Личный опыт Диана Каленик, «Про бизнес» 22 июля 2021

«"Делаю все сам" — это не бизнес». Как делить деньги и разруливать споры с партнерами

Глеб Герасимович и Александр Милькаманович. Фото предоставлено авторами

Глеб Герасимович и Александр Милькаманович — бизнес-партнеры с 10-летним стажем. За это время они поработали в трех проектах («Игрика», Стартап-школа, Лiпень.PRO) и готовятся запускать четвертый. На своем опыте предприниматели убедились, что, собираясь вступить в бизнес-отношения, люди редко задумываются о том, как грамотно их построить, чтобы избежать недопонимания и конфликтов.

О том, как разграничивать роли в проектах, распределять доходы, разруливать споры и сохранять дружбу, читайте в этом материале.

— Если человек работает как ИП по принципу: «Делаю все сам, если надо — нанимаю помощников», то это не бизнес, а, скорее, самозанятость. Интересней, когда появляется такой же равноправный партнер, и они начинают работать вместе в операционном бизнесе. «Я хорошо делаю стулья, ты — столы, а вместе мы создаем мебель». Но именно на этой стадии может возникнуть масса вопросов.

То, о чем мы расскажем — наш личный опыт, накопленный за время совместной работы над проектами еще со времен универа. Осознали мы все это далеко не сразу.

Скорее всего, 95% начинающих предпринимателей нас не услышат и попадут на эти «грабли». Но если хотя бы кто-то задумается про эти вещи не тогда, когда возникнет проблема, а заранее — значит, мы говорим об этом не зря.

История партнерства

Совместная работа Глеба и Александра началась еще во время учебы в БГУИР. В университете они уже зарабатывали — делали курсовые на заказ. После отработки двух лет на заводе по распределению стали сооснователями проекта «Игрика»: разрабатывали игры, печатали и распространяли их.

После они вдвоем вышли из дела и стали заниматься другими проектами. Один из них — Стартап-школа, которая объединила 36 партнеров в разных городах Беларуси. Цель проекта — помощь молодым предпринимателям в запуске бизнеса, ускорении его развития, привлечении инвестиций и других ресурсов.

Образовательный бизнес-лагерь Лiпень.PRO — еще один большой проект, которым партнеры занимаются 7-й год. Максимальное количество участников лагерь собрал летом 2019 года — около 500 человек (в 2020 году мероприятие отменили из-за пандемии).

Новый проект Глеба и Александра сейчас в разработке. Это ИT-платформа для краундлендинга, где стартапы и предприниматели смогут получать деньги на запуск и развитие своего бизнес-проекта от широкого круга физлиц, минуя классические инструменты привлечения финансирования — банки, частных инвесторов и т.д.

Как распределять доходы от проекта?

Когда два человека решают объединиться, чтобы создать и развить идею или проект, частый вопрос: сколько должен получать каждый из партнеров? Можно выделить несколько ситуаций:

Вариант 1. Проект придумали вместе и начинают с нуля. Каждый из партнеров вносит в дело одинаковое количество денег и тратит все свое время. В этом случае логично, что они оба претендуют на равные доли от будущих доходов.

Вариант 2. У одного из партнеров есть свои наработки по теме, прототип изделия или программы, продукта или услуги. В этом случае разделять доходы от будущей прибыли пополам неверно, нужно компенсировать вклад одного из партнеров.

Если есть наработки по теме, то можно узнать в маркетинговом агентстве или исследовательской компании, сколько будут стоит похожие. Прототип программы легко оценить по количеству человеко-часов, которые потребуются для его разработки, и рыночной стоимости часа разработчика.

Важно соблюдать баланс вкладов по следующей формуле: либо никто ничего не вносит; либо один вносит активы, другой — деньги; либо оба вносят равноценные активы.

Пример. Один участник бизнеса пишет: «Я вношу в дело $ 1000 и буду работать в проекте фултайм. Мои компетенции — 3D-анимация». Второй участник пишет: «Я тоже вношу в проект $ 1000 и буду работать фултайм как программист». Оба согласны на распределение доходов от будущего программного продукта 50 на 50.

Чаще всего лидер проекта получает чуть бОльшую долю, чем остальные. И это логично, потому что он готов брать на себя ответственность и уже сделал работу, которую другие не делали — собрал всех в команду.

Может ли распределение доходов меняться в процессе работы и почему?

Вопросы и разногласия могут возникнуть, когда один из партнеров не готов работать вообще или хочет перейти на part time (другой проект, переезд, изменение семейного положения и т.д.), но при этом претендует на такую же долю доходов.

Продолжение предыдущего примера. Второй участник пишет: «Я теперь готов работать только 50% рабочего времени как программист».

В такой ситуации нельзя затягивать, думать, что «само рассосется», а нужно поднимать вопрос и рассматривать несколько сценариев (с сохранением долей или с перераспределением):

Изменение доли доходов. Например, через год при таком соотношении вкладов второй партнер «недовложит» в бизнес 0,5 зарплаты программиста по рынку * 12 месяцев. Соответственно, доли партнеров должны через год перераспределиться с учетом этой разницы, т.е. первый получит большую долю. Как именно изменятся доли — зависит от стоимости бизнеса
Компенсация отсутствия своей работы вторым партнером: деньгами либо каким-то нужным компании активом
Начисление заработной платы первому партнеру (за 0,5 ставки, если он занят full time), который вовлечен в «операционку», и только потом разделение прибыли между партнерами.

Такие пересмотры — тест взаимоотношений партнеров. Если в процессе подобных переговоров «вылазят» конфликты, это сигнал задуматься о возможном расставании. И, конечно, всегда есть вариант единовременного выкупа другими участниками доли того партнера, который больше не участвует в проекте.

Кому принадлежат интеллектуальные права?

Представьте вполне реальную ситуацию: собрались трое и создают интеллектуальную собственность. Кому она потом принадлежит?

Если у вас зарегистрировано юрлицо — все работы должны сопровождаться договором подряда с передачей прав на интеллектуальную собственность этому юрлицу. Часто человек считает: «Ну я же собственник, зачем мне передавать своей же компании права?» Также часто нанимают «по дружбе» людей или волонтеров, они делают некоторую работу без передачи прав.

Это может привести к тому, что в какой-то момент права на ваш продукт или его часть предъявят третьи лица. Поэтому всегда составляйте договоры подряда, выплачивайте по ним хотя бы минимальную сумму и фиксируйте передачу прав.

Как разграничить роли?

Это достаточно сложная тема, «переключаться в голове» очень непросто. На наш взгляд, славяне очень часто смешивают роли, нам это свойственно, в отличие от западноевропейцев. Нужно себе постоянно задавать вопрос: «Я в этом проекте сейчас кто — сотрудник? Или учредитель?»

Так, например, утром двое могут провести деловую встречу как равноправные партнеры, спорить и принимать решения коллегиально. Через час они же встречаются уже как собственник и наемный сотрудник, и первый может дать указание, которое сотрудник должен выполнять. Неправильным будет в этой ситуации сотруднику спорить с собственником — нужно дождаться следующей встречи партнеров и поднять спорный вопрос на уровне двух равноправных партнеров.

Или вот другая ситуация. В проекте 2 партнера: первый в «операционке» как директор, второй — просто собственник. И второй партнер (собственник) начинает давать советы и указания сотрудникам. Те не знают, выполнять их или нет — по факту он же тоже главнее!

Что делать в такой ситуации? Партнерам нужно решить между собой, как поступить: если второй хочет быть внутри команды и «делать работу руками», то, как вариант, можно вовлечь его в «операционку» и сформировать под него группу сотрудников для развития какого-то проекта внутри компании. Если нет — нужно договариваться о том, что непосредственно ставит задачи сотрудникам первый (директор), но партнеры будут чаще устраивать встречи, где второй сможет высказывать свои советы и рекомендации. А первый партнер уже как директор решит, что внедрять, а что нет.

Также первому партнеру полезно провести работу с сотрудниками — рассказать, почему не стоит принимать задачи от второго (собственника), а вежливо отказывать и направлять к первому. При этом сотрудникам тоже нужно обозначить, какую роль в управлении закрепляет за собой каждый из собственников.

Самим партнерам важно осознать, что в бизнесе есть разные роли, стараться по возможности держать их в голове и напоминать друг другу об этом, когда кто-то забывает.

Как разрешать конфликты и споры?

У нас были моменты, когда мы колебались между реализацией нескольких новых проектов и решили запускать оба по принципу «не попробуешь — не узнаешь». А однажды хотели кинуть кубик, заранее решив, что принимаем выпавшее решение, но в последний момент один из нас уступил — видимо, есть интуитивное чувство, что это было более разумно, чем отдаться на волю случая. Попробуйте применить этот прием и посмотрите, что получится у вас. Можно и чередовать: сначала у одного партнера есть право принять финальное решение, потом у другого (правда, мы сами такое не пробовали).

Конечно, конфликты бывают у всех, они съедают моральные и физические силы, убивают желание работать. Продажи за счет этого не увеличиваются, новые направления не открываются. Поэтому основной вопрос — как конфликты разрешать. Иногда есть смысл отстраниться от проблемы и вернуться к ней через несколько дней — возможно, за это время она перестанет быть актуальной.

Если у партнеров есть разногласия или претензии, надо их сформулировать и «положить на бумагу»: в чем конкретно мнения сходятся, а в чем различаются. А затем обдумать и зафиксировать (написать) такую формулировку проблемы, с которой согласятся оба.

А вообще, можно точно сказать, что разрешение конфликтов — это своеобразный тест на дееспособность команды. Давайте рассмотрим все на примере.

Предположим, что есть некий бизнес. И у одного партнера возникла идея открыть филиал. Для этого нужно выделить время партнеров, дополнительные средства для оборотного капитала, средства на аренду, ремонт и т.п. Второй партнер против этого. Какая главная проблема в такой ситуации?

Не читайте дальше, подумайте… Как сформулировать проблему?

Как вариант, проблему можно сформулировать так: «У нас нет технологии принятия решений и критериев, которые мы используем для этого». Тогда нужно договариваться о критериях, с которыми будут согласны все партнеры, и оценить задачу по открытию филиала по всем этим критериям.

Например: через полгода филиал будет приносить $ 5000 чистой прибыли. Если потенциально это возможно, тогда открываем и через полгода смотрим: приносит — оставляем, не приносит — закрываем. Если даже в расчетах не выходим на требуемую сумму — не открываем. Про то, по каким критериям и технологиям делаем расчеты, тоже нужно договариваться.

Таким образом, основа всего — это договороспособность партнеров, умение найти и принять общие принципы деятельности и принятия решений. Именно в решении конфликтов можно понять, насколько люди готовы договариваться и сотрудничать.

Как партнерам контролировать друг друга? И надо ли?

Если контроль обходится дороже, чем цена ошибки, то он — в ущерб делу. Партнерам нужно сразу определить между собой полномочия и без необходимости не вмешиваться в операционные дела друг друга. Но и доверие никто не отменял…

Чтобы поддерживать атмосферу открытости, можно сделать общий доступ ко всем рабочим материалам: файлам, базам, банковскому счету и т.д. Но работает формула «доверяй, но проверяй». Например, можно настроить каждому СМС-оповещение на телефон обо всех проведенных оплатах.

Конечно, ни одна система защиты не даст 100%-ной гарантии. Если есть ощущение, что человек будет вас обманывать, может, лучше с таким партнером не работать?

Тем не менее мы все же рекомендуем фиксировать договоренности. Нужно обязательно обдумать, обсудить и прописать все пункты перед началом совместной работы. Не обязательно «положить на бумагу», это может быть и файл в компьютере, и Гугл-документ. Цель не в том, чтобы потом «подловить» кого-то. Просто какие-то вещи со временем забудутся, а документ можно в любой момент открыть и перечитать.

В идеале составить «джентльменское соглашение», где партнеры опишут свои компетенции, загрузку, вклад в проект. Это соглашение рекомендуется регулярно, в среднем раз в год, пересматривать.

Как партнеры видят будущее компании или проекта?

Раз в год мы проводим неформальную стратегическую сессию для нас как собственников, где определяем, куда нам двигаться и расти, оцениваем потенциал, распределяем ресурсы, решаем, какие инструменты использовать. Обычно это выезд на природу, за город, чтобы сменить обстановку, отключиться от ежедневных проблем.

Раньше планировали на год, в нынешней ситуации срок сократился до 3−6 месяцев. После доносим идеи до сотрудников, объясняем, почему принято то или иное решение. И мы всегда за то, чтобы и сотрудники предлагали свои идеи, слушаем их аргументацию. И часто автору идеи предлагаем ее реализовать.

А если оба партнера расходятся в видении будущего компании или проекта, есть смысл разделить активы и заниматься тем, что хочет каждый.

О дружбе и бизнесе — вместо заключения

Глеб Герасимович: «Мы стали друзьями уже после того, как начали работать вместе. Мне кажется это важным, так как сначала работа, а потом дружба.

Однако считаю, что это, опять же, вопрос разделения ролей — друзья, равноправные партнеры, руководитель-подчиненный. Если не смешивать, а выдерживать их, то и дружить можно, и дело будет двигаться вперед».