Рынок труда Светлана Белоус, «Про бизнес» 10 августа 2021

Если не деньгами, то как еще? 6 способов зажечь огонь в глазах сотрудников

Как вдохновить сотрудников не просто отрабатывать свою зарплату, но выполнять обязанности старательно, с инициативой и желанием? Для собственников бизнеса это одна из приоритетных задач. И сложнее всего небольшим фирмам, у которых нет лишних денег ни на выплату больших премий, ни на масштабные тимбилдинги, ни тем более на эксперименты с «социальными плюшками». Что можно сделать в условиях ограниченных бюджетов, рассказывает психолог и HR-консультант Мила Илагина.

Мила Илагина Карьерный и HR-консультант, психолог — **Мила Илагина**
Карьерный и HR-консультант, психолог

— Пожалуй, если бы у человека была «кнопка», с помощью которой можно было бы включить «огонь» в глазах и инициативу, о ней бы давно все знали. Я могу лишь поделиться идеями, которые подкреплены конкретными примерами. Если эти методы сработали в других компаниях, есть шанс, что в вашем бизнесе они также окажутся эффективными.

Проявлять гибкость в тех ситуациях, где это возможно

Пример. Компания занимается пошивом эксклюзивной женской одежды из натуральных тканей. Директор узнал, что несколько швей думают об увольнении. Поговорив с работницами, которых он очень ценил, узнав больше про их жизнь, директор предложил новшество: в компании для швей не будет определенного графика работы. В какие именно часы работница будет шить одежду, не имеет значения, хоть по ночам, главное, чтобы работа и заказы выполнялись качественно и в срок. Женщин это более чем устроило: у каждой в тот момент были такие обстоятельства в жизни, в которых гибкий график оказался решением многих трудностей. Увольнений не случилось.

Понятно, что не все компании могут позволить себе гибкий график, да и это не панацея. Но помнить о гибкости можно в других вопросах: предусмотреть возможность удаленной работы или работы с совмещением, индивидуальный подход к организации рабочего места. .

Важно услышать потребности сотрудников и подумать, что может предложить компания, чтобы люди почувствовали в ней опору и начали относиться лояльнее.

Замечать амбиции работников и реализовывать их потребности в развитии и карьерном росте

Пример. Два разработчика ПО сделали продукт, совершенно новый для рынка. ИТ-компания предложила свои инвестиции в развитие проекта: создать отдельное юрлицо, дополнительно нанять сотрудников. Ребятам предоставили выбор: идти в новую компанию за зарплату или же заключить договор, по которому они являются совладельцами и получают долю от будущей прибыли, а также могут влиять на решения в управлении. Разработчики выбрали второе и вот уже год успешно развивают свой проект, совмещая его с основной работой.

В качестве главного мотива для того, чтобы полноценно работать неопределенное время без оплаты, они отметили возможность влиять на ключевые решения компании и получать управленческий опыт — такое предложение им показалось крайне интересным.

А теперь давайте подумаем: сколько рублей нужно потратить руководителю, чтобы сказать во время планерки: «Мы приняли это решение вместе с таким-то специалистом», то есть упомянуть активного сотрудника, с которым действительно шло активное обсуждение этих вопросов? Нисколько. А мотивация у такого человека станет значительно выше.

Поэтому если идея с выделением доли от прибыли вам кажется радикальной, можно начать с того, чтобы привлекать амбициозных сотрудников к процессам принятия решений, отмечать в присутствии всего коллектива их вклад, делегировать обязанности и давать больше ответственности и свободы. Почаще приходите к коллегам с предложением «я хотел бы посоветоваться» — и вы почувствуете отдачу.

Быть лидером, доступным для общения и включенным в коллектив

Пример. В компании, которая занимается поставками станков, во время обеда рядом с директором можно заметить и водителя грузовика, и младшего бухгалтера, и новенького специалиста по продажам. Компания довольно большая — в штате около 150 человек, но директор готов уделить каждому хотя бы 5 минут для того, чтобы выслушать проблему и обменяться мнениями.

Компания отличается очень низкой «текучкой» кадров и высокой вовлеченностью сотрудников. Работники во время интервью отмечают не только соцпакет компании, но и то, каким авторитетом для них является директор компании, насколько искренне он заинтересован рабочими процессами.

Этот пример показывает: cотрудники ценят, когда им уделяют «отеческое внимание». Конечно, при этом важно не переступать черту, за которой начинаются панибратство и фамильярность.

Для мотивации сотрудников очень важно, когда директор выстраивает с ними теплые отношения: поздравляет с праздниками, делает недорогие, но памятные презенты от компании, учитывает мнение по организации труда и т.д.

Создавать общую культуру и историю

Пример. В компании, которая занимается наружной рекламой, коллектив довольно разношерстный, но преимущественно молодой. Руководитель не организует специально какие-то дорогие тимбилдинги, но регулярно собирает желающих на простые мероприятия, такие как сбор мусора в пригородном лесу, волонтерская акция при монастыре, археологические раскопки вместе с группой ученых. Работники также предлагают свои идеи и самостоятельно занимаются организацией мероприятий — в компании постоянный «движ». Такая общая культура не позволяет делать работу спустя рукава, относиться к обязанностям прохладно, ведь все привыкли всё делать сообща, в команде.

Мероприятия «со смыслом» сплачивают людей и создают нечто большее, чем просто бизнес. Это коллектив единомышленников, которые объединены общими ценностями.

Хороший коллектив в принципе является одним из важных факторов мотивации, а коллектив, объединенный общими историями добрых дел, тем более.

Предлагать в помощь ресурсы компании — где это возможно без ущерба для бизнеса

Пример. Руководитель компании по изготовлению интерьерных изделий из металла и дерева заметил, что работники используют станки в личных целях: у кого-то «левый» заказ, у кого-то — день рождения тещи. Тогда предприниматель… официально разрешил сотрудникам вне рабочего времени заниматься своими проектами и при необходимости использовать часть материалов, которые остаются после выполнения заказов.

Это было довольно спорное и рискованное решение, но оно оказалось выигрышным: работники стали быстрее и качественнее выполнять официальные заказы, а «условно списанного» материала стало меньше, потому что работники стали более бережливыми и рачительными.

Конечно, всегда есть риск, что люди начнут злоупотреблять доверием компании или что предложение окажется бесполезным и не добавит мотивации сотрудникам. Но успешные примеры, когда компании предоставляют работникам значительные скидки/льготы, говорят о том, что обдумать такой вариант определенно стоит, особенно если у бизнеса есть какой-то ценный ресурс.

Гордиться своими сотрудниками и транслировать свое отношение вовне

Пример. Компания занимается продажами продовольственных товаров, ведет Instagram и активно общается с подписчиками. В блоге есть отдельная рубрика, в которой публикуются истории о сотрудниках (как они пришли работать в компанию, чем увлекаются, что входит в их обязанности, какие смешные ситуации с ними происходили на работе).

Через каждый такой пост транслируется чувство гордости за сотрудника: собственники стараются показать экспертность коллег и их ценность для общего дела, подчеркнуть их сильные стороны. Более того, каждый работник время от времени от своего имени в блоге компании общается с подписчиками — потенциальными и реальными клиентами. Все это не только работает на PR компании, но и поддерживает высокие стандарты общения с клиентами, а также мотивирует сотрудников.

В нашей культуре принято обращать внимание на недостатки, критиковать. Однако доказано, что человек куда охотнее развивается в условиях доброго к себе отношения, когда подчеркивают его достоинства и верят в сильные стороны. Для компании такая политика не требует денежных вливаний, а отдача, как показывает практика, может быть весьма ощутимой.

Работает психология: людям не хочется портить впечатление о себе, и они стараются соответствовать положительному образу.

Более того, с течением времени люди начинают и сами про себя думать хорошо, подстраивают свое поведение и качество выполнения задач под этот образ.

Что общего у компаний, которые умеют мотивировать сотрудников

Казалось бы, эти примеры довольно разные и показывают лишь частные истории успеха. Но есть кое-что общее у всех компаний, которые нашли «кнопку» по включению мотивации у своих сотрудников:

1. Гибкость в принятии решений, их нетривиальность.

Мотивацию персонала активно изучают на Западе и апробируют методики в западных фирмах, поэтому зачастую их примеры в нашей культуре не работают или работают не так, как хотелось бы. Руководителям сегодня нужно искать новые идеи и решения, включать творческий подход и нешаблонность. Те, кто так делает, оказываются в выигрыше.

2. Систематичность и системность.

Мотивация персонала — это не разовые акции, когда руководитель вдруг вспомнил, что ею надо заниматься. Независимо от того, есть ли деньги на стимулирование труда, важно искать пути, в которых не понадобится денежных вливаний — работа с персоналом не терпит хаотичности и сумбурности.

3. Индивидуальный подход к работникам.

Обычно в компании разрабатывают общую систему мотивации. Но в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального подхода: ключевым сотрудникам предлагают одно, отдельным группам работников — другое. У разных сотрудников разные потребности и интересы, потому такой подход вполне допустим.

4. Работа над отношениями и коммуникацией.

В компаниях, где сотрудники вовлечены в работу, руководители создают партнерскую среду с работающими каналами коммуникации. Важно, чтобы у собственников была возможность доносить свои ценности до людей, а также получать обратную связь — тогда легко находятся win-win решения. Сделать это не так просто, как кажется, это отдельный кусок работы для руководителя, в том числе работа над самим собой, над своими установками и ограничениями.

В заключение хочется поделиться наблюдением: мотивация руководителя и его личный пример отношения к работе отражаются и на его деле. От руководителя «заряжаются» заместители/линейные менеджеры, а затем они уже через свое настроение и отношение к работе мотивируют (или демотивируют) подчиненных. При этом стоит принять как данность: каких-то людей вам будет зажечь и увлечь проще, каких-то — сложнее, а с какими-то просто, вероятно, не по пути.