Про бизнес. Казахстан Александр Сержанович, «Про бизнес» 10 сентября 2021

«Я чувствовала, что становлюсь жесткой. Мне это не нравилось». История Алии Имангалиевой, которая построила успешную компанию в Казахстане

Алия Имангалиева. Фото из личного архива

За 10 лет совместно с мужем Алия Имангалиева создала и поставила на ноги одного из крупнейших поставщиков оконных профилей и комплектующих в Западном Казахстане — компанию «Анеском», запустила собственный бизнес подкастов и помогла нескольким десяткам предпринимателей. В очередном материале проекта «Про бизнес. Казахстан» Алия, активная участница нашего Клуба Про бизнес в Казахстане, поделилась историей своего пути в бизнесе, своими ошибками и уроками, а также изменениями, которые произошли с ней за последние годы.

«Я видела в этом деле огромную прибыль»: из бухгалтерии — в бизнес на подарках

— В течение 10 лет я работала в бухгалтерии. Это были крупные нефтяные компании, где я получила огромный опыт в этой сфере. В 2005 году вышла замуж, уже в 2006 году родился сын. Спустя 2 года он сильно заболел, ребенку надо было срочно делать операцию. Можно было обратиться за помощью к друзьям, но мы с мужем решили справиться самостоятельно.

Будучи в декрете, я продолжала работать бухгалтером, вела на дому 11 компаний. К тому моменту у нас родился еще один ребенок, и работать в прежнем режиме я уже не могла. Муж работал управленцем, но и его денег нам не хватало, потому что я часто летала в Астану, Алматы, даже в Турцию и Китай, чтобы поставить ребенка на ноги. Ушло много сил и средств для того, чтобы решить вопрос со здоровьем ребенка. И у нас это получилось.

Одна из тех компаний, которым я оказывала бухгалтерские услуги, занималась поставками конфет. Я открыла точку на рынке, сперва брала продукцию у этой компании, потом договорилась с другими о поставках конфет. Все это было предпринято для того, чтобы покрыть расходы на лечение сына. Под Новый год спрос вырос, люди начали обращаться с просьбами сформировать подарочные наборы. Я начала покупать упаковку на том же рынке и собирала по 100−200−400 коробок в день.

Я была очень улыбчивой, открытой, люди мне доверяли. В результате я собрала команду, которая ночами формировала подарочные наборы. Объемы доходили до нескольких тысяч наборов в день. Многим моим знакомым это казалось каким-то серьезным шагом — решиться стоять на базаре после стольких лет опыта в крупных компаниях. А я видела в этом деле огромную прибыль, которая могла помочь мне решить финансовые вопросы.

Но это был сезонный бизнес. Продавать конфеты в течение года нерентабельно. Поэтому я приостанавливала его после Нового года и возвращалась в августе-сентябре, чтобы подготовиться к высокому сезону. В этот период количество работников превышало 100 человек. Круг клиентов на второй год уже серьезно расширился — подключились нефтяные компании, банки.

Так я работала в течение 7 лет. Мне пришлось открывать цеха по упаковке подарков, я даже летала в Гуанчжоу за упаковкой: обороты подарочного бизнеса росли, мы хотели улучшить дизайн и качество. К тому же в Китае заказывать большие объемы было гораздо дешевле, чем в Казахстане. Таким образом мы наладили процесс упаковок и заранее готовились к очередному сезону — Новому году.

От бизнеса — к бизнесу

Уже в 2010 году мы открыли бизнес по производству и поставке материалов для окон. Сначала это был параллельный с подарочным бизнес, потом он стал основным. Так как ранее я уже работала в крупных компаниях и вела бухгалтерию, то понимала, что подарочный бизнес — это сезонный малый бизнес, а за оконным бизнесом в сфере строительства большие перспективы.

Нам предложили товар, который уже уходил с рынка, но мы об этом не знали, и решили включиться в дело по полной. Мы были оптовиками и работали на объем. Мы арендовали большой склад для хранения товара. В первый месяц мы сделали только одну отгрузку, во второй — уже работали с 30 клиентами, в третий — со 120.

И хотя мы быстро росли, в первые годы оконный бизнес жил за счет бизнеса подарков. Особенно тяжело было зимой, когда спрос на окна очень низкий. Зимой в Астане температура доходит до минус 40−45° С. Никто окна в такую погоду не ставит. И тогда приходилось всех работников с оконного производства переводить на подарочный конвейер. В зимний период нужно было покрывать зарплату, расходы на аренду по новому бизнесу. Если бы такого перекрестного субсидирования не было, возможно, новый бизнес и не выжил бы.

5 лет мы не имели прибыли в оконном бизнесе. Мы работали на клиента, много маркетинговых активностей делали: акции, бонусы, подарки. Это все не позволяло выйти в прибыль, но сильно расширяло рынок для нас.

В 2011 году мы открыли головной офис в Актобе (крупный индустриальный центр), в 2012 году — филиал в Атырау (нефтяная столица Казахстана). В 2014 году мы переехали в Астану, открыли там филиал, но закрыли его уже спустя 6 месяцев, поскольку он был нерентабельным. Размышляя сейчас, мы понимаем, что поторопились тогда. В результате у нас на тот момент остались только два филиала, но они были рентабельными.

Тем не менее наша семья решила не переезжать из Астаны, а управлять бизнесом дистанционно. Это и было точкой роста и увеличения компании. Мы внедрили несколько эффективных методов управления. Это помогло нам расти даже во время пандемии. Так, в 2016 году мы открыли филиал в Актау, в 2017 году — в Уральске, в 2018 году — в Кызылорде (закрыли через 5 месяцев из-за низкого спроса на товар). И в итоге в 2021 году вернулись в Астану. С другой стратегией и другим продуктом. Сейчас уже можно говорить, что в столице мы готовы полностью обслуживать клиентов на высоком уровне и предоставлять качественные материалы.

У моей снохи тоже был строительный бизнес. Однажды она мне сказала, что можно работать по-другому — просто ставить низкую цену и продавать большие объемы. Но мы решили обхаживать клиентов — наша компания выстраивала отношения с каждым. И это принесло отличные результаты.

«За 5 лет продажи выросли на 650%»

Сейчас компания «Анеском» является крупным игроком на рынке Западного Казахстана и одним из крупнейших поставщиков в Казахстане. У нас филиалы в каждом городе Западного Казахстана. Фактически меньше чем за 10 лет мы построили свою филиальную сеть.

Раньше мы продавали только ПВХ-профили, 3 года назад стали эксклюзивными дилерами алюминиевых профилей и в Астану вернулись уже с этим товаром. Это рынок другого уровня, с гораздо большей маржинальностью. Мы работаем в более дорогом офисе, с более дорогими клиентами.

В 2016 году по линии ЕБРР мы пригласили украинскую компанию, которая взялась нам поставить процессы в продажах и логистике — скрипты, отчеты, мотивационная система. В 2017 году люди это быстро приняли, хотя пришлось адаптировать эти подходы под наш рынок и наш менталитет. Через год система заработала, что привело к росту продаж на 650% за пять лет. Уже сейчас мы иногда отказываемся от заказов, потому что наши заводы не успевают их выполнять.

Мы каждые 2−3 года что-то новое внедряем. Иногда даем себе передышку, но потом снова включаемся в бой. Именно благодаря тому, что мы внедряем инновации в ногу со временем, у нас получается так расти.

Мы всегда думали не над расходами, а над увеличением дохода. Чем больше был бы доход, тем меньшая доля была бы у административных затрат. Весь фокус был на доход. Сейчас я понимаю, что «питалась» дофамином от побед. Мы ставили цели, достигали результата, потом новые цели, и снова результат. У меня как будто был азарт жить и достигать. С каждым разом мы ставили все большие цели, и был здоровый азарт выполнять намеченное. И именно цели, а не деньги, нас мотивировали.

«Найди несколько решений и сделай работу над ошибками»

Мы никогда не смотрели на конкурентов. Наша задача с мужем была не удовлетворять спрос, а формировать рынок. Это тяжелее, но благодаря этому мы были той компанией, которую копировали другие. И задача быть на шаг впереди мотивировала каждый раз внедрять что-то новое.

Я всегда любила математику: на лето в школе я брала задачи и решала их. Мне нравилось это делать. В математике всегда есть несколько решений. И даже если ты ошибалась, можно было сделать работу над ошибками. И оттуда получился мой метод: найти несколько решений, и если не получилось — сделать работу над ошибками. Поэтому изменения очень быстро внедряются в компании. Проходит полгода, год — и мы делаем работу над ошибками.

Сейчас мы стараемся не частить с изменениями, принимаем их только раз в год, чтобы не демотивировать сотрудников. Ведь для них важно знать и понимать курс, по которому мы движемся, а не перестраиваться каждый раз. Все должно быть мягко, планомерно и со смыслом.

Среди знаменательных ошибок могу назвать открытие и закрытие филиала в Астане в 2014 году. Здесь мы больше поверили нашим партнерам-поставщикам, которые пообещали нам золотые горы, но жизнь оказалась другой. Мы не завершили SWOT-анализ и не посмотрели, что происходит на рынке. За один год с рынка ушли несколько компаний нашей сферы. Мы не понимали, почему они закрылись. Оказалось, что в Астане не продаются дополнительные товары, только «хлеб и вода». И работать только на завод и на клиентов нам было неинтересно. Но если бы мы сделали правильный анализ, этого не случилось бы.

Вторая ошибка — в 2018 году мы открыли филиал в Кызылорду и наняли туда топ-менеджера. Мы за свободу принятия решений, поэтому доверились этому человеку. И снова оказалось, что рынок был не готов. Сотрудник недостаточно проанализировал рынок, а мы не перепроверили его гипотезы.

В обоих примерах мы недостаточно анализировали рынок. Нужно было прощупать его самостоятельно.

«Я чувствовала, что становлюсь жесткой, и мне это не нравилось»: помощь другим предпринимателям

Но на оконном бизнесе я не остановилась. У меня была очень высокая текучка кадров. Я не могла понять, что происходит. Благодаря программе ЕБРР я взяла себе ментора из сферы HR. И сейчас текучку кадров мы фактически свели к нулю.

В 2018 году я поинтересовалась у одного из сотрудников, почему люди уходят. Он мне ответил: «Алия, вас слишком много, вы везде». И я решила немного отойти от дел.

Помогать другим бизнесам в Казахстане я стала в последние 3 года. Сначала в рамках программы ЕБРР в течение 1 года я была mentee, потом уже стала ментором. В рамках этих программ я часто выступала спикером. После выступлений ко мне подходили предприниматели и говорили, что хотят прийти ко мне за консультациями. Предприниматели озвучивали мне свои проблемы, и я им помогала абсолютно бесплатно.

До 2018 года я была полностью сконцентрирована на бизнесе. Я не могла отвлекаться ни на родственников, ни на детей, ни на семью, ни на друзей. Я была максимально ориентирована на результат, нам нужно было вытащить компанию в плюс.

В результате я оказалась в дисбалансе, у меня не было друзей. Я поняла, что по балансу жизненного цикла у меня работают всего две зоны (финансы и работа/бизнес), остальные — нет. И нужно закрывать остальные зоны. Я забыла про друзей, родственников, увлечения и даже себя.

Кроме того, я общалась преимущественно с мужчинами — либо с руководителями оконной компании, либо с руководителями строительной компании. Чтобы правильно с ними коммуницировать, я выработала мужскую тактику в переговорах. И чувствовала, что становлюсь жесткой, конкретной, строгой. Это мне не нравилось.

Путь женщины в бизнесе

Это заставило меня поставить себе задачу быть более женственной. Я начала работать над этими зонами, чаще встречаться с женщинами. Поначалу мы просто обменивались опытом и женской энергией.

Бизнес требует высокой вовлеченности человека. И женщинам это очень тяжело, на них много бытовых забот — следить за домом, детьми. Так как мы с мужем в бизнесе вместе, он многие моменты понимал и поддерживал меня. Но я чувствовала, что недостаточно времени провожу с детьми. У них был подростковый период, и я включилась в нужный момент. Детство своих старших я немного проморгала. В это время мы с мужем работали на наше будущее. С одной стороны, это круто, что мы сфокусировались, достигли определенного уровня. Сейчас мы финансово обеспечены и теперь наслаждаемся жизнью, планируем будущее детей.

Невозможно заниматься всем одновременно, ты теряешь фокус и нигде не добиваешься результата. Мужчинам проще. Если они занимаются бизнесом, их никто ничем не отвлекает. У женщины больше ответственных зон. В тот момент я отдалась работе и не жалею.

Женщинам я рекомендую во время становления бизнеса внимание держать на бизнесе. Я знаю много людей, которые фокусируются на всем, и результат у них не столь хорош. Всегда результат будет там, где человек вовлечен на 100%.

«Я поняла, что мне нужно выговариваться»: энергия от фокуса и баланса

3 года я работаю над собой. Все началось с колеса баланса: я увидела, что многие сферы у меня «голодают». Потом у меня появились проблемы со щитовидной железой, и я поняла, что это психосоматика, мне нужно выговариваться. Поэтому появились подкасты, которые я размещаю на YouTube.

Последний месяц я обучаюсь на коуча. После начала съемок подкаста я пошла к психологу, там сняла много блоков. Обычно я ничего не ищу сама, все приходит ко мне.

Сначала энергию я получала от достигнутых результатов. Я «сидела» на дофамине и не понимала этого. Исходя из этого опыта я сейчас учу своих продавцов не ставить высоких результатов. Если менеджер не может выполнить мои цели, я прошу его поставить свои. После этого 3 месяца мы смотрим, как он выполняет свои, собой поставленные задачи. И потом он сам не заметит, как придет к моим целям, при этом получая удовольствие от достижения своих целей.

Сейчас я часто отдыхаю с друзьями, качественно занимаюсь спортом, встречаюсь с людьми, много времени уделяю детям, радуюсь их успехам. И от этого получаю энергию. Сейчас я отпустила тотальный контроль, научилась прощать, понимать людей. Я больше полагаюсь на поток, в котором нахожусь, доверяю своей жизни и делаю то, что нравится.