Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,61 USD 2,6105 +0,0025
  • 3,12 EUR 3,1197 -0,022
  • 3,51 100 RUB 3,5091 -0,0248
Повышение эффективности
«Про бизнес» 26 января 2021

Вырастили трафик и доходы, когда дали сотрудникам свободу — смотрите, чем занимаются топ-менеджеры в Kufar

Фото: rsport.ria.ru
Фото: rsport.ria.ru

Выжить и вырасти в 2020 сумели те, кто быстро адаптировал компанию и команду к новым условиям, нашел новые способы повысить эффективность, выжал из ситуации максимум… Например, известной в Беларуси площадке объявлений Kufar (компания «Адевинта») удалось не только сохранить свои позиции на рынке, но и увеличить трафик, базу объявлений, доходы! О том, что помогло добиться таких результатов, рассказал директор компании Артем Рабцевич.


Артем Рабцевич директор компании Kufar
Артем Рабцевич
Директор компании «Адевинта» (площадка объявлений Kufar)

«Удаленка» и новая система менеджмента

—  Когда еще половина людей не верила в то, что коронавирус существует, мы уже переводили штат на «удаленку». Благо нам повезло, мы не привязаны к офису, и все, что нужно для работы большинства наших сотрудников — это ноутбук, телефон и Интернет. Сейчас компания работает на «удаленке» уже 11-й месяц, но офис всегда открыт, и туда может приехать каждый в любое удобное время. Однако обычно там находятся только те сотрудники, которым по роду деятельности нужно быть в офисе: юристы и бухгалтерия.

Благодаря «удаленке» мы прошли первую волну вируса без заболевших. При этом эффективность работы команды не упала, а в некоторых подразделениях, например в разделе разработки, наоборот, подросла.

Почти одновременно с переходом на «удаленку» в Kufar началось внедрение новой системы менеджмента — PEAK. Это система менеджмента, которую разработала международная компания Action Global. Ею пользуются крупнейшие компании мира: Danone, Heineken, Mercedes-Benz, P&G, Bosh и другие. Ее особенность — высокий уровень доверия к сотрудникам и делегирование им права принятия решений.

Принимая решение о внедрении этой системы, мы исходили из того, что в нашей компании работают профессионалы — люди, которые могут принимать решения, без контроля со стороны менеджеров. При этом задача менеджмента — это guidance — рекомендация/предоставление наиболее перспективных направлений и стратегических шагов, в то время как право на принятие конкретных тактических решений остается за командой.

Когда есть свобода действий, сотрудники охотнее берут на себя ответственность за принятие решений.

Каждая из команд подписывается на выполнение определенных показателей за квартал. Если запланированный рост не происходит, мы анализируем, почему так случилось: правильно ли команда решала задачу, разумно ли она распределяла ресурсы и насколько была эффективна в целом.

Фото: sputnik.by
Фото: sputnik.by

Зачем давать сотрудникам больше свободы

На основе собственного опыта мы сделали выводы, что бОльшая свобода в действиях неизменно приводит сотрудников к более интересным результатам. Вот 5 причин эту свободу им предоставить:

Причина № 1. Сотрудники перегорают, если им постоянно говорить, что делать. Тот, кто выполняет только то, что ему говорят, не контролирует свой день. Результат — раздражение и проседание эффективности. В итоге на фоне плохого настроения сотрудника может ухудшиться работоспособность настроение целого отдела. И наоборот, мы видим, что сотрудники радостнее включаются в проекты, в разработке которых сами участвовали. И с гораздо большим желанием и эффективностью реализуют идеи, которые сами предлагали.

Причина № 2. Покупать экспертов, чтобы говорить им, что делать, — пустая трата денег.

  • Во-первых, занимаясь микроменеджментом, вы тратите свое время, которое стоит дороже, чем время ваших подчиненных
  • Во-вторых, вы демотивируете талантливых работников: какой смысл выкладываться по полной, если ты ни на что не можешь повлиять
  • В-третьих, ценность эксперта проявляется в моменты, когда он с вами не согласен. Если в вашей компании одни всегда раздают задания, а другие — без вопросов их выполняют, вы не используете весь потенциал сотрудников.

Причина № 3. Жестко контролируя каждый шаг, вы не даете сотрудникам расти. Ответственность — это скилл и опыт, который нужен для роста любого сотрудника. Поэтому когда вы не даете сотрудникам права на принятие решения, вы ограничиваете их рост. В итоге талантливые ребята либо перейдут в другую компанию, либо растратят свой потенциал и превратятся в бездумных исполнителей.

Причина № 4. В меняющемся мире ошибки не менее важны, чем успехи. Мы верим, что по-настоящему научиться можно только на практике, а для этого нужно принимать собственные решения и иногда ошибаться. При этом ошибки — это ценный опыт, он показывает, как именно не стоит поступать в будущем. Поэтому компания дает сотрудникам право на принятие решений и лояльно относится к ошибкам, если они помогают сотрудникам расти. Однако если сотрудник не делает никаких выводов из допущенных ошибок и повторяет их снова и снова, с ним вежливо попрощаются.

Причина № 5. Не давая сотрудникам права голоса, вы теряете перспективу. Ни один, даже самый талантливый менеджер, не может быть вовлечен в проект так, как обычный линейный сотрудник. Поэтому важна не только прямая связь «руководство — сотрудник», но и обратная: «сотрудник — руководство». В нашей практике мы видели много ситуаций, когда работники подмечали важные детали, которые влияли на успех проекта.

Фото: f1news.ru
Фото: f1news.ru

Как работает PEAK

PEAK — это аббревиатура, которая расшифровывается так:

P — Prioritize outcomes: фокусируемся на результатах, которые будут важны пользователям, клиентам и в итоге — всему бизнесу

E — Empower autonomy: делаем так, чтобы команды могли работать автономно

A — Align collaboration: создаем общий ритм, который позволяет научиться сотрудничать, профессионально расти, приносить результат и оставаться гибкими в постоянно изменяющихся условиях рынка

K — Know to discover&deliver: развиваем навыки, чтобы понимать, что нужно пользователям, и давать им этот функционал.

По системе PEAK сотрудники компании делятся на команды (скводы), которые максимально автономны от других команд и руководящего менеджера. При этом сквод — это не отдел, в него входят сотрудники разных направлений и компетенций. У сквода есть лидер, но это не менеджер. Функция лидера — фасилитация: проконтролировать все процессы, объединить людей, убедиться, что команда работает в рамках дедлайнов, не теряет фокус, а участники понимают друг друга.

Есть вопросы, которые мы сами себе задавали, поэтому, скорее всего, у вас они тоже возникнут:

1. Как понять, кто должен входить в сквод? Сквод — это мини-стартап внутри компании. Туда имеет смысл брать тех сотрудников, без которых конкретный отдельно взятый проект не сможет существовать. Например:

  • Если цель — улучшить трафик сайта, команда может состоять из программиста, UX-специалиста, project-менеджера, SEO-специалиста и маркетолога
  • Если хотите увеличить прибыль от В2В-направления, без отдела продаж и Biz Dev не обойтись. Работа с программами лояльности потребует бухгалтера, юриста, маркетолога. Не лишним будет подключить и представителя службы поддержки пользователей, программиста.

2. Что делать, если на ресурсы отдела претендуют несколько скводов? В идеальной ситуации каждый сквод нужно обеспечить сотрудниками, которые нужны для выполнения тех или иных задач. Но такое не всегда достижимо на практике. Если один и тот же человек одновременно нужен в нескольких скводах, его время делится между разными командами поровну или на основе приоритетов. Например, сквод № 1 работает над стратегически важной задачей, поэтому забирает 60% ресурсов сотрудника, а остальные 40% делятся между остальным командами. Таким у нас работает маркетинг.

Распределяя время между скводами, не забудьте заложить запас в 10−20% на выполнение «текучки» или срочных, незапланированных задач. Последнее полезно, когда внезапно на рынке возникает возможность, которой вы хотите воспользоваться.

Фото: autocentre.ua
Фото: autocentre.ua

3. Как проходит планирование? В PEAK планирование происходит по кварталам. За месяц до нового квартала менеджеры ставят перед командами новые цели, а команда ищет способы их достижения. Процесс состоит из 4 этапов:

  • Guidance — менеджеры разрабатывают руководство для команд, где перечисляются тенденции рынка, точки роста потенциала компании, стратегические и высокодоходные проекты, примеры успешных продуктов на локальных или международных рынках
  • Proposal — получив Guidance, команды уходят думать, за счет чего достигнут запланированных показателей. На этом этапе формируются конкретные инициативы, оцениваются время проектов, зависимости от других команд. Например, сквод может сказать: в этом проекте нам понадобится 10% ресурсов маркетинга на продвижение нового сервиса, 15% времени юристов и 60% времени программистов. Также команды оценивают, какой результат они могут получить с теми ресурсами, которые у них есть. Результатом этапа Proposal становится встречное предложение от команды. Например, мы определили такие-то ключевые показатели, вот так они будут связаны с планами всей компании, вот такие инициативы мы будем делать, вот на такой процент выполнения цели можем повлиять, при этом нам понадобится помощь таких-то сотрудников
  • Feedback — менеджеры получают план от команды, изучают его и дают обратную связь. Указывают на слабые моменты, рекомендует, если нужно, перераспределить ресурсы. Например, менеджер может сказать: вот здесь вы недостаточно амбициозны, а вот тут вам нужно на 40% больше времени, чем вы запланировали; здесь вам лучше вообще сконцентрироваться на проекте А, а не на проекте Б.
  • Handshake — после того как команда получила фидбэк от менеджеров и доработала свой план, она презентует его на финальном митинге. Этот процесс называется Handshake — рукопожатие между бизнесом и командами.

После этого момента показатели «замораживаются», изменить их можно будет только в следующем квартале. Команды начинают работу. При этом они полностью отвечают за реализацию проекта и контролируют все KPI и вспомогательные метрики. Каждую неделю команда отчитывается о проделанной работе перед всей компанией, показывает цифры и тренд проекта.

4. Что стоит учесть при планировании?

  • Не ставьте много целей и метрик для команды — это приведет к потере фокуса и проблеме с приоритизацией. Оптимальное количество целей для команды — 3
  • Используйте только те метрики, которые критически важны и могут помочь понять ситуацию — чем больше метрик, тем сложнее их отслеживать.
Фото: pinterest.ca
Фото: pinterest.ca

Сотрудники свободны, а что делают менеджеры?

В Kufar мы считаем, что каждый менеджер должен работать над следующими задачами:

1. Найти максимально эффективную стратегию в кризис и просчитать риски. В кризис важно не только быстро бежать, но и бежать в правильную сторону. И, поскольку один человек не может быть в курсе всего, что происходит в стране, в отрасли, в смежных сегментах, стратегию на Kufar определяет Management Team. Это команда управленцев, которая состоит из:

  • Директора
  • Финансового директора
  • Замдиректора по развитию категории потребительских товаров на Kufar
  • Замдиректора по развитию Kufar Недвижимость и Kufar Авто
  • CPO (директора по продукту)
  • CTO (технического директора)
  • Начальника отдела маркетинга
  • Начальника отдела продаж
  • Начальника службы поддержки пользователей.

Такой состав позволяет комплексно рассматривать каждое решение и учитывать интересы разных департаментов.

Обычно Management Team собирается на совещания каждую неделю. В период кризиса количество встреч увеличивается до 3 раз в неделю.

2. Перевести глобальную стратегию в понятные, измеримые и достижимые цели для команд. После того как Management Team определил, куда нужно двигаться компании, он помогает командам разбить глобальную цель (выручка, доля рынка, EBITDA) на более мелкие цели, понятные для каждого сотрудника в компании. Вот пример каскадирования цели:

  • 1. Увеличить заработок на Х% YOY
  • 1.1. Увеличить заработок по продукту А на Х%
  • 1.2. Увеличить заработок по продукту В на Y%
  • 1.2.1. Увеличить средний чек по сделке с Y до Z
  • 1.2.3. Увеличить количество оплат с Y до Z
  • 1.1.3.1. Увеличить Conversion rate по воронке с X% до Y%
  • 1.1.3.2. Увеличить частоту повторных покупок с Х до Y.

На основе поставленных целей команды предлагают конкретные инициативы, которые помогут достичь запланированных показателей. Уровень детализации целей будет зависеть от того, как работают процессы в вашей компании.

Фото: primamedia.ru
Фото: primamedia.ru

3. Предоставить командам нужные ресурсы: финансовые, кадровые, образовательные. После того как цели выбраны, менеджеры должны понять, хватит ли ресурсов компании на 100%-ное выполнение всех целей. Если нет, возможны следующие варианты:

  • Привлечь дополнительные ресурсы или передать часть работ на аутсорс
  • Откорректировать цели
  • Изменить приоритет целей (больше ресурсов отдать наиболее перспективным проектам).

4. Помогать командам достичь результата. Любой сотрудник может обратиться к менеджеру за помощью, а задача менеджера — показать глобальную перспективу, подсказать, какие действия принесут наибольший результат и как перераспределить ресурсы, чтобы получить больше эффекта.

5. Контролировать прогресс. Менеджеры не вмешиваются в работу команд, но это не значит, что они не контролируют показатели бизнеса. Каждый понедельник в Kufar проходит общее собрание, на котором команды отчитываются о том, как движутся по направлению к целям, какие есть успехи или сложности. Кроме выполнения KR (Key results) команда также должна следить за Health Metrics. Это показатели, которые сами по себе не являются целью, но могут сигнализировать о проблемах.

Например, цель команды — «Увеличить доход от баннерной рекламы с Х до Y». При этом известно: назойливые рекламные форматы приносят больше денег, но сильнее раздражают аудиторию. Поэтому команда должна не только работать на то, чтобы сделать рекламные позиции эффективнее, но и следить за количеством жалоб на рекламу от пользователей. Последнее будет Health Metrics, которая показывает, работает ли инициатива команды на долгосрочный рост.

6. Минимизировать кризис за счет правильной атмосферы в коллективе. То, насколько сотрудники счастливы, зависит не только от зарплаты и бонусного пакета, но и от отношений руководителя: заботится ли он о здоровье своих подчиненных, входит ли в положение, если человек не может сосредоточиться на работе из-за событий в стране, вдохновляет ли на рост, новые проекты своим примером, работает ли с негативной обратной связью.

7. Помогать сотрудникам профессионально расти. У менеджеров Kufar в расписании всегда должно быть место для One-to-one — встречи с сотрудником, на которой обсуждаются рабочие проекты и те моменты, которые волнуют сотрудника, его планы по самообразованию, карьерному росту. Задача менеджера — тактично указать на слабые стороны и подсказать, как развить сильные для того, чтобы добиться успеха.

А если ситуация на рынке меняется или команда сталкивается со сложностями, задача менеджера — предложить новый план и помочь решить бизнесу возникшие проблемы.

Каких результатов можно достичь

Чтобы подтвердить, что все изменения в управлении персоналом, о которых мы говорили выше, действительно приносят результат, поделюсь итогами 2020 года для Kufar:

  • +6% выручка (в валюте)
  • +45% трафик (Monthly Active Users, декабрь 2020 к декабрю 2019)
  • +9 pt. TOM Kufar.by (декабрь 2020 к декабрю 2019)
  • +11 pt. TOM Auto.kufar.by (декабрь 2020 к декабрю 2019)
  • +18 pt. TOM Re.kufar.by (декабрь 2020 к декабрю 2019)

Нажмите, чтобы увеличить изображение

Изображение предоставлено автором
Изображение предоставлено автором

Читайте также