Со стратегическим лишитесь контроля, с финансовым будете вкалывать — так какого партнера выбрать

Если вы ищете средства на развитие компании или хотите отойти от дел, не продавая свой бизнес — стоит оценить перспективы привлечения стратегического или финансового партнера. В чем разница между ними, какие плюсы и минусы есть у каждого — рассказал глава белорусского офиса Capital Times Дементий Юферев.

— Для собственников крупных компаний привлечение как стратегических, так и финансовых партнеров — вполне естественная необходимость. И часто она продиктована объективным стремлением сохранить и преумножить бизнес или получить достойное вознаграждение за годы упорного труда и спокойно отойти от дел, оставив за собой долю в компании.

Даже если вы пока не доросли до масштабов, при которых вас начнут замечать свысока (а заметными на рынке M&A вы становитесь, когда годовой оборот бизнеса превышает $ 10 млн в год), можно попытаться начать с поиска финансового партнера, который поможет подрасти и повысить эффективность и таким образом стать более привлекательным в качестве объекта поглощения в будущем.

В чем различие между стратегическим и финансовым партнером, какие выгоды и риски вы получаете от партнерства, я расскажу далее.

Перспективы стратегического партнерства

Стратегический партнер — это международная или региональная компания, которая, как правило, крупнее вас и работает на одном с вами рынке либо в смежных, схожих, сопоставимых, пересекающихся отраслях. Стратегический партнер предпочитает сразу получить мажоритарную долю в компании, приобретая от 51% и более уставного фонда. Но бывает, сначала покупается 25+% с опционом на выкуп последующих 25% в перспективе, чтобы обезопасить сделку. Но общий смысл сделки, как правило, один.

Стратегический инвестор в любом случае будет стремиться к тому, чтобы принимать в отношении вашего бизнеса единоличные решения.

Для собственника есть несколько причин для привлечения именно стратегического партнера:

1. Расширить бизнес за счет вливания в него денег, полученных от продажи доли.
2. Облегчение доступа на зарубежные рынки.
3. Помощь иностранному игроку с выходом на локальный рынок в вашем сегменте. Таким образом можно избежать появления сильного конкурента в будущем, который в любом случае отвоевал бы часть вашей доли рынка. Здесь просматривается выгода и для самого стратегического партнера, потому что даже крупной международной компании заходить на новый рынок с нуля — не лучший вариант.

Заходя через вас, партнер получает определенную (пусть и небольшую) долю рынка и стабильный денежный поток. При этом вы договариваетесь о неком переходном периоде сотрудничества, во время которого делитесь с партнером местным опытом, информируете об особенностях менталитета и т.д. По сути, ваш партнер платит за то, чтобы получить готовый бизнес с минимальными рисками и успешно его развивать. Он также понимает, что в будущем — когда компания вырастет и стоимость вашей оставшейся доли увеличится — он переплатит за ее выкуп, но в итоге это обойдется ему дешевле, чем строить компанию с нуля на незнакомом рынке и идти к таким же показателям долгие годы через ошибки и промахи.

4. Еще один неочевидный мотив для собственника — это «окэшиться» в моменте первой сделки, оставаясь при этом в бизнесе в расчете на то, что с приходом стратега компания будет расти. Ко времени продажи оставшегося пакета его стоимость почти наверняка будет гораздо выше. Как правило, стратег тратит одинаковые усилия, покупая и интегрируя в себя как перспективную компанию, так и компанию с более слабыми показателями и небольшим ростом планируемой совокупной выручки. Поэтому оценка перспектив совместного развития чаще всего является ключевым пунктом в принятии решения.

На практике был случай, когда в Европе нашелся подходящий стратегический партнер с оборотом более миллиарда долларов для одной из белорусских компаний. Но в сделке они отказали: присоединение белорусской компании дало бы рост совокупной выручки менее пяти процентов — она просто не имела для них смысла. Нужно было найти компанию-партнера, для которой такая сделка была бы более выгодной и дала бы 15−30% прироста финансовых показателей. На основании таких кейсов можно сделать вывод, что далеко не каждый стратегический партнер видит рациональной покупку относительно маленького игрока. Хотя по опыту видно, что Беларусь становится все более интересной для зарубежных компаний, многие из которых уже стоят на пороге захода в страну.

Из дополнительных плюсов привлечения стратегического партнера стоит держать в уме:

• Получение «знака качества» от сотрудничества с «громким именем», и, как следствие, возможность претендовать на более выгодные условия по кредитам и в работе с поставщиками
• Рост стоимости бизнеса за счет «проекции» мощного бренда на локального игрока
• Снижение рисков посягательств на бизнес. Например, у компании с участием крупного международного игрока меньше шансов стать жертвой рейдерского захвата, недружественного поглощения.

Вот несколько значимых критериев, которые надо держать в уме, задумываясь о поиске стратегического партнера:

• Эффективность и профессионализм команды (желательно, чтобы у вас были прописаны KPI или были другие четкие механизмы оценки работы специалистов)
• Порядок в финансовой, управленческой отчетности за последние годы (EBITDA, чистая прибыль, чистый денежный поток), юридической структуре
• Насколько легко ваш бизнес может масштабироваться
• Оценка текущих рыночных позиций, план по их наращиванию и за счет чего их можно нарастить

Но не питайте иллюзий: в момент принятия решения о привлечении СП собственник должен отдавать себе отчет в том, что он по итогу расстается со своим бизнесом. Обычно это происходит сравнительно медленно: в горизонте 3−5−7 лет.

Когда финансовое партнерство — лучше

Возможность привлечь финансового партнера (например, фонд прямых инвестиций или институт развития) стоит рассматривать, если у вас состоявшийся бизнес, с которым вы не планируете расставаться и просто нуждаетесь в средствах на развитие.

В отличие от стратегического, финансовый партнер нацелен не на получение полного контроля, а на продажу доли бизнеса по истечении времени.

Как правило, финансовый партнер предпочитает приобретать 25% УФ, чтобы иметь блок-пакет, но принципиально не влиять на бизнес. Он заинтересован, чтобы текущие владельцы оставались и вкалывали, а он — помогал деньгами и некоторыми своими компетенциями.

И они действительно бывают очень полезны за счет того, что у инвесторов, как правило, уже есть большой опыт вложений и наработки, например, в плане постановки управленческого или финансового учета.

Опыт показывает, что привлечение финансового партнера может быть промежуточным этапом при поиске стратегического. А если к вам проявляют интерес и те, и другие, последние наверняка заплатят больше.

Хороший пример — финансовое партнерство одного из европейских банков, который около 7 лет назад купил долю в белорусском предприятии и проинвестировал бизнес. Долгое время за счет этих средств компания успешно развивала свою сеть розничных магазинов. При этом банк участвовал в принятии управленческих решений, блокируя неадекват.

Из минусов привлечения финансового партнера можно отметить то, что решения, которые ущемили бы интересы миноритария, как правило отклоняются.

После сделки

Между стратегическим и финансовым партнером существует лишь небольшая разница в сценарии, который будет развиваться после сделки – финансовый инвестор будет чуть менее глубоко погружен в бизнес процессы, соответственно и контроля там будет меньше, однако так как основная цель любого финансового инвестора вырастить более дорогую компанию необходимо готовится к тотальному и беспощадному контролю за финансовыми потоками с его стороны.

Вот базовые изменения, которые ожидают компанию и продавца после сделки:

1. Создание совета директоров. С момента сделки принимать в обязательное внимание также нужно и интересы инвестора. Совет директоров уравновесит представителей сторон продавца и покупателя в управлении компанией и станет хорошим инструментом для контроля за результатами компании и выработки совместного видения развития компании. 
2. Трансформация управленческой отчетности по новым правилам. Вероятнее всего одним из вариантов развития событий будет подготовка управленческой отчетности на постоянной основе (ежедневно/ежемесячно/ежеквартально/ежегодно). Это облегчит понимание инвестором вашего бизнеса и позволит сопоставить результаты работы нескольких компаний. 
3. Изменение внутренних правил и регламентов. Поскольку продаваемая компания становится частью другой компании, старые политики в отношении сотрудников, клиентов, прочих контрагентов скорее всего придется менять. Т.к. инвестор (в особенности стратегический) начнет внедрять свой опыт выстраивания внутренних процессов в приобретенной компании, чтобы добиться унификации процессов и возможно повысить эффективность работы новой компании.

Таким образом, подходя к сделке, топ-менеджменту нужно готовиться пустить в команду еще одного управленца, с мнением которого не только нужно считаться, но и давать постоянный отчет о проделанной работе.