Как сократить затраты внутри компании при помощи общих центров обслуживания. Часть 2

Руководитель проекта для финансистов CFOs Territory Наталия Гуринович продолжает рассказывать, как создать общий центр обслуживания – структуру, которая занимается решением одной, общей для всех подразделений задачи. Это позволяет компаниям сокращать затраты.

– В прошлой статье говорилось о том, что такое ОЦО (сервисные подразделения внутри территориально-распределенной компании, как правило, холдинга или банка. В них централизованы рутинные, стандартные операции). Также мы разобрали, при каких условиях можно создавать такие подразделения.

Сейчас речь пойдет о том, какие работы необходимо провести внутри компании, если она решила создать ОЦО.

Автоматизация бизнес-процессов

Нужно провести аудит бизнес-процессов, найти те, которые помогают сократить объем операций, выполняемых «вручную». При этом важно помнить, что автоматизировать можно все и бесконечно долго. Но это не всегда целесообразно с точки зрения времени и бюджета.

Например, можно установить систему оптического распознавания документов, закодировать в ней все поля документов. После чего, чтобы обработать документ и разметить информацию в ERP-системе, достаточно просто отсканировать нужный лист. Система сама «распознает» поля и информацию в них, и она попадет во все системы учета. Ручной труд оператора и бухгалтера не понадобится.

Но для этой модели автоматизации потребуются большие ресурсы. Некоторым компаниям может быть проще и дешевле иметь в штате оператора, который будет сканировать и обрабатывать документы вручную.

Критичным фактором при создании ОЦО (особенно если речь идет о функциях учета, документооборота, закупок) является внедрение систем:

• Электронный архив. В нем хранятся сканированные версии первичных документов. ОЦО имеет к ним доступ.
• Электронный документооборот. Документы не печатаются на бумаге (как и платежки в системе банк-клиент), а передаются клиентам или получаются от поставщиков в электронном виде.
• Когда это оправдано: система оптического распознавания документов, автоматического сканирования и обработки.

Хронометраж рабочего времени

Эффективность ОЦО измеряется количеством совершенных операций за конкретный промежуток времени (минута, час, рабочая смена). При этом должен сохраняться заданный уровень качества (количество ошибок, исправлений, брака).

Поэтому важно вести хронометраж рабочего времени сотрудников.

Цель: понять, с какой средней интенсивностью может работать сотрудник ОЦО и где найти резервы для увеличения скорости его работы.
Измерять время можно с помощью специальных программ (например, Chrono Work Time). Хотя на первых порах достаточно простых инструментов – часов с секундомером и фиксации данных в таблице Excel.

Важно. Проводить хронометраж полезно не только в ОЦО, но и в любых отделах компании. Вы увидите массу скрытых резервов эффективности. Кроме того, можно заметить, куда «утекает» время ваших подчиненных, которые «вечно заняты» и не успевают выполнять свои непосредственные задачи. Если все измеряется в специальной программе, это выглядит так:

• Сотрудник записывает выполнение операций и потом составляет отчет
• Администратор (контролер, руководитель) формирует шаблон хронометража, строит и анализирует полученные отчеты

Пример использования программы Chrono Work Timе:

Что дает бизнесу информация о рабочем времени сотрудников

Для сотрудников-исполнителей:

• Позволяет рациональнее планировать использование рабочего времени
• Помогает выявлять скрытые резервы, снижать потери

Для руководства подразделений ОЦО:

• Позволяет контролировать и планировать загрузку персонала (особенно важно в «пиковые» периоды)
• Помогает перераспределять функции между сотрудниками (хронометраж выявляет неравномерность загрузки)
• Выявляет скрытые резервы подразделений
• Помогает привести в соответствие сложность выполняемой работы и уровень оплаты труда
• Дает основу для премирования, выявления лучших сотрудников (можно сравнить производительность и качество работы)

Для топ-менеджера (руководителя ОЦО):

• Служит основной для оптимизации деятельности всего ОЦО
• Позволяет контролировать и обосновывать себестоимость услуг для внутреннего заказчика. Целесообразно сравнивать стоимость оказания услуг (при одинаковых качестве и скорости) на аутсортинге и в собственном ОЦО
• Дает основу для принятия управленческих решений

Анализ и трансформация бизнес-процессов

Эта стадия делится на три этапа.

Этап 1 – «As is»

Оценка существующих процессов

• Построение карты существующих процессов, которые планируется вывести в ОЦО
• Описание существующих схем взаимодействия (создание схемы и текста), оргструктуры, распределения ответственности
• Сравнение должностных инструкций сотрудников и их фактического функционала. Может получиться, что реальный функционал сотрудника на 50% и более отличается от инструкций.
• Определение специфики выполнения операции в конкретной группе (части отдела или подразделения). Например, в отделе учета товарно-материальных ценностей есть группы по учету материалов, основных средств или незавершенного производства.

Этап 2. Трансформация функционала сотрудников

• Анализ и оценка функции сотрудников (сопоставление должностной инструкции с фактическими работами)
• Изменение функционала сотрудника после анализа: перестройка порядка выполнения работ и перераспределение операций, дробление функций на отдельные, более мелкие участки
• Формализация всех действий сотрудника при выполнении операций, подготовка четких инструкций (локальные нормативные документы, карты процессов)
• Изменение системы мониторинга и контроля работы операционных сотрудников

Этап 3 – «To be»

• Определение ответственных за процессы, а также исполнителей
• Анализ выявленных на первом этапе недостатков и несоответствий
• Реинжиниринг процессов. Их переосмысление, перепроектирование. Исправление существующего процесса на новый, более совершенный с точки зрения: создания ценности для клиента (исключение потерь, ожиданий, ненужных манипуляций и перемещений, дублирования и т.п.). Упрощение процесса для повышения скорости, прозрачности контроля.
• Разработка новых нормативов
• Формирование оптимальной оргструктуры предприятия
• Формирование уточненных требований к программному обеспечению – как для нового ПО, так и для уже установленного. Определение возможной автоматизации
• Разработка новых политик, процедур, должностных инструкций и прочих регламентирующих документов
• Корректировка ключевых показателей эффективности (KPI) оценки работы подразделений
• Разработка процедур документооборота и альбома типовых форм (шаблонов, по которым должны работать сотрудники ОЦО) для разных операций

После этого необходимо создать единый контактный центр ОЦО. Это нужно для:

• Обработки входящих запросов
• Выполнения задач, поставленных заказчиком
• Предоставления данных, информации заказчикам

Чтобы работа с запросами заказчиков не носила хаотичный характер, работу контактного центра можно выстроить по принципу системы технической поддержки (Service Desk). Должен быть единый вход для всех обращений от всех заказчиков, регламент сортировки и рассмотрения запросов.

Например: пользователь заполняет на сайте форму обратной связи, выбирает тему (код) запроса и оставляет сообщение. В Service Desk происходит автоматическая регистрация обращений и отслеживается, как ОЦО отвечает на запросы.

У большинства крупных компаний по такому принципу работают ИТ-отделы (служба техподдержки пользователей).

Идеальная модель работы службы поддержки в ОЦО:

1-я линия поддержки клиентов. Создается контактный центр ОЦО («Служба единого окна»). Туда в электронном виде поступают все документы и запросы, предназначенные исполнителю.

2-я линия. В работу вступает аналитическая группа, которая отвечает за исполнение запросов и анализ требуемых отчетов.

3-я линия. Работает группа менеджеров по качеству и работе с клиентами, которая отвечает за: 

• Мониторинг запросов и ответов
• Отчетность из Service Desk
• Оптимизацию рабочего процесса для повышения качества обслуживания

В итоге внедрение техподдержки ОЦО:

• Оптимизирует работу с запросами и обращениями клиента
• Повышает уровень прозрачности, эффективности и качество процесса
• Сокращает его стоимость
• Повышает уровень удовлетворенности клиентов

Система мотивации

Основная проблема мотивации сотрудников в ОЦО кроется в «рутинности» его работы. Они устают от ежедневных однотипных операций. Руководителям нужно быть готовым к большой текучке кадров на «низших» позициях. Тем не менее, есть конструктивные идеи для мотивации и удержания рядового персонала в ОЦО. Например, создание ячеек «рабочих групп» во главе с лидером, который ранее был рядовым специалистом, но отличился хорошими результатами и получил повышение. Это покажет рядовым сотрудникам, что и они могут вырасти.

Проводите соревнования между группами. В этом случае лидеры групп могут пойти и на более высокую ступеньку (начальник отдела, контролер процессов). Это также послужит хорошим примером обычным сотрудникам.

Оплата труда сотрудников в ОЦО должна зависеть от их выработки (скорости проведения операций) и качества (наличие ошибок и исправлений). Система мотивация должна быть предельна проста и понятна каждому. Критерии оценки – конкретные, измеримые, достижимые.

Важно помнить, что изменения системы мотивации не должны увеличивать затраты на персонал. Можно увеличить фонд оплаты труда отдельного сотрудника ОЦО, но только в случае, если его производительность выше. Например, 2 человека работают вместо 3. Они могут получить прибавку по 20%, но общий ФОТ на количество операций при этом не увеличивается.

Вот пример расчета зарплат, основанный на 5 ключевых показателях для линейного руководителя и 4 – для рядового сотрудника. В таблице проставлены удельные веса (в %) отдельных показателей в общем объеме зарплаты. Распределение удельных весов может зависеть от приоритетности задач, которые выполнял сотрудник:

Риски перехода на ОЦО

Можно выделить две основных группы рисков, связанных с переходом на ОЦО.

Финансовые. До старта проекта необходимо составить бизнес-план и оценить сроки окупаемости инвестиций в:

• Автоматизацию
• Электронный документооборот и архив
• Персонал (подбор, адаптация, обучение, контроль, мотивация)
• Рабочую группу (бонусы и вознаграждения за реализацию проекта)
• Покупку/строительство недвижимости или аренду более просторных помещений (как правило, ОЦО выносят в другой город)
• Выплату выходных пособий при увольнении персонала в регионах

Психологические. Представьте, что в один прекрасный момент топ-менеджмент компании принимает решение создать ОЦО. У директоров филиалов (бизнес-единиц) «забирают» от 30% до 50% обслуживающего персонала, чтобы централизовать его в одном месте. Как правило, в городе с относительно низкой рыночной стоимостью специалистов. Это означает, что сотрудников региональных бизнес-единиц придется уволить либо перевезти. Местные руководители потеряют часть контроля (финансы, закупки, отчетность и проч.) и часть своего влияния и управленческой власти.

Большинство представителей линейного и руководящего персонала не заинтересованы в оптимизациях головной компании, т.к. лично им выгода кажется сомнительной, а вот потеря «любимых» сотрудников и контроля над ситуацией – вполне реальной. В таких случаях сопротивление и саботаж на местах обеспечены. Нужно просто принять этот факт как должное.И напоследок еще несколько советов:

1. Для перехода на ОЦО нужно назначить менеджера проекта (топ-менеджер компании или независимый профессионал с большим опытом), который будет пользоваться авторитетом.

2. На этапе сбора первичных данных (для проведения анализа процессов «As is») для получения объективной информации нужно сначала общаться с рядовыми сотрудниками, и только потом с руководителем.

3. При планировании сроков внедрения ОЦО, умножайте их на 2. Каждый проект – уникальный,  поэтому возникающие трудности могут увеличивать сроки.