и не покупают.

3. Управляя балансом между продавцами и не продавцами, также можно сделать ВЧЧ гораздо ровнее. Ведь если у вас есть, к примеру, кладовщик, который при необходимости может в часы-пик выйти в зал и начать консультировать — вам нет необходимости в дополнительном продавце, который в остальное время особо и не нужен.

4. Временный персонал по договору подряда в сезон высоких продаж. Кому-то же нужно выполнять низкоквалифицированную работу, пока обученные продавцы повышают средний чек.

5. Принимать сотрудников на неполную рабочую ставку. Вся суть данного инструмента изложена в следующем пункте.

Фото с сайта squarespace.com
Фото с сайта squarespace.com

Совмещаем эффективность и законодательство

ТК РБ достаточно четко определяет, какое именно количество часов сотрудника мы должны использовать, и это на порядок усложняет процесс управления ВЧЧ. Ведь есть периоды, когда нам весь ресурс рабочего времени сотрудников не особо и нужен, например, в рознице с ярко выраженной сезонностью. Решить данную проблему можно следующим образом:

1. Переводим своих сотрудников на суммарный учет рабочего времени. Это нужно для того, чтобы увеличить себе поле для маневра с первого месяца до квартала. Т.е. для примера, теперь нам нужно будет распределять не 176 часов на месяц, а 510 часов на квартал.

2. Устраиваем сотрудников на неполную ставку — понимая, что на ставку загрузить их будет не всегда возможно, а, например, на 0,8. При таких условиях руководитель сам сможет решать: использовать или нет эти освободившиеся 20% ресурса сотрудника в зависимости от ситуации и сезонности. Причем сделать это можно будет без дополнительных выплат за работу сверхурочно и т.д. Ведь мы выводим его в рамках ставки, а это согласно ТК РБ не требует дополнительных оформлений и сверхвыплат.

Пример. Допустим, в вашем магазине случился резкий ажиотаж в связи с планируемой девальвацией рубля или закрытием соседнего конкурента на ремонт. Запланировать такие ситуации достаточно сложно, но имея запас ресурса, вы всегда сможете закрыть свою потребность в персонале и самое важное — заработать больше.

Заключение. Конечно, управление ВЧЧ требует определенной квалификации руководителя и, будем откровенны, в ряде случаев данные манипуляции в принципе неуместны. Например, если продавцы становятся в очередь за возможность поработать сверхурочно без дополнительной оплаты, или совпадение де-факто и де-юре с точки зрения загрузки персонала для вас не является камнем преткновения. Однако если прозрачность перед законодательством и персоналом для вас немаловажный фактор, применив систему управления ВЧЧ, можно с легкостью говорить о приросте производительности на 20−50%, причем вне зависимости от сферы розничных продаж.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Платный контент

20170626