«Я разрешаю совершать ошибки, чтобы люди учились быстрее». Белорус создал успешную IT-компанию в США, а теперь развивает авиацию и общепит на родине

Мы встретились с Романом Медведевым в его баре «Нора». В такой обстановке основатель компании VRP Consulting больше похож не на бизнесмена, а на героя из шпионского фильма — уверенного в себе и удивительно спокойного. В нем что-то есть от Джеймса Бонда. Во время беседы это впечатление только усилилось. Оказывается, что он и впрямь ведет бизнес, как тайный агент: все будто происходит само собой, а на самом деле за успехом скрывается тяжелая, но незаметная интеллектуальная работа предпрнимателя-визионера. Читайте эксклюзивное интервью «Про бизнес» о том, как управлять несколькими компаниями одновременно, зачем совершать ошибки и почему не стоит идти в бизнес ради денег.

«Ребята, которые проходят обучение и остаются в компании надолго, приносят наибольшую прибыль»

— Как показывает ваш опыт, хороших сотрудников можно продавать и на этом неплохо зарабатывать. Похожа ли нынешняя ситуация на рынке труда Беларуси на времена бума доткомов, когда вы стартовали со своим бизнесом? Есть ощущение, что компании снова готовы платить за работников хорошие деньги…

— По отзывам моих менеджеров и владельцев других компаний, рынок еще полгода назад действительно был сильно разогрет. Сейчас ситуация стала спокойнее. Качественные специалисты по вменяемой цене, естественно, пользуются повышенным спросом. Такие люди всегда будут в тренде. То есть рынок сейчас живой, корректируется уровень зарплат. И ребят, которые понимают, что зарплатная ситуация поменялась по сравнению с годом-двумя назад, мы с удовольствием берем. Мы ищем их, иногда даже гоняемся за ними.

Есть и альтернатива для поиска работников на рынке — обучать их самим, открывать собственные центры подготовки. Да, очень сложно на это решиться, потому что любое нормальное обучение — это от 3 лет и выше (например, IT-специалиста за месяц точно ничему не научишь).

Более того, люди уже не хотят учиться бесплатно, поэтому обучение предполагает расходы: и на инструкторов, и на какую-то стипендию или другие выплаты для удержания новых ребят. Это все стоит больших денег, которые нужно окупить, учитывая, что будет естественный отсев. Например, есть люди, которые предпочитают отучиться в одной компании, а работать в другой. На это тоже нужно делать скидку.Да это риск, но он оправдан: ребята, которые проходят обучение и остаются в компании надолго, становятся самыми дорогими сотрудниками. Те, кто отучился, скажем, 2−3 года назад, сейчас приносят наибольшую прибыль. Не те, которых мы брали с рынка со всеми скиллами, регалиями и сертификатами, а именно свои, воспитанные сразу на том, что для нас важно. Так что обучать надо обязательно. Всегда.

— Но быстрее это сделать совсем нереально?

— В IT точно нет. От полугода в лучшем случае (и это будут тестировщики или помощники проджект-менеджеров). Если мы говорим именно о программисте, нужны от 9 месяцев до года, чтобы понять может ли человек вообще что-то делать. Так что это небыстро и дорого.

— Линейных сотрудников сейчас не хватает не только в IT?

— Да, это затронуло бизнесы разных направлений. Не хватает молодых ребят, которые мотивированы работать. Я вижу это, например, в общепите. Поэтому мы собираемся обучать даже официантов и барменов.

— Что делать малому бизнесу, у которого совсем нет ресурса и времени на обучение работников?

— Не унывать. Все крупные компании когда-то были мелкими. Когда я начинал свой бизнес, на рынке уже было немало игроков, которые могли смутить любого начинающего предпринимателя. Но я нашел свой путь: старался, работал, где-то ошибался — и добился того, чего добился. Ничто не должно быть препятствием для построения чего-то своего, уникального. Даже если мы говорим про общепит, здесь непаханое поле: кажется, что весь город заполнен ресторанами, кафе и барами, но всегда находится какая-то уникальная ниша.

— Именно поэтому при наличии множества других бизнесов, в которых вы совладелец или основатель, купили еще и бар?

— Я пошел сюда, скорее, по зову сердца. Я это заведение помнил. Не сказать, что любил всей душой, но часто бывал. Здесь собирались мои друзья, здесь я слушал музыку, здесь мне было интересно и комфортно. Поэтому, когда мне предложили выкупить «Нору», я решил поддержать и спасти этот бар, хотя еще не знал, что буду с ним делать. Я лишь понимал, что могу сделать что-то полезное для себя, своих друзей и, возможно, города. Кроме того, мне было просто интересно, ведь это совершенно новое для меня направление.

В общем, это точно не игрушка. Как бывает у мужчин, которые уже многого добились: купить или открыть свой бар, чтобы просто развлекаться, чтобы все его любили и уважали еще больше… Нет, это не про меня. Я настроен серьезно. Мало того, я так проникся темой общепита, что недавно купил еще один бар, а также рассматриваю варианты покупки нескольких заведений, чтобы построить определенную систему, сеть (с точки зрения именно общей базы управления, а каждое заведение, естественно, останется уникальным, даже, скорее всего, таким же, каким было раньше).

«Когда мне предложили организовать авиакомпанию, я даже не думал»

— Как вы считаете, может ли предприниматель устать от бизнеса?

— В теории, наверное, да. Однако я никогда не чувствовал такого даже в самые смутные и тяжелые времена. Не было усталости или выгорания. Чаще люди становятся предпринимателями по призванию: им нравится чем-то заниматься — они делают из этого бизнес. Как можно потерять интерес к любимому делу? Это невозможно. Мне нравится развитие, мне нравятся сложности и вызовы. Это дело всей моей жизни. Бизнес, на мой взгляд, — это лучший способ реализовать себя.У меня есть разные интересы: IT, авиация, общепит… Но в каждой сфере мне интересно построение компании, выведение ее на определенные показатели. Это меня драйвит.

Если у кого-то появляется усталость от таких процессов, возможно, это не совсем то, чем они хотят или должны заниматься. Стоит попробовать что-то другое. Я уверен, что любой человек может найти то, что будет ему нравиться при любых обстоятельствах.

— Какой из ваших бизнесов самый сложный?

— Мне кажется, что авиация. В этой сфере все действия очень зарегулированы. Помимо того, что это сам по себе непростой бизнес в плане зарабатывания денег, построения команды, доставки техники (сегодня это, естественно, усложнилось еще сильнее), накладываются очень строгие, где-то архаичные, правила ведения бизнеса. Поэтому здесь я вижу свою миссию и в том, чтобы повлиять на изменения в законодательстве. Мы сильно отстаем в условиях для авиабизнеса даже от России. Там можно сказать условному департаменту авиации о том, куда вы летите, и полететь, то есть система уведомительная. А у нас — разрешительная. Вы должны сначала получить разрешение на полет: например, вы захотели полететь в Витебск — ждете в лучшем случае три часа разрешения. Это неудобно. Современные способы отслеживания самолета в воздушном пространстве позволяют делать это без всяких разрешений. Но пока работаем в таких условиях. Мне все равно нравится этим заниматься.

— Что обычно было поводом, чтобы зайти в какую-то новую сферу бизнеса?

— Если не брать IT, который начался очень давно в моей жизни, то обычно это случай и понимание, что у меня есть возможность что-то изменить. Например, с авиацией была такая история. Когда я лет шесть назад вернулся из США, пошел учиться на пилота, потому что хотелось летать и здесь. В Америке у меня была лицензия. И в процессе обучения я быстро понял, что здесь много энтузиастов, которые любят и умеют летать, но именно авиационным бизнесом никто не занимается. Когда мне предложили организовать авиакомпанию, я даже не думал. Было понятно, что с моим опытом ведения бизнеса и жизни заграницей, желанием сделать что-то полезное для страны, я могу этим заняться.

С общепитом была та же история. Я вижу, что на рынке очень много маленьких заведений: ребята горят, стараются, но нет системы, правильно поставленного процесса обучения. И я хочу сейчас развивать именно эту тему: взять 5−10 мелких баров и перестроить их на определенном фундаменте, который, на мой взгляд, никто здесь не строит. Возможно, пытаются, но не получается.

— Вы успеваете еще заниматься благотворительностью. Это спонтанная активность либо целенаправленная работа?

— Абсолютно целенаправленная. Мне посчастливилось провести молодость в США, где тема благотворительности присутствует везде. Американское общество построено на том, что люди и компании постоянно жертвуют деньги на разные цели. Когда я вернулся в Беларусь, понял, что именно на уровне компании здесь мало кто занимается благотворительностью. Я сразу решил, что часть прибыли нужно направлять на благотворительность, и стараюсь не просто давать деньги, а вовлекать ребят, которые со мной работают, в сам процесс предоставления помощи. Для этого я организовал свой фонд.

Мы даже планируем сделать конференцию для благотворительных фондов, у которых, возможно, есть какие-то юридические или административные вопросы по ведению этой деятельности. Мы соберем этих людей на площадке, которую я лично оплачиваю, чтобы все могли пообщаться и узнать что-то новое или хотя бы познакомиться. У нас немало фондов, поэтому я увидел возможность их объединить. Считаю, что каждый человек, который имеет возможность что-то изменить, должен, не раздумывая, это делать.

— Вы много говорите о системности и фокусировке в бизнесе. Как вы сами это реализуете, если у вас несколько проектов? Например, вы сегодня занимаетесь только баром, завтра — только айтишкой, а послезавтра — авиацией?

— Системность позволяет быстро и эффективно объяснить и поставить задачи, а потом проверить результат. Это само по себе дает возможность не распыляться, не заниматься всем самому. Если я ставлю задачу по общепиту, по фонду или по IT-компании, в моей голове одна и та же картина всегда: есть задача; есть способ ее донесения и постановки для людей, которые могут ее выполнить; есть способ проверить результат. То есть я трачу на управление не так много времени. Все, что остается, я трачу на то, чтобы думать и развиваться лично.

Например, проектные менеджеры становятся взаимозаменяемыми, если их обучить по определенной системе. Они смогут прекрасно работать как и в IT, так и в фонде или общепите. И даже в авиации. Это помогает в нужный момент перекидывать людей на самые горячие участки и повышает общую эффективность. Креативность — это, да, классно, когда начинается что-то новое, но когда появляется понимание того, какие в бизнесе есть закономерности, приходит время системности.

«Я много думаю, и моя задача — делегировать»

— Что это за волшебная такая система? Поделитесь?

— Все просто. Начните с логики. Если какие-то задачи повторяются, их можно переложить на кого-то. То есть один или несколько раз желательно выполнить эти задачи самому, а когда появляется понимание — перекладывать на других людей и следить за исполнением.

Какого-то волшебного ключа от успеха у меня нет. Я просто работаю по принипу «не делай все сам». Если вы считаете, что умеете что-то уникальное и никто другой этим заниматься не сможет, возможно, вам стоит на этом сосредоточиться и больше ничего не делать. Но это уже не бизнес.

Практически все задачи повторяющиеся. Если, скажем, разложить общепит на пять-шесть модулей, то есть бар, обслуживающий персонал, кухня, безопасность, администрация. Когда начинаешь это все раскладывать на части, на тебе почти ничего не остается — можно приходить сюда, курить сигару и пить коктейли (улыбается, — прим. авт.).

— Мне кажется, что это какой-то стереотипный образ бизнесмена: ничего не делает и постоянно только развлекается…

— Я много думаю, и моя задача — делегировать. Это серьезная постоянная работа, она просто не так видна, как, например, работа за компьютером в офисе, где начальник сидит и с утра до вечера, нервно курит и кричит на подчиненных. У меня постоянно какие-то мысли в голове, мне постоянно нужно с кем-то о чем-то переписываться, проверять какие-то задачи или раскладывать их на части. Это менее заметно, но очень непросто.

— Напрашивается метафора про «дерганье за ниточки»: это незаметно, но со временем приносит результат?

— Нет, сразу приносит результат. И это постоянная работа: нельзя ее один раз сделать, а потом отдыхать всю жизнь. Возможно, кому-то больше нравится такой подход: много заработал — и на пенсию. Я, например, пока не видел столько денег, чтобы сказать, что заработал на пенсию. Значит еще не заработал (смеется, — прим. авт.).

— То есть вам для счастья недостаточно заработанного?

— Я смотрю на деньги, как на инструмент достижения каких-то целей, а не источник удовольствия. Возможность развивать авиацию, поднять на новый уровень общепит в Беларуси — вот, что меня драйвит. Для таких целей я готов зарабатывать деньги. Для себя — не интересно.

— В какой момент вы поняли, что о деньгах вообще не думаете?

— Лет в 25.

— Получается, это было еще в Америке?

— Да, когда у меня все получилось с организацией своей компании. Я достиг того, о чем мечтал, в плане денег и с тех пор об этом особо не думаю. Именно тогда деньги для меня превратилось в инструмент, а не средство выживания или развлечения.

— Стоит ли вообще тогда в бизнесе ставить денежные цели?

— Если ты не спишь, не ешь и твои близкие материально не защищены, то ты должен думать о деньгах. Это ненормально, когда предприниматели рискуют всем, чтобы развивать бизнес. Я никогда не рискую детьми, семьей, их благосостоянием. Да я могу потерять деньги, но если так случится, то я буду жить так же, как и раньше.

Сегодня молодые ребята часто закладывают квартиры, чтобы дать возможность бизнесу развиться. Да, это смело, но безрассудно: возможно, им удастся заработать быстро и красиво, но гарантий нет никаких. Это, на мой взгляд, безответственно. В первую очередь ты должен обеспечить интересы близких и свою собственную финансовую безопасность. А вот потом рискуй.

«Я иду на риск, иначе развития не будет»

— Какая у вас была самая большая ошибка в бизнесе?

— Не знаю, насколько она большая, но точно классическая. Я много лет почти все делал сам. Полагал, что находясь в Америке, рядом с клиентом, и свободно владея английским языком, могу сделать все лучше и эффективнее, чем ребята, которые работали на меня в Беларуси. Понять, что это ошибка, мне помог случай.

Однажды я опаздывал на онлайн-встречу и попросил свою коллегу, которая работала проектным менеджером, как-то развлечь клиента, поговорить с ним о чем-то. Но когда я успел добраться до нормального интернета и подключиться, там вовсю шла беседа по делу — четко, красиво. Это было для меня откровением. Я не думал, что так бывает, хотя на тот момент моему бизнесу было больше 10 лет.

Эта ошибка стоила мне огромного количества времени, которое я мог бы потратить на развитие компании. Но получилось как получилось, хороший урок — и мне, и всем. С тех пор все задачи, какие могу, я отдаю другим, несмотря на риск того, что они не будут сделаны или будут сделаны не очень качественно. Я все равно иду на этот риск, иначе развития не будет: ты опять свалишься в состояние, когда никому не доверяешь.

— Вы сказали, что много думаете и что это основная ваша работа. Есть какой-то особый ритуал или место, где хорошо думается?

— Мне помогает думать, скорее, определенный ритм жизни. У меня очень много событий происходят каждый день, и, когда мозг переключается с одного рода деятельности на другой, получается находить необычные идеи, сопоставлять, проводить параллели. В таком ритме мозг начинает вести себя совершенно по-другому: он становится более пластичным. Например, я приехал на интервью с тренировки по автоспорту, потом у меня через час тренировка в спорт-зале, а в 17 часов — по мотоспорту. Вечером будет еще несколько встреч. В перерывах между этими занятиями голова работает на 120%, потому что мозгу нужно отдохнуть от спорта. В такие моменты он воспринимает интеллектуальную работу не как сложную задачу, а как расслабление. И все происходит само собой.

— Один из основателей компании Intel Энди Гроув писал в своей книге «Выживают только параноики», что самое опасное в бизнесе — это самоуспокоение, которое возникает от успехов. Таким плотным графиком и постоянными вызовами самому себе вы пытаетесь держать себя в тонусе, чтобы не чувствовать этого самоуспокоения?

— Да, я постоянно заставляю себя что-то делать. Не всегда в удовольствие мне удается собраться и поехать рано утром на какую-то тренировку. Но я понимаю: если мозг не подвергнуть этой стимуляции, напряжению, он не будет работать. Любой организм может развиваться только тогда, когда есть какие-то враждебные условия, когда его давят, когда его, условно, вызывают на бой. Так он становится сильнее и гибче. Если ничего не делать, организм начинает затухать, стареть и разваливаться, а мозг тупеет.

— То есть проблемы время от времени — это хорошо?

— Конечно. Особенно, когда ты сам эту проблему ставишь, знаешь что готов к этому вызову, что можешь его преодолеть. Это тоже тренировка: ты решаешь какую-то известную тяжелую задачу, чтобы в будущем проблемы, которые заранее предстказать невозможно, было проще решить. У тебя уже будет опыт мобилизации всего организма — и физической, и умственной.

— Это позволяет переживать потрясения без паники?

— Да, ведь паника всегда мешает. Мне повезло — у меня такой психотип, что я не паникую в принципе. Люди, которые меня знают, часто спрашивают: «Неужели ты ничего не боишься?» Конечно, боюсь, но какие-то события, которые у одних вызывают панику, у меня вызывают мобилизацию всех ресурсов. Я сразу действую — продумываю план.

А паника — это вредная реакция. От нее нужно избавляться, как и от других вредных привычек. Любую свою реакцию можно и нужно тренировать.

«Бизнесом надо заниматься не ради денег»

— Как понять, стоит ли тебе идти в бизнес?

— Скорее всего, пока не попробуешь, не узнаешь. Но я повторюсь, что идти в бизнес для зарабатывания денег рискованно, потому что ты становишься их заложником. Твои решения начинают зависеть от того, есть лично у тебя деньги или нет, а в бизнесе так нельзя. Чаще денег нет. Как только они появляются, ты уже куда-то их вкладываешь, потому что у тебя есть четкие стратегические планы на годы вперед.

Знаю много примеров, когда собственники крутятся, но зарабатывают ровно столько, чтобы хватило выплатить зарплаты работникам. Это не бизнес. Это просто форма работы, причем достаточно рабская. Поэтому бизнесом стоит заниматься по призванию, по любопытству, не рискуя тем, что ты уже заработал, не рискуя здоровьем и счастьем своих близких.

— В общем, если бизнес живет от продажи до продажи, — это уже не бизнес?

— Это просто работа на себя. Тоже хороший вариант для тех, кому не нравится ходить в офис и подчиняться. А бизнес — это когда ты развиваешься, когда даешь работу другим людям. Я считаю, что это повод для гордости, когда многие люди зарабатывают на том, что ты когда-то придумал или развил, или во что вложил деньги.

— Бывали у вас тяжелые решения в бизнесе? Может быть, приходилось увольнять большое количество людей?

— К счастью, у меня достаточно людей, которые увольняют за меня. Мне было бы тяжело это делать, потому что я по природе мягкий человек: до последнего буду давать десятый- двадцатый-пятидесятый шанс что-то исправить. Естественно, в прошлом этим некоторые работники злоупотребляли. Поэтому я нашел тех, кому не жалко увольнять других людей, и делегировал им эту неприятную задачу.

Но было несколько непростых решений другого порядка. Их я не мог кому-то делегировать. Речь о ситуациях, когда приходилось расставаться с партнерами, которые переставали меня устраивать или которых не устраивал я сам. Эти расставания всегда были болезненные: и морально, и финансово. Бывало, что после ухода партнеров я не знал, что делать дальше. Это очень угнетало. Но я считаю, что самое тяжелое решение, которое может принять предприниматель, — закрытие бизнеса. Этого я, благо, не делал ни разу. А все остальное — это обычная работа.

— Вы всегда оставляете за собой последнее слово в каких-то важных для бизнеса решениях? Наверняка бывают ситуации, когда вы считаете, что нужно делать так, а команда чуть не в один голос говорит, что это ошибка…

— Даже не могу сейчас вспомнить случай, когда мне приходилось идти поперек воли людей, которые меня окружают и которым я доверяю. Они бывают не согласны друг с другом и часто смотрят на меня как на человека, который должен прийти и сказать, как надо. Я этот момент оттягиваю, чтобы не становиться фигурой, к которой все обращаются за помощью, и приучать людей к принятию самостоятельных решений, к дебатам, к тому, что не всегда их мнение будет правильным, но это не страшно. Когда они знают, что я не стану никого обвинять, у них получается найти нестандартные решения.

Я просто говорю, куда примерно мы должны прийти через несколько лет. Это стратегическое видение. И прийти туда можно разными путями, но выбирают этот путь сами работники. Я стараюсь не вмешиваться, даже когда идут очень горячие дебаты. То есть моя главная задача — выбрать правильных людей на руководящие позиции, а дальше они сами решают, как будут работать.

— Я правильно понимаю, что вы даете людям право на ошибку?

— Да, всегда. Я только стараюсь создать условия, когда ошибка не будет очень дорого стоить. Но в любом случае ошибки будут и должны быть. Печально, но на своих ошибках люди учиться проще и быстрее. Грубо говоря, когда тебе больно, ты быстрее понимаешь, как сделать так, чтобы больно не было.

— У меня складывается впечатление, что вы как лидер — классический визионер. Или это ошибочное ощущение?

— Наверное, это действительно так. Мое видение основано на каком-то внутреннем романтизме. Это просто черта характера плюс многолетний опыт жизни за границей. Мне хочется, чтобы у нас было не хуже (даже лучше), чем там. Этот внутренний «огонь» приводит к тому, что я вижу, как это надо делать. При этом я всегда обосновываю свое видение, а потом смотрю на реакцию людей, на их комментарии и сомнения. Все это я внимательно слушаю, перевариваю, и при необходимости корректирую свою позицию. После этого нахожу, в первую очередь, не просто работников, а единомышленников, которые двигают общее дело вперед.