«Я начальник, я так вижу». Почему ограничивающие убеждения руководителя ухудшают работу всей компании

Иногда человек узнает новую для себя информацию и очень скоро сталкивается с ней снова. Ему может показаться, что она есть повсюду. Это феномен Баадера-Майнхоф: пример когнитивного искажения, которое также называют «иллюзия частотности». Подобные искажения могут вызвать разные факторы: от личных стереотипов до устройства мозга конкретного человека. Это мешает видеть ситуацию целиком и принимать рациональные решения. А руководителям нужно принимать много решений. И, несмотря на опыт и экспертизу, им также свойственно мыслить в ущерб собственной и командной эффективности. «Про бизнес» поговорил с практикующим тренером по продажам и личной эффективности Александрой Доновой о том, какие ограничивающие убеждения мешают руководителю и его команде, а также о том, что делать, если вы попали в ловушку таких убеждений.

«Как руководитель мыслит — такую организацию и создает»

— Убеждения — это установки, правила жизни, которые определяют поведение человека и формируются под влиянием нескольких факторов: личный опыт, опыт других людей (родители, друзья, родственники, коллеги), нормы общества.

Если речь идет про убеждения руководителя, то на мой взгляд, они неразрывно связаны с его ценностями. Например, если у менеджера стоит во главе ценность «безопасность», то с большей вероятностью, что в компании он будет поддерживать определенную дисциплину — введет трекинг времени, регулярные отчеты. Таким способом управленец создает для себя определенность в работе с сотрудниками. А то, что предсказуемо, — безопасно и комфортно.

Убеждения могут быть ограничивающими и поддерживающими.

Ограничивающие убеждения — это установки, которые мешают думать широко, ограничивая мышление и поведение жесткими правилами и рамками. Например в работе руководителя можно услышать подобное ограничивающее убеждение: «Только жесткая дисциплина и внешний контроль помогут сотрудникам работать эффективно». Пользы от такой мысли мало, а вот негативных последствий и для самого менеджера, и для команды — слишком много.

В противоположность ограничивающим существуют еще и поддерживающие убеждения. Они придают руководителю и его сотрудникам уверенность в достижении целей, освобождают мышление от шаблонов и стереотипов, делают его открытым к новому опыту. Например, убеждение «Сотрудникам нужно доверять. Компетентная команда не нуждается во внешнем контроле, она несет ответственность за результат и может сама добиться высоких достижений». С таким посылом руководитель внушает команде уверенность и веру в успех.

Если взгляды менеджера базируются на принципах «Никому нельзя доверять», «На работе нет места личным отношениям», «В основной массе люди ленивы и глупы», то и стиль управления будет авторитарным — строгий контроль со множеством ограничений для команды.

Более 10 лет я занимаюсь развитием управленческих навыков, поэтому не раз замечала у себя и у коллег установки, которые мешали эффективно руководить. Приведу несколько примеров ограничивающих убеждений из собственного опыта и опыта моих клиентов-руководителей.

Примеры ограничивающих убеждений руководителей

«Если хочешь сделать хорошо, сделай это сам»

Долго ли «протянет» руководитель с такой жизненной установкой? Для чего ему тогда вообще сотрудники? Предположу, что скоро он застрянет в рутине, не оставив себе времени для стратегического планирования, контроля и других ключевых функций руководителя. Такой менеджер исключает возможность делегирования рабочих задач команде, что мешает сотрудникам расширить профессиональный опыт и зоны ответственности в компании.

«Нужно всегда четко следовать инструкциям»

В каких-то задачах следование инструкциям необходимо для сохранения здоровья и безопасности. Однако это может быть губительно, когда нужен творческий подход. Например, если перед командой стоит задача сгенерировать новые идеи, сомневаюсь, что четкие правила и рамки помогут раскрыть весь потенциал и силу творческого мышления сотрудников. Мир очень быстро меняется, поэтому руководителю важно в моменте гибко реагировать на изменения, а не жестко следовать инструктажу.

«Я должен быть идеальным в работе»

Стремление к улучшению и совершенству — похвальные качества. Вместе с тем, чрезмерный перфекционизм доводит руководителя до состояния нервного срыва и эмоционального выгорания, постоянного чувства вины, недовольства собой и сотрудниками компании.

Чрезмерный «улучшайзинг» себя не приносит ничего хорошего и для команды — сотрудники теряют уверенность в своих силах и качестве выполняемой работы, у них снижается самооценка, потому что руководитель постоянно критикует работу и команду. А еще подчиненные испытывают постоянное напряжение, что приводит к эмоциональному выгоранию и последующему увольнению из компании.

«Я лучше вас знаю, как делать»

Этим ограничивающим убеждением грешат опытные руководители, требующие беспрекословного подчинения. В моем опыте был кейс, когда менеджер с большим стажем работы отвергал рациональное предложение молодых сотрудников по оптимизации работы, так как ему гордость не позволяла признать их правоту. Такие руководители пренебрегают мнением персонала. И это не идет на пользу компании, поскольку у новых сотрудников еще нет в голове штампов и ограничений, им легче заметить изъяны в процессах и предложить оптимальные и конструктивные решения.

«Пока работает хорошо, ничего не меняем»

«Лучшее — враг хорошему», как говорят в народе. С одной стороны, верно. А с другой — такая установка может привести к стагнации компании и потере гибкости менеджера. Если в изменяющихся условиях руководитель не реагирует на вызовы, не ищет новые подходы и направления, не инвестирует в развитие команды, есть риск потерять бизнес.

«Нужно быть хорошим для всех»

Это убеждение можно отследить у начинающих руководителей, которые бояться четко выставить границы с сотрудниками, обозначить роли и зоны контроля. Как результат — сотрудники пользуются добрым расположением и неопытностью менеджера, поэтому и нарушают дисциплину в коллективе: опаздывают, игнорируют дедлайны, формально выполняют обязанности.

«Людям нужны только деньги»

У меня были кейсы в работе, когда повысив зарплату или включив дополнительную мотивацию, лишь у нескольких сотрудников повышалась производительность труда. Остальные оставались на том же уровне продаж.

Кто-то с удовольствием идет на работу, мечтая о повышении в должности, для кого-то важны хорошие отношения с коллегами и близость офиса к дому, для других ключевой фактор — график работы, а некоторым будет важно, чтобы их заслуги признавали. У каждого сотрудника свой индивидуальный мотиватор в работе. Задача руководителя — определить эти мотиваторы и использовать их в работе с каждым конкретным подчиненным.

«Я не могу увольнять сотрудников»

Я встречалась с ситуациями, когда руководители жалели неэффективного сотрудника, боялись ему сказать о решении расторгнуть трудовые отношения.

Причины такого поведения разные: близкие личные отношения с сотрудником (дружба), сочувствие трудной жизненной ситуации человека, страх осуждения со стороны коллектива и др. В любом случае это отражается на результатах работы бизнеса.

У меня был опыт работы в в компании, где одна из сотрудниц регулярно «будоражила» сплетнями и интригами весь коллектив. Это как в поговорке: «Одна овца все стадо портит». Руководитель почему-то ее жалел. Когда после очередного инцидента чаша его терпения переполнилась, он ее уволил. Выдохнул весь коллектив и возобновилась спокойная работа.

Как менять ограничивающие убеждения: инструкция

Первый шаг. Опознать у себя ограничивающие убеждения

Их сложно заметить, потому что у многих нет привычки отслеживать и записывать свои установки. А это, между прочим, хорошая практика.

Заведите дневник наблюдений за своими мыслями и записывайте туда все то, о чем думали в отношении работы. А затем проведите мыслительную «инвентаризацию», используя такие вопросы:

• Что произойдет, если я буду действовать таким способом?

• Какие варианты поведения будут более приемлемы и принесут наилучший результат?

• Какие еще способы решения задачи можно использовать?

Это полезная практика самокоучинга помогает мониторить свои убеждения и формулировать альтернативные варианты поведения.

На данном шаге также полезна сессия с бизнес-коучем, потому что его основной профессиональный навык — «слышать» мысли человека, помочь ему осознать, что полезного дает убеждение, в каких ситуациях помогает, а в каких тормозит и мешает достигать целей.

Второй шаг. Раскрутка

В коучинге есть определенные техники, позволяющие «расшатать» убеждение человека и впоследствии изменить его.

Например, возьмем убеждение «Я плохой руководитель». Менеджер сам себе (или коуч) может задать вопросы, помогающие раскрутить мысли:

• Кто поставил тебе этот ярлык?

• Это способ поскромничать?

• Для чего тебе так думать? Какую выгоду ты получаешь, думая так?

• С какого момента ты стал так думать о себе? Как долго ты планируешь себя так называть?

• Все люди, которые тебя окружают, тоже неудачники и плохие руководители?

• Есть мнение, что ошибки помогают развиваться? Что думаешь по этому поводу?

• А есть ли у тебя вообще желание развиваться в своей сфере?

• Приведи примеры руководителей, которые всегда все делают идеально.

• Какие функции и задачи у тебя получается решать успешно, а что еще вызывает трудности, т.е. где зона роста?

• В других сферах жизни ты тоже к себе так относишься?

• Приведи примеры своих удачных управленческих решений.

• Какие качества и компетенции руководителя ты ценишь, считаешь важными?

• Какими качествами и компетенциями обладаешь ты? За что тебя ценят коллеги и сотрудники?

Третий шаг. Создать условия, в которых можно получить новый опыт, чтобы убрать ограничивающие убеждения и создать новые — поддерживающие

Здесь можно поменять ограничивающее убеждение на поддерживающее и записать его. Начать нужно с формирования плана действий. Его можно сформулировать, отвечая на вопросы: «Какие простые действия я готов выполнить, чтобы развиваться в своей сфере? В какие сроки я готов их выполнить?»

Например, ежедневно записывать и хвалить себя за успешно решенные задачи, пройти в этом году учебный курс «Тайм-менеджмент руководителя», поговорить с вышестоящим руководителем.

Мне очень близок коучинговый подход в управлении персоналом. Его суть заключается в том, что с помощью вопросов руководитель побуждает и себя, и сотрудников, думать намного шире и брать на себя ответственность.

Примеров таких вопросов:

• Что, на ваш взгляд, следует улучшить в компании?

• Кого из своих коллег вы бы номинировали на звание «Сотрудник года» и почему?

• Какие свои управленческие решения считаете наиболее эффективными в этом году в отношении компании и команды?

• Какие изменения позволят вам и вашим коллегам быть более продуктивными?

Поделюсь примером, когда ограничивющие установки трансформировались в поддерживающие. У одного руководителя была проблема. Его установка «Я знаю, как лучше. Будем делать, как я сказал» регулярно вызывала у коллег возмущение и сопротивление. Как в анекдоте «Я начальник, ты дурак». За этой установкой пряталось ограничивающее убеждение, которое он транслировал в работе: «Пункт первый: начальник всегда прав. А если и не прав, смотри первый пункт». На работе, пользуясь статусом руководителя, он мог применить рычаги управления и добиться подчинения персонала, то в личной жизни это стало проблемой.

Изменение мышления запустилось с вопросов руководителя самому себе, которые я перечислила выше. Процесс был небыстрый, но результативный: благодаря его внутренней работе, умению осознавать и идентифицировать свои ограничивающие убеждения и негативные последствия от них, он заметил потенциал нескольких сотрудников. И благодаря этому компания открыла еще два филиала.

Смена ограничивающего убеждения «Начальник всегда прав» на поддерживающее — «Одна голова хорошо, а две — лучше» помогла улучшить коммуникацию внутри коллектива. При этом клиент осознает, что никто не забирает у него права принятия итогового решения. Зато у него появился огромный ресурс в виде дополнительных идей, информации и поддержки от сотрудников.

В личных отношениях тоже идут изменения, но это намного труднее, чем наладить коммуникацию с сотрудниками.