Личный опыт Мария Шна, «Про бизнес» 15 мая 2021

«Надоело быть врачами по вызову». Семейная пара открыла ветклинику в кризис — а теперь развивает успешную сеть

«Мы открывали клинику и масштабировались в периоды кризисов и не знаем, как было „до“, поэтому не стрессуем, а делаем все возможное, чтобы стать на ноги», — рассказывает историю своего бизнеса директор сети ветклиник «Альфа-Вет» Александр Ушачев. Вместе с супругой они открыли частную ветклинику в 2007 году, когда на весь Минск был только один УЗИ-аппарат для животных, а сегодня — вырастили бизнес до трех филиалов. Как компания пережила несколько кризисов, переездов, закрытие одного филиала и с какими трудностями столкнулась при масштабировании, Александр рассказал в материале.

«С ума сошел, пойдешь в колхоз коровам хвосты крутить!»: как я выбрал непрестижную в 90-е профессию

— Сложно назвать одну вескую причину, почему я стал ветеринарным врачом. На это повлияло много факторов. В детстве у меня были хомячки и попугайчики, зачитывался книгами про английского ветеринарного врача. Школу заканчивал с серебряной медалью и натолкнулся на объявление, что Витебская ветакадемия набирает медалистов по собеседованию. Так поступил без лишних усилий и стал учиться на ветеринара.

Профессия в то время считалась непрестижной. «С ума сошел, пойдешь в колхоз коровам хвосты крутить!» — повторяли мне знакомые, и других версий насчет моего будущего у них не было. На вопросы, почему я не поступал в «мед», мама отвечала гениально: «Ни один родственник умершей коровы еще не подал на ветврача в суд».

При распределении в 1997 году меня направили в родной Могилев, точнее, в колхоз на окраине города. Так что с коровами мне все же удалось поработать. Опыта не было, а учить было некому. Мой рабочий день обычно протекал так: до обеда я ездил по коровникам, после обеда отправлялся в частный сектор, а по вечерам читал профессиональную литературу. Поскольку я был городским человеком, понять жителей глубинки не всегда было просто: многие, например, не понимали, зачем делать прививки животным. В итоге после смены третьего или четвертого председателя я сбежал оттуда и пошел работать в областную лабораторию. Там я занимался тем, что ездил в колхозы брать кровь у животных на туберкулез. Через год такой работы я решил, что нужно поступать в аспирантуру в Минск, чтобы сбежать уже из Могилева.

В столице ушел во фриланс и начал работать ветеринарным консультантом в компании, которая занималась производством известных шоколадных батончиков и набиравших тогда популярность кормов для животных. Мы организовывали промоакции на выставках собак и кошек, ездили по питомникам, проводили консультации, рекламировали товар, повышали лояльность к бренду. Ведь тогда у нас не было культа кормов, животных кормили, что называется, кто во что горазд.

Параллельно я занимался частной практикой. Ездил по квартирам и оказывал помощь кошкам и собакам. Примерно тем же самым занималась в то время и моя супруга Александра Михайловна, моя однокурсница и коллега. В то время (это было начало 2000-х) в Минске были распространены только государственные ветклиники и существовала только одна частная. Культура оказания помощи животным была совершенно иной.

«Устали быть врачами „по вызову“»: как мы рискнули открыть ветклинику

Однажды мы поехали с супругой на отдых. Нам встретился мальчик, заплаканный, с котенком на руках. У того было что-то с лапой, а денег у маленького хозяина на поход к ветврачу не было. Ребенка утешили, порезанную подушечку на лапке обработали и забинтовали.

Возраст тогда у нас был романтичный — в этой истории что-то тогда всколыхнуло. Захотелось помогать, но не так, как раньше. Устали бегать по домам, понимали, что не можем на должном уровне заботиться о здоровье животных. С собой в чемодан не возьмешь кислородный концентратор, аппарат УЗИ, не организуешь нормальное рабочее место с хорошим светом и необходимыми инструментами. Консультации и промоакции тоже не приносили больше радости. Наверное, тогда созрели рискнуть и попробовать открыть что-то свое.

Как раз в то время услышали от знакомых, что при Институте физиологии НАН простаивает без дела виварий площадью примерно в 400 м², который можно взять в аренду по приемлемой цене. Так за полгода мы сделали ремонт и открыли вторую в Минске частную клинику. Взяли кредит, что-то одолжили у знакомых и вложили на старте $ 25 000. Самой дорогостоящей статьей в списке наших расходов на то время был ремонт.

Поскольку существовала своего рода государственная монополия на лечение животных, то получить лицензию на открытие коммерческой клиники было проблематично. Но нам с супругой повезло. Лицензию мы получили достаточно быстро. Не спали всю ночь, готовились.

Главный врач посмотрел тогда на нашу будущую клинику, бросил фразу: «Убого, но да ладно». Так мы стартовали.

Набрали по объявлению еще двух врачей, которые практиковали до этого с выездом на дом. Наняли двух администраторов. Персонал искали по объявлению на досках в подъездах. Нам повезло, сразу смогли подобрать хороших специалистов.

Дорогостоящего оборудования на тот момент у нас не было. В то время на весь Минск был один аппарат УЗИ и один рентген-аппарат. И этого хватало. Купили микроскоп, расширили базовый набор инструментов, приобрели шприцы и лекарства первой необходимости.

«Врач — это не тот, у кого много оборудования, а тот, у кого есть руки и мозги»

Раньше не существовало четкого разделения обязанностей между врачами, не было узких специализаций. Мы, как и многие, работали по такой схеме: звонил телефон, спрашивали, есть ли у нас, например, офтальмолог. Мы говорили «есть», клали трубку, а после этого читали литературу по теме и назначали ответственного. И тогда это было абсолютно нормально.

На начальном этапе не бывает сразу врача узкой специализации. На старте ему нужно подольше поработать терапевтом, чтобы выбрать направление и углубиться в него. Только на третьем-четвертом году существования нашей клиники у нас появились хорошие профильные специалисты. Сейчас в нашей команде около 100 прекрасных сотрудников. Мы лечим почти все: от раковых опухолей до зубов, принимаем не только кошек и собак, но и многих экзотических животных.

Пока видим на нашем рынке нишу в работе с экзотическими животными. Не хватает хороших специалистов, а вот число любителей змей, пауков и прочей не характерной для наших широт живности только растет.

Я сейчас побывал на зарубежной стажировке по болезням птиц, буду передавать знания нашим врачам. Хотим подтянуть это направление.

Замечаем, что многие коллеги в нашей сфере страдают от нехватки кадров и постоянно задумываются: где взять хороших сотрудников? Мы такой вопрос не поднимаем уже много лет: сами «выращиваем» для себя специалистов. Ищем по объявлению, а потом интенсивно работаем с потенциальными кандидатами. Половина из них отсеивается еще на этапе собеседования, еще половина уходит после испытательного срока: кто-то понимает, что это не его, кто-то просто не справляется с нагрузками.

Руководствуемся следующими принципами при подборе кадров и дальнейшей работе с ними:

1. Не стараемся переманивать специалистов из других клиник. Я ценю усилия коллег, которые долго и упорно взращивают под себя профессионалов. Еще прекрасно понимаю, что если сам смогу переманить врача рублем, то придет время, и этот человек купится на предложение повыше уже от другой клиники.

2. Открыты к молодым специалистам, без большого опыта, но с огромным желанием учиться и работать. Можем взять и хорошего студента, который недавно окончил вуз, и прекрасного доктора, всю жизнь практиковавшего до этого только в колхозе.

3. Обращаем внимание на умения не только лечить, но и коммуницировать с людьми. Наша профессия не сводится к взаимодействию только с животными. Хорошее лечение — это результат успешного общения доктора с хозяином. А хороший ветврач — это еще и отличный психолог, добрый друг и просто приятный собеседник, как Айболит.

Во время испытательного срока наши врачи-стажеры должны быть готовы работать в связке с наставником. Они общаются и наблюдают за работой опытного специалиста, изучают, как устроены процессы в клинике. Получают зачетные книжки и сдают в течение 3 месяцев зачеты по базовым темам: как работать с микроскопом, ставить катетер, работать с кассовым оборудованием и т.д. После этого этапа остается только около 30% новичков, которые готовы развиваться и продолжать работу дальше.

Сотрудник, которого мы берем на работу, должен быть готов к непрерывному образовательному процессу. У нас есть традиция — каждую среду с 11 до 14 часов закрывать все ветклиники и собирать внутреннюю врачебную конференцию.

Так мы решаем не только организационные вопросы, но и разбираем интересные или сложные случаи из практики. Молодые специалисты готовят доклады и презентации. Это мотивирует врачей смотреть вебинары, читать научную литературу, копаться в интернете. Таким образом мы экономим время и ресурсы, чтобы узнавать что-то новое, потому что самая большая беда — когда врач останавливается в развитии.

В конце года все сотрудники пишут план своего развития на предстоящий год. В нем они указывают, какие направления собираются прокачивать и что для этого будут делать. Например, смотреть вебинары, читать литературу. Кто-то испытывает желание поехать на стажировку за границу. Если видим, что целесообразно отправить сотрудника обучаться и заплатить за это, то мы только за. Но для этого врач должен прилежно выполнять свой план по развитию: в течение года мы это постоянно отслеживаем.

Каждый год (до прихода пандемии) наши специалисты регулярно ездили за границу на стажировки, конгрессы, семинары в Россию, Польшу, Украину и другие страны. В прошлом году на обучении «удалось» сэкономить: черпали знания онлайн.

Стараемся мотивировать самых старательных специалистов хорошими премиями. Но в нашем бизнесе нужно быть готовым к тому, что со временем врачи мигрируют и перемещаются между клиниками. Кто-то устает от нагрузок и таким образом спасается от «выгорания», кто-то ищет более выгодную зарплату, ну, а кому-то просто хочется в жизни разнообразия. Это нормально.

Для того чтобы уход сотрудника не был стрессом для компании, с 2014 года пользуемся специальной электронной программой («Ветменеджер») для ветеринарных клиник. Врачи вносят данные о владельцах и питомцах, фиксируют историю болезни, назначения, данные о вакцинации. За право пользования на два года платим около $ 3500. CRM-системой пользуемся, хотя не в полном объеме.

«Мыслим категориями „надо“, а не „прибыльно“»: сколько нужно вложить в оборудование

После открытия со временем расширяли штат, покупали оборудование. Для нас был настоящий праздник, когда купили ЭКГ. А для УЗИ-аппарата больше месяца собирали около $ 9 тысяч, стараясь ни на что не тратить. Для нас тогда это была космическая сумма. Но мы мыслили (да и сейчас так делаем) категориями «надо», а не «выгодно» или «прибыльно».

Дело в том, что ветеринарный бизнес в классическом его понимании, как в США или Европе, который можно продать, в который можно инвестировать, стал развиваться в Минске совсем недавно.

В основном учредителями ветклиник в Беларуси являются единичные «классические» бизнесмены с опытом, четким пониманием стратегии, умением считать свои и чужие деньги и просчитывать наперед. А врачи нашего поколения — хорошие практики, которые умеют прекрасно лечить, а вот зарабатывать на этом деньги пока только учатся.

Я уверен, что многие матерые бизнесмены никогда бы не вложили такие деньги в некоторое оборудование, особенно на старте, как это делали мы. Они бы просчитали наперед рентабельность и поняли, что это все окупится в далеком будущем.

Мы же, врачи-практики, развиваем бизнес, делаем многие крупные вложения на энтузиазме. Исходим из позиции «лечить», а не много на этом зарабатывать.

Мы с супругой не открывали свою первую клинику по принципу: «Давай строить бизнес», у нас было: «Давай качественно лечить животных». Хотели создать уютную, добрую, домашнюю ветеринарную клинику.

Всем необходимым оборудованием мы «обросли» лет через 7, когда открыли второй филиал. Но делали мы это постепенно. Сейчас же нужна немалая сумма, чтобы открыть клинику, которая могла бы конкурировать на рынке. Можем примерно рассчитать затраты:

УЗИ-аппарат (в среднем стоит от $ 25 000 до $ 45 000)
Рентген-аппарат (можно купить недорогой за $ 7000) + панель для оцифровывания снимков (от $ 20 000). В целом около $ 40 000 тратят на этот пункт
Оборудование для лаборатории: по-скромному в $ 20 000 можно уложиться
Операционный стол (бюджетный можно приобрести за $ 2000)
Светильник в операционную (около $ 2000)
Кислородный концентратор (примерно $ 1100)
Смотровые столы (для старта нужны хотя бы 2 — это около $ 600)
Расходные материалы (перчатки, пеленки, шприцы, базовый набор лекарств): для старта возьмем на $ 5000)
Клетки для стационара (около $ 2500).

Итого около $ 100 000 нужно вложить только в оборудование. Можно, конечно, сэкономить и купить УЗИ и рентген б/у. Но со временем придется переплатить вдвойне.

Чаще всего приходится арендовать помещение, которое не предназначено для клиник. Поэтому требуется переоборудование. На ремонт, мебель в среднем уходит от $ 100 000. Поэтому, чтобы открыть в наше время средненькую клинику, нужно вложить от $ 200 000.

На рентабельность мы вышли через три года планомерной работы. Сейчас стараемся придерживаться показателей в 27%. Самая большая статья в списке наших операционных расходов на сегодняшний день — это зарплаты и налоги (около 45%), на втором месте расходники (около 30–40%), аренда вписывается в 15%.

Нужно понимать, что наша сфера характеризуется долгосрочными инвестициями: быстрых денег тут точно не заработаешь. Сейчас срок окупаемости увеличился за счет конкуренции, появления маленьких клиник и кабинетов, которые жестко демпингуют, обесценивают свою работу и конкурентов. В наше время в таких условиях первую прибыль некоторые ветклиники могут получить только спустя 5−10 лет.

«Переезд, закрытие клиники»: с какими трудностями нам пришлось столкнуться при масштабировании

Не все в нашей истории так гладко. В любом бизнесе случаются временные трудности, и наш — не исключение.

Например, мы и представить не могли, что переезд может повлечь такие трудности. Спустя 5 лет после открытия нам пришлось перенести клинику на другую улицу из-за плановой реконструкции вивария, в котором до этого работали. Мы были первой частной клиникой в Минске, которая сменила свой адрес. Боялись, что потеряем всех клиентов, тяжело было перевозить все оборудование, делать ремонт по ночам. Два месяца жили в аду и жутком стрессе. Хотя постоянные клиенты относились с пониманием, готовы были терпеть все неудобства.

А уже после первого переезда второй был не страшен. Нашли хорошее помещение, дерзнули и сделать необычную планировку кабинетов по американской технологии с круговым движением, где у каждого помещения две двери: из кабинета для осмотра можно попасть в лабораторию, операционную и вернуться. Но поняли, что нас много, и все переехать не сможем. Так разделились и стали работать на два филиала. В 2017 году появилась наша третья небольшая клиника.

На одном из семинаров я послушал выступление одного известного владельца немецкой сети ветклиник, где он поделился опытом масштабирования ветбизнеса в Европе. У него на тот момент насчитывалось около 30 клиник. Он заметил, что каждая из них не может быть выстроена по принципу госпиталя со множеством оборудования, кучей узкопрофильных специалистов, большими площадями. Это неэффективно и нерентабельно.

При масштабировании бизнеса нужно делать упор в том числе и на клиники-сателлиты, которые работают в формате первичного приема возле дома, где проводят самые базовые манипуляции и оказывают экстренную помощь.

В их прайсе по определению не может быть «операции на сердце». Клиника второго ранга может оказывать более расширенный перечень услуг. Должны быть и крупные госпитали со стационаром, КТ, МРТ и профильными специалистами. Все эти мелкие, средние и крупные клиники должны работать в связке, только тогда бизнес будет эффективен.

В 2018 году мы открыли четвертую клинику, но столкнулись с обстоятельствами, из-за которых пришлось закрыться. Открытие совпало с периодом подготовки к Европейским играм, в том районе реконструировали стадион и трамвайные пути. Добираясь в клинику, в течение года клиенты испытывали жуткие трудности. Были проблемы с парковкой. Те, кто проделывали такой маршрут однажды, во второй раз просили записать в любую другую точку Минска. Многие не хотели ехать в центр, готовы были сидеть в очереди в другой клинике.

Так мы поняли, насколько важно не только грамотно выбирать локацию, но и учитывать разные неочевидные на старте обстоятельства, повлиять на которые порой невозможно.

«Возможно, кто-то скажет, что мы не правы. Но это только наш опыт и наша история»: как мы работаем с клиентами

В первый же день открытия первой клиники к нам пришли на прием 12 клиентов. Нам было проще стартовать, поскольку, катаясь по домам, мы уже сформировали свою первую клиентскую базу. Клиентам было приятно, что теперь нам есть куда их пригласить. Так формировались потоки первых посетителей и включилось сарафанное радио.

Хотя люди в то время еще не были избалованы частной медициной, сервисом, возможностями дорогостоящего оборудования. У многих были опасения посещать коммерческие клиники, мол, их там «обдерут как липку». И только через лет пять минчане привыкли к этому явлению и оценили прелести частной медицины, осознали ценность оборудования.

На старте мы не вкладывали больших денег в рекламу, да и сейчас, по сути, тоже на это огромные суммы не тратим. Пробовали рекламироваться разными способами: размещались в справочниках и каталогах, бросали флаеры в почтовые ящики, сотрудничали со справочными службами, размещали объявления или статьи в профильных журналах, отвечали на вопросы в газете, давали интервью на радио и снимались в телепрограммах, вешали билборды. Меня часто узнавали незнакомые люди благодаря такой рекламе, только в плане бизнеса глобально это не помогало. Опрашивали клиентов, откуда они о нас узнали. 90% отвечали, что им кто-то нас порекомендовал.

Имея такой опыт, мы поняли: чтобы захватить всех клиентов в городе, нужно увешать все билборды своей рекламой, «зайти» на радио и телевидение на постоянной основе, агрессивно рекламироваться в интернете, а у каждого подъезда расставить растяжки «Приходите только к нам». Только тогда имя вашей ветклиники примелькается и будет заложено где-то в подсознании владельцев питомцев. Но это стоит колоссальных денег. Правильнее будет делать качественно свою работу, особенно на старте, и вас будут рекомендовать — это самая лучшая реклама.

Наши наблюдения подтверждали и зарубежные коллеги, с которыми мы встречались на семинарах и конгрессах.

Ветеринары из Москвы, Германии, Вьетнама — все призывали не распылять точечно бюджет на различные виды рекламы. Они сами прошли через это гораздо раньше и должного «выхлопа» не получили.

Возможно, кто-то скажет, что мы не правы. Но это только наш опыт и наша история.

К тому же конкуренция во времена нашего старта была небольшой. Постепенно она начинала расти. Сейчас мы уже сбились со счета, сколько в нашем городе ветеринарных клиник и мелких кабинетов.

Несколько раз мы участвовали в конкурсе «Бренд года», брали призовые места. Обычно лидеров в определенной номинации выбирают по опросам. То есть чтобы добиться определенного успеха, нужно быть у ЦА на слуху. Наверное, именно благодаря тому, что тестировали множество рекламных площадок, у нас это получилось. Конечно же, было приятно осознавать, что нас знают и ценят.

Чтобы привлечь клиентов, ветклиники запускают сезонные акции и другие выгодные предложения. Мы тоже пробовали. Опыт показал, что не всегда такая инициатива приносит пользу бизнесу. Например, мы уже давно отказались от популярной акции по кастрации и стерилизации «Мартовский кот».

Заметили, что это не приносит радости ни нам, ни клиентам. Сначала приходилось вкладывать силы и ресурсы в рекламу. Потом несколько недель в нашей клинике толпились владельцы котов, иногда образовывались очереди. В одном месте скапливалось большое количество и животных, и их хозяев. Порой это не всегда безопасно и хорошо, а особенно в пандемию.

Наши врачи в те периоды работали на износ и не всегда могли оказать более качественную и глобальную помощь другим нуждающимся животным. С точки зрения рентабельности — это работа в ноль или даже в минус. От таких акций страдал и наш персонал, и сами хозяева не получали должного удовлетворения и не всегда ценили оказанную услугу, на которой сэкономили.

Не обойтись в наше время и без продвижения в интернете. В контекст мы вкладываем ежемесячно совсем небольшую сумму, около 1500 руб. (около $ 580). Поколения клиентов меняются, меняется и их поведение. Замечаем это на практике. На старте нашей целевой аудиторией были хозяева возраста 40+, имеющие кошек (50%) и собак (50%).

Если более детально, то из собак более 50% — йорки, а из котов примерно такое же число британцев. С каждым годом целевая аудитория становится моложе. Сейчас это люди в возрасте 25+, многие работают в сфере ИT. Хотя еще около 60% наших клиентов не пользуются электронной почтой. Многие молодые хозяева не любят звонить по телефону, а предпочитают консультироваться по переписке.

Сейчас неплохо работают СМС-оповещения с мягким напоминанием о чем-то полезном для клиента. Например: «Дорогие владельцы собак, сейчас весна. Самое время задуматься об обработке от клещей». Главное, грамотно планировать рассылку. Были истории, когда из-за накладок у оператора СМС доходили до абонентов только среди ночи, что не есть хорошо.

Можно сказать, что рассылки и другие маркетинговые фишки мы только тестируем. Хотелось бы заняться этим профессионально, поэтому сейчас находимся в поиске хорошего маркетолога. Сделать это очень тяжело, потому что обычно к нам приходят кандидаты на собеседование и первым делом спрашивают, какой у нас бюджет на маркетинг.

Но это ведь неправильно. Откуда я могу знать, сколько должен заплатить за то, в чем не силен? Хотелось бы, чтобы маркетолог самостоятельно предложил комплекс мероприятий, инструментов, просчитал затраты, обосновал полученную сумму, и в процессе совместной работы мы сформировали бюджет.

«Профилактика, клиентоориентированность и идейный вдохновитель»: что нас спасает в кризисы и пандемию

С началом пандемии ветеринарный бизнес начал проседать, как и многие другие. Люди стали больше внимания уделять своему здоровью и чуть меньше — своим питомцам. Большинство клиентов «засели» по домам и стали обращаться только за экстренной помощью. Рентабельность снизилась примерно на 10%.

Со временем все, конечно, привыкли к жизни в новой реальности, потоки посетителей стали увеличиваться. Но замечаем, что теперь стала снижаться покупательская способность. Изменилось поведение клиентов. Сарафанное радио работает не так эффективно, как раньше. Клиенты совершают серию обзвонов, узнают прайс на интересующие услуги и выбирают не всегда по рейтингу, отзывам и расположению клиники. Для многих главное — цена услуги, стоимость препаратов. Увы, некоторые «обжигаются» на такой экономии, привозят устранять огрехи в лечении, переплачивают вдвойне и обрекают питомца на лишние муки.

Думаю, что в условиях кризиса владельцам ветклиник могут помочь следующие инструменты:

1. Ставка на чекапы (диспансеризация) — профилактические услуги набирают обороты в медицине, в том числе и ветеринарной. От этого тренда нельзя отставать. В пандемию люди готовы вкладываться в профилактику болезней, чтобы избежать последствий. В случае с животными это тоже работает. Поэтому клиентам можно мягко рекомендовать эти услуги.

2. Повышение клиентоориентированности. К сожалению, это направление проседает в белорусских ветклиниках. Нам тоже есть куда расти. Врачи должны прокачивать не только профессиональные навыки, но и учиться общению с людьми, постигать азы сервиса. Здорово, когда клиент идет в клинику к определенному врачу, который позаботится и о животном, и о его хозяине: поддержит беседу, утешит, расскажет анекдот, предложит чашку кофе. Порой к такому специалисту хочется идти даже не по острой необходимости, а потому что атмосфера особая и ты ему доверяешь как себе.

Несмотря на то, что пока нам нелегко, как и многим сейчас, не теряем оптимизм. Мы открывали клиники и масштабировались в периоды кризисов и не знаем, как было «до». Поэтому не стрессуем, а делаем все возможное, чтобы стать на ноги.Самой главной нашей задачей во время кризисов было сохранить коллектив. Это удавалось порой большими усилиями. Случалось и такое, что жили по три месяца без зарплаты, чтобы рассчитаться с командой, но не теряли веру и оптимизм. И наши сотрудники не уходили, а стоически переживали с нами трудности. Потому что в любом коллективе должен быть идейный вдохновитель, энтузиаст, который будет всех заряжать своей энергией, верой и желанием работать, несмотря ни на что.

В нашем случае это моя супруга и учредитель Александра Михайловна. И в хорошее время, и в кризисы она «пашет», отдает работе всю себя. Когда сотрудники видят, что все плохо, а руководитель работает, ну грех им жаловаться и складывать руки. Этот пример заряжает, и все работают.

Нам же с Александрой Михайловной помогает не терять самообладание наша цель. Сейчас непросто строить планы, но у нас есть одна глобальная мечта — открыть 8 клиник в каждом из районов Минска. Стремимся именно к 8, потому что это хорошее число, символ бесконечности.

Несмотря на высокую конкуренцию, рынок еще испытывает потребность в хороших ветклиниках. Но пробовать снова открыть четвертую клинику будем только после того, как мир немного успокоится. Пока возьмемся за маркетинг, на это будем делать упор в ближайшее время. Наверное, кризисы, закрытые границы, пандемия на то и даны, чтобы по-другому посмотреть внутрь себя во всех сферах жизни, в том числе и в бизнесе.