Оценили сотрудников по 100-балльной шкале и уволили «худших» — разбираем скандальный кейс Xsolla

В августе о пермской компании Xsolla узнали даже те, кто не интересуется сферой ИТ и технологиями. Основатель и генеральный директор Александр Агапитов объявил, что разом увольняет почти 150 «невовлеченных и малопродуктивных сотрудников». Активность людей оценивала команда Big Data на основании того, как часто работники отмечаются в чатах, дашбордах, google-почте, Confluence, Jira и т.д. Критерии для увольнения такого большого количества специалистов и сама подача этого решения (Агапитов сделал общую рассылку с перечислением фамилий) вызвали шквал критики у HR-менеджеров и юристов.

Мы связались со специалистами из ИТ-сферы, чтобы узнать, как сегодня в компаниях измеряют вовлеченность сотрудников и можно ли это сделать с помощью общедоступных метрик.

Кейс Xsolla: чем известна компания и как Александр Агапитов объяснил свое решение

Компания Xsolla была создана в 2005 году в Перми. Она разрабатывает платежные и биллинговые решения для создателей видеоигр. За прошлый год выручка компании составила $ 67 млн, а EBITDA — $ 33 млн. В 2021 году Инвестбанк Goldman Sachs включил Xsolla в список 12 крупнейших глобальных цифровых компаний с российскими основателями.

Как заявил Агапитов, в последний год его компания перестала показывать 40%-ный рост. Чтобы это компенсировать, было принято решение расстаться с самыми низкооплачиваемыми и неэффективными сотрудниками в Перми.

Скриншот письма Агапитова сотрудникам:

Кандидаты на увольнение были отобраны после анализа инструментов для командной работы, которыми пользуются в Xsolla. «Из данных Confluence и таск-менеджера стало понятно, что в компании есть очень активные люди, которые взаимодействуют и встречаются, а есть те, про которых в доковидные времена можно было бы сказать, что они просто не ходят в офис», — так прокомментировал ситуацию Агапитов.

Исследовались 30 параметров, по которым оценивалась работа сотрудников, в итоге получился рейтинг по 100-балльной шкале.

«Я отсортировал людей по рейтингу и уволил столько низкоэффективных людей с конца рейтинга, чтобы получилось сокращение 10% бюджета <…> Это те, кто, перейдя на удаленную работу, не оставляли совсем или оставляли наименьший диджитал-след. Худшие программисты, худшие маркетологи, худшие офис-менеджеры, худшие админы, худшие бухгалтеры даже», — рассказал Агапитов в интервью «Медузе» и добавил, что речь пока не идет об окончательном увольнении — с людьми будут общаться по поводу их дальнейших планов.

Мы узнали, как оценивают кейс Xsolla в ИТ-компаниях и опираются ли на Big Data в принятии кадровых решений.

«Творческий инженерный труд — это не про имитацию бурной онлайн-активности»

— Насколько я понимаю, это первый публичный HR-кейс Xsollа, и, скорее всего, его публичность спонтанна. Это не лучшая практика использования больших данных в HR, которой компания решила осознанно поделиться с сообществом. Поэтому лично для меня весь этот кейс выглядит как проявление стихийной управленческой воли.

Очень показательны слова Александра Агапитова о том, что «не всех из этих 147 сотрудников уволят, около 60 человек, скорее всего, останутся в компании». То есть сначала генеральный директор присылает людям письмо об увольнении, а потом все-таки решает спросить мнение непосредственных руководителей этих людей. Возможно, 60 человек из 147 руководители все же смогут отстоять перед основателем? Согласитесь, очень странно и совершенно не похоже на осознанную и аналитически выверенную HR-стратегию.

И как могло так получиться, что в компании, использующей Big Data в принятии решений, 30% сотрудников малоэффективны настолько, что их нужно срочно уволить в один момент? Кто и как управлял их эффективностью?

Мне лично разъяснения Александра Агапитова кажутся крайне непонятными и неубедительными. Поверить в то, что на основе легко наблюдаемых и фиксируемых параметров онлайн-активности сотрудников были сделаны выводы об их бесполезности, лично я не могу. Творческий инженерный труд — это не про имитацию бурной онлайн-активности.

Думаю, что сокращение штата не может не отразиться на эффективности компании и качестве ее сервисов, на загрузке оставшихся людей, на их психологическом состоянии и самое главное — на доверии и лояльности сотрудников, которые не попали под увольнение. С другой стороны, есть вероятность, что Александр Агапитов просто недоговаривает про «все 30 параметров», которые принимались во внимание, возможно, среди них есть какие-то более существенные в плане анализа продуктивности и ценности сотрудников для бизнеса.

Отмечу, что право фаундера и CEO — совершать даже самые безумные управленческие эксперименты. Это его бизнес и его ответственность, и именно основатель компании будет работать с последствиями своих экспериментов. Жаль только людей, которых заставили погрузиться в действительно травматичный опыт. Очень надеюсь, они быстро восстановятся в текущих реалиях растущего рынка труда в ИТ.

Что касается опыта компании Profitero, то анализ результативности и эффективности сотрудников сейчас полностью возложен на непосредственных руководителей. С логистической точки зрения, все эти данные (оценки менеджеров) осуществляются и хранятся в онлайн-системе BambooHR. Но это только инфраструктура процесса управления эффективностью сотрудников и обмена обратной связью. Сами решения принимают менеджеры.

В качестве обоснования оценок руководителей, конечно же, можно использовать статистику, которая объективно трекается в корпоративных системах.

Но решение о том, кто и насколько полезен компании, принимают менеджеры. Пока мы не готовы переложить эту задачу на искусственный интеллект.

Делегирование сложных управленческих решений искусственному интеллекту — это соблазнительно для управленцев. Действительно, порой очень дискомфортно психологически доносить людям обратную связь, гораздо проще снять с себя личную ответственность, объяснив все трудные решения «объективным цифровом бэкграундом». Однако, на мой взгляд, пока технологические решения могут только помогать собирать данные, замерять разные параметры, находить неочевидные связи этих параметров, а принятие решений — прерогатива человека.

«Далеко не все показатели эффективности можно описать цифрами»

— Если у вас в компании вдруг обнаружились полторы сотни неэффективных сотрудников, значит, вы как менеджер что-то делали не так с самого начала — либо были ошибки при рекрутинге, либо просчеты с мотивацией и контролем уже в процессе работы. На наш взгляд, по эффективности сотрудников нужно оценивать эффективность тех, кто ими руководит.

В «Куфаре» не бывает такого, что какой-то разработчик сидит в глухой деревне, ни с кем не общается, два месяца пилит код, и никто не интересуется тем, как у него идут дела. Команда каждый день обсуждает текущие задачи, кто что делает сегодня, в чем есть «затык» и как помочь.

Есть Product-менеджер, с которым разработчик созванивается практически ежедневно. Этот человек будет первым, кто заметит, что вот тот парень медленно отвечает в «слаке», обещал сделать задачу за две недели, а тянет уже месяц. Если что-то не так — мы об этом сразу знаем и стараемся исправить.

Прежде всего мы даем четкий фидбэк человеку — посмотри, к тебе есть такие-то вопросы. Дальше уже многое зависит от него.

Также в компании существует процедура Code review, когда программисты, работающие в одинаковых или схожих технологиях, смотрят код друг друга, комментируют его и помогают исправить ошибки или улучшить результат.

Раз в полгода сотрудник проходит оценку своей работы в рамках Performance Review: обсуждает результаты вместе с менеджером, получает отзывы от коллег. Получив фидбэки, сотрудник понимает, где у него пробелы, и ставит себе цель их закрыть. Например, решает изучить какую-то технологию — до такого-то числа пройти нужный ему курс. Поэтому Performance Review — это про развитие сотрудника в компании.

После того как завершается очередной квартал, мы не просто отчитываемся о том, что с нашими результатами (Team Key Results), а садимся и открыто обсуждаем, что получилось, а что — нет и почему. Такие собрания называются квартальными ретроспективами и помогают улучшить процесс в будущем.

Основные критерии, по которым оценивают работу технического специалиста на «Куфаре», это:

• Соблюдение сроков выполнения задач
• Качество кода
• Постоянное развитие — от простых задач к сложным
• Участие в митингах, генерации идей, ретроспективах
• Ответственность, ведь в компании дают много свободы сотрудникам
• Соответствие корпоративным ценностям.

Очевидно, что далеко не все эти показатели можно адекватно описать цифрами — многое зависит от восприятия и оценки менеджерами и коллегами. Мы не мониторим активность сотрудников в Slack, Jira, не смотрим, насколько оперативно он отвечает на письма.

Big Data пользуемся только при необходимости на финальном этапе — если уже неоднократно были сигналы от Product- или Engineering-менеджеров. В этих случаях можем посмотреть данные, чтобы сделать окончательные выводы.

Что касается вовлеченности, то для нас — это когда сотрудник не только усердно бьет по клавиатуре или водит мышкой в Jira, но и понимает, зачем он это делает. Осознанность приходит, когда человек вовлечен в процесс с самого начала — от постановки задач до их реализации. Помогает в этом новая система менеджмента PEAK.

Есть Objectives and Team Key Results (цели и ключевые показатели), к достижению которых стремится весь «Куфар». И каждая команда смотрит, что она может сделать для их достижения с учетом своих опыта и экспертизы.

Читайте также: Вырастили трафик и доходы, когда дали сотрудникам свободу — смотрите, чем занимаются топ-менеджеры в Kufar

Сотрудники выдвигают инициативы, затем эти инициативы обсуждаются и просчитываются внутри самой команды. Лучшие предложения идут в разработку. Команда сама ставит себе командные показатели успеха (Team Key Results), которые связаны с ключевыми показателями компании, и согласовывает их с менеджментом. Вовлеченность выше, когда ты сам предлагаешь решения для команды, а не просто делаешь поставленные в Jira задачи.

«Времена изменились: теперь ИТ-специалисты оценивают вовлеченность работодателя»

— Кейс Xsollа, скорее, похож на вышедший из-под контроля и непродуманный PR-ход. Останавливаться на нем я не вижу смысла, так как ценности в нем как в творчестве Бузовой — много шума из ничего.

Что касается нашей компании, то мы, конечно же, используем такие инструменты управления проектами, как Jira, Asana, Monday, но только по прямому назначению — для организации работы.

На основании данных среды организации работ по проекту сотрудники не могут увольняться. Это нонсенс. А вовлеченность — это вообще субъективное понятие.

Применительно к ИТ-отрасли, как мне кажется, сейчас, скорее, крен в сторону изучения и отслеживания вовлеченности компаний в удовлетворение потребностей сотрудников.
Структура и запросы рынка труда создают острую конкуренцию среди работодателей за перспективный ресурс. Факторы конкурентной борьбы — современность, интересность и разнообразие предлагаемых проектов, возможность выбора технологий разработки и реальные перспективы профессионального развития, адекватное вознаграждение труда, оценка вклада каждого специалиста и, как ни странно, обеспечение безопасности сотрудников. В целом сейчас в этом направлении есть большое поле для работы администрации компании.

Времена изменились, сейчас именно ИТ-специалисты с разных сторон оценивают работодателя и на основании этого продлевают или прекращают сотрудничество с конкретной компанией.

«Привязываться к „экранному времени“ не стоит, потому что люди разные»

— Нам повезло работать в digital, практически все можно перевести на язык цифр. Помогает ряд инструментов: таск-менеджеры, облачные технологии, трекеры экранного времени в рабочих программах. Сложить часы, накапавшие из трекеров, разделить на число закрытых тасков, умножить на коэффициент активности в чатах — вот она, воплощенная мечта руководителя, способ объективно оценивать своих сотрудников.

Но в кейсе Xsolla мы видим две ключевые проблемы:

• Смешение понятий результативности и вовлеченности
• Возведение цифр в абсолют без оглядки на личные особенности каждого сотрудника.

Продуктивность и вовлеченность — две разные метрики. Продуктивность оценивается объективными результатами. Они бывают количественные и качественные. Посмотрим на продажи. Для них количественные результаты будут такими: сколько встреч провели, сколько контактов инициировали. Качественные — сколько денег получили.

Вовлеченность — абсолютно другая метрика. В случае с продажами она может измеряться глубиной проработки определенного сегмента клиентов или количеством выдвинутых инициатив. Измеряется показателями NPS (индекс лояльности клиентов) и специальной оценкой вовлеченности сотрудника в жизни компании.

Как «подружить» эти метрики?

1. Понять, зачем нам нужна высокая вовлеченность.

2. Понять, на какие объективные метрики она влияет.

3. Внедрить показатели, на которые влияет вовлеченность, в KPI.

Вернемся к примеру с менеджерами по продажам. Чтобы измерить вовлеченность, можно поставить дополнительный KPI. Например, у нас уже есть KPI на продажи и NPS. Третьим может стать количество контактов. Если мы хотим работать с банковской сферой, то как минимум нужно в этой сфере со всеми познакомиться.

В Xsolla попытались результативность измерить активностью в рабочих программах и чатах. Но в письме основателя не оказалось ни слова о результатах этих сотрудников. Мы уверены, что это и есть первостепенная метрика эффективности.

А вот привязываться к «экранному времени» не стоит, потому что люди разные. Сотрудники работают в разном темпе, режиме. Уровень их эффективности постоянно меняется, а не остается постоянным.

Невозможно проконтролировать, когда человек действительно работает, особенно на «удаленке». Работа — это праздник, который всегда с тобой. Можно гулять в парке и придумать идею. Можно мыться в душе и формировать стратегию. А можно бесконечно сидеть в таск-менеджере и не иметь никаких результатов.

Мы в Go Mobile стараемся фокусироваться не на процессе (хотя это тоже важно), а на результате. Чтобы оценить результативность сотрудника, есть KPI.

Есть случаи, когда компании хотят повысить вовлеченность сотрудника не столько в рабочие процессы (допустим, с этим все в порядке), сколько в жизнь компании. Это актуально, например, для digital-агентств, как наше. Взаимодействие членов команды напрямую влияет на продуктивность и результаты. Чем больше человек интегрирован в команду, тем легче он взаимодействует с коллегами, тем более глубоко они могут решать задачи: писать стратегию развития, придумывать креативы или просто работать в режиме forever ASAP.

Мы используем разные способы, чтобы повысить вовлеченность. Расскажем один кейс. Мы предложили команде объединиться по интересам: йога, домашние животные, косметика, путешествия, мемы с котиками. У каждого направления есть свой лидер и чатик.

Мы не трекаем эффективность каждого в этих чатах. Для нас такая система — еще один слой вовлеченности сотрудника в жизнь команды, еще одна точка роста лояльности.

И мы верим, что на основе общих интересов выстраиваются наиболее сильные проектные команды и повышается число неформальных связей между отделами.

Читайте также

• Если не деньгами, то как еще? 6 способов зажечь огонь в глазах сотрудников
• Сотрудники этой компании уже полтора года работают 4 дня в неделю — вот как перемены отразились на бизнесе

• Обман, высокомерие, хамство. Как рекрутеры лишают компанию крутых кандидатов