Чему я научилась, открыв ветклинику — выводы девушки, которой плохо даже от вида крови

В 26 лет Снежана Суряева ушла с высокооплачиваемой должности в банке, чтобы открыть свою ветклинику «ВетМедЦентр». Это был ее первый опыт собственного бизнеса, и строить его оказалось нелегко. Она ничего не знала о ветеринарной медицине и занималась всем, вплоть до закупки туалетной бумаги. Но девушка нашла действенные способы, как побороть трудности. С ними можете столкнуться и вы — в любом возрасте, любой сфере, пусть даже это не первый ваш бизнес.

— С 18 лет я работала в банках Минска. Карьера подарила мне неоценимый опыт по построению и ведению бизнеса, все «банковские годы» я училась у лучших бизнесменов в стране. К 26 годам, успев пожить в Праге и поработать c иностранными инвесторами, набравшись веры в собственные силы, я решила, что смогу создать дело, несущее благородную миссию. Из Праги я привезла собаку. Привела ее в клинику Минска на стандартную процедуру вакцинации по предварительной записи. Просидев в очереди 2 часа, я была возмущена качеством сервиса. Так возникла идея ветеринарной клиники.

Ряд событий разворачивался таким образом, что я решила уйти с высокооплачиваемой должности — в ту самую «неизвестность». Я реализовала свое стремление помогать животным. И, конечно, столкнулась с трудностями — уверена, многие из них отзовутся у предпринимателей из любой сферы. Зато теперь, когда я прошла весь этот путь, мне кажется, я с закрытыми глазами могу открывать ветклиники.

#1. Кадровый дефицит

В стране нет учебного заведения, которое готовит ветеринарных врачей для работы с мелкими домашними животными, только с сельскохозяйственными. Ветврачи, уже имеющие знания в области ветеринарной медицины, не имели желания уходить с «насиженного места» в «стартап».

Что я делала? Сформировала команду из ветеринаров, которые «плохо уживались» в других коллективах, предложив достойную оплату и комфортные условия. В дальнейшем, конечно, я столкнулась с теми же сложностями, что и предыдущие их руководители — неумение работать в команде и нежелание признавать авторитет друг друга, работать единым фронтом, постоянная борьба за собственную значимость. А кто-то просто не развивался и не хотел расти вместе с развитием клиники.

Наиболее верным сценарием стало обучение с нуля — мы набираем сотрудников с ветеринарным образованием, но учим заново, с азов. Новые сотрудники даже элементарной инъекции не сделают, а через 1−3 года могут лечить животных. Попасть ко мне можно лишь по одному принципу: я лично поверю в потенциал сотрудника. Обучение проходит длинный путь от стажировки в клинике и изучения огромного объема литературы, прохождения аттестационных экзаменов и контрольных тестов до стажировки, мастер-классов и курсов за границей. Например, стажировка на 2 недели стоит от $ 800 долларов. Стоимость обучения вносится в контракты с обязательной последующей работой в клинике. В случае досрочного увольнения сотрудник ее возмещает. Кстати, пока не уволился никто.

#2. Нет знаний в ветеринарной сфере

Я не имею ветеринарного или медицинского образования — я финансист. Сказать по правде, мне от вида крови плохо становится. Приходилось быстро учиться, разбираться не только в ветеринарном законодательстве, но и в каждом препарате, который мы использовали.

Что я делала?

• С помощью врачей cформировала минимальный набор препаратов и расходных материалов, необходимый для работы, параллельно вникая в суть элементарных вещей (зачем нам 5 видов шприцов, а не один), постепенно расширяя перечень.
• Общалась с каждым дистрибьютором, вникая в суть каждого препарата. Изучила предложения каждого из поставщиков на рынке. Проводила множество переговоров, и в какой-то момент уже я им «диктовала» условия и заключала контракты даже на условиях «под реализацию» с «минимальной торговой надбавкой».
• Организовала рабочий кабинет прямо возле ресепшена и слышала каждого клиента, сама отвечала на звонки.
• Слушала консультации врачей и быстро начала применять не только ветеринарные термины, но и ветеринарные знания.
• Озадачилась вопросом CRM-системы. В тот период врачи других клиник назначения писали на листочке от руки, а фамилию клиента и питомца вносили в бумажные журналы, где писали всего по пару строчек. Я настроила СRM таким образом, чтобы оптимизировать работу врачей, ассистентов и администраторов на 50−60%. Мы видим все исследования клиента и болезни за весь период обращений, знаем, какие у него предпочтения и что он говорил другому врачу даже 3 года назад. Это не только оптимизирует работу, но и минимизирует конфликты. Все счета выставляются автоматически и проходят несколько этапов проверки. Все поступления препаратов и их движение отражаются и направляются уведомления о необходимости пополнения склада. Система также напоминает владельцу животного о вакцинации и обработке от паразитов, мы направляем ему результаты анализов и дублируем на e-mail выданные на руки рекомендации. Также внедрена и система лояльности.

#3. Неверная PR-политика

Сайт и контекстная реклама занимались пиаром врачей. Размышляя о том, чем моя клиника может быть уникальна, я решила, что это именно врачи. Но где-то через полгода они превратились из неизвестных специалистов в узнаваемые лица. У этой политики есть огромный минус — я подняла значимость врачей не только в их собственных глазах, но и в глазах конкурентов. К ним стали поступать предложения из других клиник, хотя ранее их резюме даже не рассматривались. С ними становилось сложнее работать из-за мнения о собственной востребованности. Они думали, что поток клиентов клиники — это их личные клиенты. Но перешел от нас только один врач. Он пытался забрать «своих» клиентов — давал личные визитки и предлагал выезд к клиентам на дом. Насколько мне известно, одно из животных, которых он лечил, умерло — и врач ответственности не нес. В целом я вижу, что клиент идет в клинику, а не к врачу, — так надежнее.

Что я делала? Не сразу, но я поняла, что пиарить нужно не сотрудника. Были перенастроены все рекламные кампании, мы заменили все баннеры, контекстную рекламу и информацию на сайте, занялись продвижением самой клиники и ее услуг. Расширили спектр оказываемых услуг разными врачами, чтобы можно было попасть не к одному врачу, а к нескольким и уже на выбор клиента.

#4. «Лучше меня не сделает никто»

Я занималась всем: была отделом продаж, снабжения, инженером по оборудованию, занималась запуском лабораторного отделения — и, конечно, операционным управлением. Я проводила на работе более 12 часов. Однажды, когда я поехала в отпуск, мне в 9 утра пришло сообщение от администратора: «Добрый день. У нас закончилась туалетная бумага». Читая это, я поняла, что точно делаю что-то не так.

Что я делала? Начала делегировать и назначила ответственных.

• Курировать работу администраторов начали старшие администраторы, работу врачей и всего ветеринарного состава — назначенный врач. За собой оставила курирование снабжения, продвижения, бухгалтерии и операционное управление.
• Прописала перечень задач и ответственность каждого участника команды. Написала пошаговые памятки к действиям в каждой ситуации, начиная с поломки оборудования и заканчивая отключением электроэнергии.
• Единственный канал коммуникации со мной — через мессенджеры, для поставщиков — только e-mail. Отвечала я быстро, но это позволило не вовлекаться в вопросы, которые не требовали немедленного реагирования и давали запас времени и энергии.

Обращаться ко мне было разрешено только по вопросам, для решения которых были уже предприняты все меры.У каждого сотрудника появились KPI, включающие оценку качества обслуживания и лечения, продажи и личную вовлеченность.

Еще где-то 1,5 года потребовалось, чтобы принять, что мой личный ресурс необходимо высвобождать для стратегического планирования и развития. Тогда я наняла помощника и заместителя.

#5. Нет среды погружения

Я лично не занимаюсь лечением животных и совершенно не погружалась в среду ветеринарных врачей, находилась в вакууме от «коллег». Таким образом, единственным каналом для развития ветклиники являлось самообразование.

Что я делала? Осознала важность дружественных отношений с владельцами и директорами других клиник. Клиенты из одной клиники могут пойти в другую, и в случае конфликтной ситуации лучшим решением было обращение к руководству. Я также обращаюсь за рекомендациями в отношении оборудования, переходящих сотрудников или лечения и не отказываю в совете сама. Не все готовы помогать, но не было ситуаций, чтобы с какой-то из клиник я не решила вопрос.

#6. Дорогое развитие

На старте у нас ничего не было, кроме аппарата УЗИ, но было решено, что клиника будет развиваться. При этом оборудование требовало значительных вложений, к примеру, аппарат УЗИ стоил более $ 24 000, а открытие рентгенологического отделения — более $ 50 000.

Что я делала? Определила приоритеты и последовательность приобретения оборудования. Анализировала спрос на услуги, опрашивала врачей, что наиболее важно получить в первую очередь, анализировала период окупаемости. К примеру, у аппарата УЗИ период окупаемости 10 лет, но без него невозможно поставить большинство диагнозов, у микроскопов — 6−8 месяцев, а у лабораторного оборудования — 2 года.

Все оборудование поставлялось из стран Европы, России, США и Китая. Каждую сделку я долго изучаю и согласовываю. Например, у меня есть контракт с отсрочкой платежа на 1,5 года — это отличный льготный период. При финансировании я использую реинвестирование, привлечение займов, банковское льготное финансирование.

Завершая, хочу сказать, что я горжусь всем — начиная с того, что я не эксперт в ветеринарии, и заканчивая тем, что это благородное дело. «ВетМедЦентр» спасает животных уже 5 лет. В прошлом году я смогла открыть рентген-отделение с нуля за 1,5 месяца, когда коллегам из другой клиники потребовалось 9. Тем не менее я считаю ветеринарный бизнес очень сложным направлением. А главный вывод, который я всем озвучиваю: делай хорошо то, за что взялся, и не отступай. И точно получится.