Как чувствует себя глянец в Беларуси — история журнала, который выжил

Журналы под брендом where, который сейчас принадлежит компании WhereTraveler (ранее — where International LLP), издаются более 90 лет в почти 100 городах мира. О том, как проект пришел в Беларусь,  с какими трудностями сталкиваются сейчас печатные издания и об особенностях работы редакции рассказала собственник where Minsk Инна Василенко.

— Проект журнала where Minsk был создан в 2005 году, то есть более 13 лет назад. Это ежемесячный глянцевый журнал — своеобразный путеводитель по городу для туристов. Задумка в том, чтобы, полистав его, можно было понять, как и где провести время в столице интересно и с пользой.

История where Minsk началась, когда компания where International LLP предоставила права на использование торгового знака московскому Издательскому Дому СПН — он выпускал тогда много хороших журналов: Rolling Stone, where Moscow, Russian Edition и др. При объединении СПН с белорусской компанией «Рематис» был реализован совместный проект where Minsk. Все финансовые вопросы с правообладателями бренда where взяла на себя российская сторона.

С самого начала журнал where Minsk выпускался на двух языках — русском и английском, тиражом в 20 тыс. экземпляров. Потом мы увеличили его до 25 тыс., а в сентябре 2017 года добавили страницы на китайском языке. Подробнее о работе редакции и о том, как издание осваивало белорусский рынок, я расскажу в статье.

Первоначальный план

Итак, после сделки слияния между «Рематис» и Издательским Домом СПН было сформировано новое юридическое лицо, акционерное общество, где 51% акций принадлежало белорусской и 49% — российской стороне.

Для запуска нового издания особенно нечего было придумывать: была уже готовая концепция журнала-путеводителя, был единый для всех журналов сети шаблон, дизайн и рубрикатор. Оставалось все грамотно адаптировать под местный рынок.

Первоначальный план был таким:

Инвестиционный капитал → формирование команды→ регистрация СМИ → изучение (формирование) потенциальной аудитории → контент→ сбор клиентской базы → продажа читательской аудитории рекламодателю → бесплатное распространение и четкий отбор мест согласно портрету читательской аудитории → получение выручки → направление части выручки на затраты и на развитие издания; части — на формирование прибыли, выплаты дивидендов акционерам, возврат инвестиций.

По этому бизнес-плану проект должен был выйти на рентабельность через 6 месяцев.

На тот момент я уже работала в компании и руководила отделом продаж в журнале «Мобильная связь», который выпускал «Рематис». Проект where Minsk стартовал без моего участия, но на моих глазах. К работе над первым номером приступили в августе, а в городе он появился только 1 ноября 2005 года.

Но, к сожалению, учредители не учли туристический потенциал нашего города, в 2005 году он был очень низкий, поэтому реально выйти на рентабельность удалось только через 2 года, поменяв стратегию развития и наполнения издания.

Нас учили писать статьи

Руководство российской компании хотело создать в Минске идеальное издательство по всем правилам бизнеса и издательского дела. Лучшие российские специалисты, можно сказать, жили у нас почти год, обучали всех: управленцев, редакторов, дизайнеров, менеджеров по продажам рекламных площадей.

Оказалась, что подготовка наших дизайнеров была на недостаточно высоком уровне — в то время не было школ для дизайнеров и даже в вузах не было такой специальности, где обучали верстке именно глянцевых журналов.

Нас даже учили писать позитивно, для умных и интеллигентных людей, которых не надо учить, как жить:)

Первоначально в проект российская компания вложила $ 50 000. Эти деньги были потрачены на аренду помещения, техническое обеспечение рабочих мест, з/п сотрудников, печать тиражей, рекламную кампанию (презентация проекта, билборды по городу). Стоимость рекламы в журнале была для 2005 года очень высокой — $ 1880 за полосу, скидки были минимальные — только за объем и долгосрочность сотрудничества.

Тогда вложения российской компании давали возможность издавать первые выпуски журнала с 3−5 рекламодателями. То есть сама редакция не покрывала свои расходы.

О туристах и трудностях

Тогда все журналы в Беларуси распространялись только на платной основе и по подписке. Я с уверенностью могу сказать, что именно с журнала where Minsk началась мода на бесплатные журналы. И сегодня уже почти не осталось белорусского глянца, который поступает в продажу.

Когда проект пришел в Минск, его можно было увидеть на бортах «Белавиа», в гостиницах, посольствах, кафе, ресторанах, медицинских центрах, салонах красоты и т.д. Мы старались найти места, в которых товары и услуги были на высоком уровне и востребованы туристами.

Основной аудиторией были туристы, преимущественно — деловая аудитория. Но мы столкнулись с проблемой недостаточно большого туристического потока, в основном туристы приезжали на 1−2 дня и были из СНГ, а в журнале 50% текстов были переведены на английский язык и достаточно большой раздел отводился справочной информации, который мы немного сократили впоследствии.

Понимание этой ошибки пришло далеко не сразу: наша деятельность полностью курировалась российской стороной, которая опиралась на свой опыт, а не на нашу действительность.

Только с января 2007 года редакция стала уменьшать количество переводов и расширять список мест распространения, т.к. стало понятно, что для продажи аудитории рекламодателю надо расширить охват читателей.

О моей роли в проекте

Для меня эта история началась с того, что в 2008 году мне предложили руководство отделами продаж в where Minsk. Но, думаю, стоит сказать пару слов о том, что было до.

По своей специальности — преподаватель музыкальных специальных дисциплин, руководитель академического хора — я не работала ни дня. В 24 года уже набралась достаточно опыта в продажах, чтобы стать руководителем коммерческого отдела из 20 человек в одной из крупных компаний по разработке и продаже ПО. Там я повышала свои профессиональные навыки, ставила эксперименты с отделом продаж, набивала шишки и училась управлять людьми.

Потом была руководящая должность в газете «Человек и интернет», на тот момент совсем новой сфере для меня. А в 2005 году я пришла в компанию «СПН-Медиа» руководить отделом продаж в «Мобильная связи», позже — и where Minsk.

Затем я стала заместителем директора этой компании, и, конечно, мои обязанности расширились, задачи, которые стояли передо мной, стали масштабнее и требовали повышения профессиональных навыков. Я благодарна нашему белорусскому учредителю Николаю Дмитриеву, который многому меня научил и давал мне возможность реализовывать все идеи и проекты в издательстве. В конце 2017 года он принял решение сменить сферу деятельности и предложил выкупить его акции и продолжить управление издательством без него. Российская компания в связи с падением рынка тоже потеряла интерес к этому бизнесу, ну а я, почти 14 лет работая в этой компании, не могла упустить шанс продолжить заниматься любимым делом, но уже в статусе собственника.

Однако спустя некоторое время я поняла, что мне не хватает знаний, опыта, на меня обрушился целый ком задач, проблем, которые раньше меня не волновали и которые необходимо было оперативно решать.

Возникли финансовые вопросы, вопросы с персоналом, стратегические вопросы по развитию бизнеса: работать, как раньше, уже нельзя было, нужны были перемены — продажи падали. Я пошла учиться в бизнес-школу, и это было самое правильное решение — я оказалась в кругу людей, которые давно были в бизнесе, которые мыслили стратегически, что в корне отличает руководителей от наемных работников.

Я изменилась, а с этими переменами пришло осознанное понимание, куда двигаться и как. В моей компании после обучения произошли большие перемены:

• Почти на 80% я поменяла персонал: нужен был новый подход, новые авторы. У редактора, который был и работал у нас 10 лет, был замылен взгляд
• Мы изменили дизайн и наполнение издания
• Более тщательным стало финансовое планирование
• Сократили затраты на з/п, потому что пришла новая команда — меньше численностью, но более эффективная. Поменяли офис на более бюджетный, сократили бухгалтерские выплаты на $ 200 в месяц благодаря услугам бухгалтерской компании
• Начали развивать интернет-ресурс и ввели новые направления в компании.

Все эти действия помогли нам сохранить аудиторию. Выжить, когда многие издания разорились.

В отделе продаж изначально работало 10 человек. Город делили на участки — и каждый менеджер собирал информацию о компаниях со своей территории. Каждые 3−4 года мы заказывали и до сих пор раз в три года заказываем маркетинговые исследования нашей читательской аудитории. Это обходится в $ 1500, но эти траты полностью себя оправдывают. Например, мы точно знаем, что аудитория журнала — 53% женщин и 47% мужчин. Исходя из этого тщательно подходим к дизайну обложек: они должны быть нейтральными, в равной степени привлекательными для представителей обоих полов. Я думаю, мы единственные, кто вкладывал в это такие деньги на первых порах. Но понимание своей аудитории в нашей сфере — это принципиально важно.

Ошибка большинства издателей именно в том, что они сами рисуют себе портрет читателя и подбирают материалы для этой воображаемой аудитории.

Кроме разработки макета обложки маркетинговые исследования помогают нам полностью планировать номера: мы знаем, какие материалы людям интересно читать, а какие — нет. Например, наша аудитория не интересуется жизнью белорусских звезд шоу-бизнеса, но очень любит исторические материалы про город или про наших соотечественников, которые стали известными во всем мире.

Не лучшее время для офлайновых СМИ

Сегодня издательская деятельность переживает не лучшие времена: интернет везде, и это дает возможность получить информацию оперативно и дешевле, чем в издании, которое требует больших затрат на печать тиража, качественный контент, хороший дизайн и продвижение, профессиональный персонал.

Все чаще закрываются издания в Минске, некоторые стали выпускаться раз в два, три месяца. Так, закрылись, например, городской журнал Taxi, Я, Сапиэнс, Таймер, Yoga+life, XXL, Famous. Журналы «Большой», «ЖЖ» сейчас стали выходить один раз в два месяца, ICON очень редко можно найти в городе. Радует, что возобновил свою работу деловой журнал «Бизнес-ревю». За время моей работы очень много закрылось изданий, все и не вспомнишь, но также на их место приходят новые проекты.

Основными причинами закрытия журналов я считаю спад рекламной активности, уход рекламодателей в более дешевые каналы продвижения — интернет, соцсети. Думаю, бортовой журнал «On Air» сейчас на пике своей популярности, т.к. в полете люди стараются отдохнуть от гаджетов, интернета там пока нет. Но надо учитывать, что издательская деятельность — это в любом случае не сверхприбыльный бизнес: чем больше у тебя рекламы, тем больше становится количества страниц. Но из-за особенностей печатного процесса нельзя добавить 2−3 страницы — надо увеличивать журнал минимум на 16 полос, а это затраты на печать. В среднем в зависимости от плотности бумаги печать тиража обходится от € 10 000 и доходит до € 18 000, если, например, есть вклейки с выборочным покрытием лаком.

Сейчас мы печатаем журнал в Риге со многими другими минскими издательствами, это дольше по времени, привязка к валюте. Но зато мы уверены в качестве печати. Не могу сказать, что на данный момент белорусские типографии оснащены новейшим оборудованием, от этого нет качества печати, нет четкого цвета, присутствует запах краски, многие разваливаются при чтении.

Почти все наши типографии закупают краску, бумагу, расходные материалы за границей. В итоге стоимость печати тиража здесь выходит на 20−25% дороже, чем привезти и растаможить журнал из Европы.

На сегодня в нашей компании работает 15 человек, не считая внештатных авторов, аренда помещения составляет примерно $ 600 в месяц. Выручка отдела продаж должна покрывать затраты на печать, аренду, з/п и налоги. Количество страниц в издании варьируется от прихода средств.

Развитие проекта и планы

Так как деятельность по выпуску издания сегодня не так доходна, как хотелось бы (рентабельность составляет около 15%), мы открыли event-направление — отдел where Communication, который организовывает пресс-конференции, праздники, корпоративы, квесты, презентации и так далее.

Недавно начали работать над совместным проектом с китайской компанией. Будем рассказывать китайской аудитории (тем, кто проживает в столице и гостям города) через программу WeChat о том, куда можно пойти в Минске, что увидеть, где развлечься. Сейчас очень мало информации на китайском языке о возможностях нашей столицы и страны, а аудитория довольно большая — 10 000 человек в одной только диаспоре, плюс те, кто просто живет или учится у нас.

Что касается продвижения, когда люди видят журнал во многих местах города, это и есть для нас реклама, но без продвижения в социальных сетях сейчас тоже невозможно. У нас есть сайт, который мы в этом году модернизировали, с каталогом заведений города, есть страницы в социальных сетях. Мы активно участвуем как инфопартнеры в наиболее масштабных и интересных мероприятиях города. В компании есть специалист, который курирует все эти вопросы.

Инструменты руководителя

Быть руководителем — это интересно, но не просто. Найти золотую середину между слабохарактерностью и избытком власти очень сложно. Вот что я хотела бы посоветовать начинающим и не только:

• Соблюдайте субординацию на работе. Подчиненные не должны становиться ни вашими врагами, ни друзьями. Даже если вне стен офиса вы хорошие приятели, не стоит демонстрировать отношения на рабочем месте. Не проявляйте фамильярность сами, и, тем более, не допускайте ее по отношению к себе
• Вы должны знать свой продукт и быть компетентным во всех процессах безупречно, должны показывать пример в работе и вести за собой, только так вы завоюете  авторитет
• В своем руководстве прежде всего опирайтесь на цели компании, затем — на свои, а после — на цели подчиненных. Не стоит терпеть невыполнение рабочих обязанностей, даже если в жизни сотрудник — прекрасный человек. Одновременно не нужно слишком демонстрировать силу, хвалите ваших подчиненных, когда они этого заслуживают
• Держите в голове стратегию. Мыслите дальше сегодняшнего дня — что будет завтра, через месяц, через год
• Не давите на подчиненных вам людей. Можно и нужно высказывать конструктивную критику, но только лично и с глазу на глаз
• Проявляйте инициативу. Отстаивайте свои решения с помощью веских аргументов до последнего. Если поняли свою неправоту — признайте ее, это не стыдно
• Изучите своих подчиненных. Эта информация поможет вам отыскать «кнопочки», побуждающие людей к работе. Зарплаты и премии — не единственный стимул, который побуждает человека к активности. Чаще общайтесь с сотрудниками
• Манипуляция — один из главных инструментов руководителя.