«Игреки умеют работать только на эндорфинах». Как вызвать у таких сотрудников эмоцию счастья — опыт Альфа-Банка

25 октября в Prime Hall состоялся первый Саммит работодателей, организованный Альфа-Банк (Беларусь) совместно с «Про бизнес». Около 800 представителей белорусского бизнеса приняли участие в событии.

Одной из основных тем Саммита стало взаимодействие поколений X, Y, Z. Процент сотрудников поколения Y сейчас растет в разных компаниях. Это люди, чьи паттерны поведения могут сильно отличаться от иксов, что может порождать непонимание и конфликты. Но эти же отличия, если их понимать и работать с ними, можно использовать для роста и развития бизнеса. Интересным кейсом эффективного взаимодействия с игреками поделились директор Департамента массового бизнеса Александр Бобко и руководитель Клуба Клиентов Альфа-Банка (Беларусь) Ольга Солоненко.

— В нашей команде 168 человек и подавляющее большинство — игреки. Как идентифицировать, что перед вами представитель этого поколения? У нас есть два метода — научный и фольклорный. По научному методу, вы уточняете у сотрудника возраст и пытаетесь вызвать на разговор о жизненных ценностях. И если это у вас получается, то за 5−7 минут вы можете сделать выводы.

Фольклорный метод следующий: покажите вот этого человека вашему сотруднику и спросите, кто это.

Если человек узнает Батырхана Шукенова, то это поколение Х.

Или попросите продолжить фразу:

Если «жара, июль» — X, если не знает — Y.

Итак, кто же такие игреки? Сложилось представление, что они не хотят выполнять трудную работу, они не концентрируют внимание, они не берут на себя никаких обязательств, хотят получать от работы только удовольствие. Это все выглядит очень тяжело, и первое желание, которое возникает, — просто не работать с ними. Но ведь они превалируют в организации. Чтобы эффективно с ними взаимодействовать, нужно понимать, что для них важно.

Приведем несколько кейсов из нашей практики.

Кейс #1. Карьерная модель

Мы уверены, что среди вас есть люди, которые начинали свой путь в больших иерархических организациях с низовой ступени. Они хотели вырасти до руководителей, но как это сделать — не понимали. Это было похоже на вершину горы — вершину ты видишь, а перед ней все как в тумане.

С игреками такое не проходит. Они нетерпеливы и точно хотят измерять свои действия с результатами, которые получают. Это поколение выросло на компьютерных играх, и там есть правила: совершаешь определенные действия — получаешь определенный результат. Так они хотят и в своей карьере.

Мы сделали карьерную модель: свод правил, который регламентирует повышение сотрудника в должности. Таким образом, каждый сотрудник знает, что ему необходимо делать для повышения. Все четко и просто, как в компьютерной игре. Карьерная модель работает раз в три месяца, сотруднику для повышения нужно сделать 4 простых действия:

• Выполнять план на 100%
• Получить рекомендацию руководителя
• Пройти дистанционный тест
• Очное интервью

Теперь сотрудник не винит руководителя, что его недооценивают. Он четко понимает — все зависит от собственных усилий.

Недавно был случай: на завершающем интервью мы увидели, что сотрудник дезориентирован, у него нет цели. Мы сказали, почему не повышаем его. Через три месяца мы встретили этого же человека на карьерной модели. Он проделал реально большую работу, сделал выводы. Теперь он — один из лидеров в своем направлении.

Кейс #2. Мамонты продаж

Для игреков очень важен мониторинг результатов за короткий промежуток времени. Так, у нас есть несколько команд, которые привлекают новых клиентов. Ежеквартально мы делаем их рейтинг, правила по его составлению открытые. По его результатам делим сотрудников на чемпионов и «скамейку запасных». Чемпионам вручаем «мамонта» — переходящий кубок.

Вы не представляете, насколько сотрудника мотивирует тот факт, что за соседним с ним столом сидит чемпион… Когда происходит следующее рейтингование, сотрудники, у которых на столе стоял этот приз, очень болезненно расстаются с ним. И все те, кто имеют мамонта сейчас, сделают все, чтобы его сохранить.

Кейс #3. Квесты

Нам нужно было усилить компетенции команды в понимании конкурентов. Мы выбрали банки, с которыми «бьемся», разбили команды продавцов по 5 человек, в случайном порядке раздали банки командам и поставили задачу — за 4 недели, используя любые творческие методы, провести максимальное количество интервью с клиентами конкурентов, а потом подготовить презентацию и побороться за призы. Эта задача была факультативная, план продаж мы при этом не отменяли. В итоге приз достался победителю, но больше всех выиграли мы.

Мы получили полноценное исследование рынка, которое ни одна компания на аутсорсе и не могла бы сделать с такой глубиной и таким качеством. Ребята и под видом тайных покупателей ходили, и подключили весь свой личный ресурс.

Запуская эти квесты, мы дали пространство для творчества, нетривиальную задачу. Для сотрудников это был челлендж. Второй квест был посвящен прокачке компетенций нашей команды в отраслевой специфике бизнеса клиентов. И мы точно знаем, что в следующем году у нас тоже будут квесты. Это работает не только как инструмент усиления компетенций в команде, но и как тимбилдинг.

Геймификация — фундаментальная вещь, которая сильно стимулирует поколение Y к работе. Любую сложную работу, которая кажется неподъемной, можно превратить в игру.

И если у вас в компании есть хотя бы 6 продажников, вы можете повторить нашу механику.

Кейс #4. Книга героев масс

У многих компаний есть внутренние правила, которые она хочет транслировать вновь приходящим. Но зачастую эти правила нигде не описаны и передаются из уст в уста как народное творчество, искажая смысл. Последние несколько лет мы очень быстро росли и решили записать все, что мы хотим передать. Мы прописали все нормы, правила, модели поведения с клиентами, супер-примеры сервиса. Получилось две книжки — «Книга героев масс» и «Стандарт 3.0».

Это очень простой инструмент. Просто опишите все, и вы будете уверены, что все сотрудники находятся в одинаковом информационном поле.

Зачем все это нужно?

Мы определили несколько ключевых метрик, которые показывают: все, что мы делаем — это не зря.

1. Управление производительностью сотрудников. В прошлом году мы провели первое рейтингование сотрудников, и уже в следующем квартале командная продуктивность выросла на 20%.

2. Экономия на текущих затратах. Как минимум на маркетинговых исследованиях. Сотрудники с удовольствием вовлекаются в исследовательскую работу.

3. При прочих равных, игреки дешевле иксов. Они только начинают свой карьерный путь и готовы получать меньшую фиксированную часть в обмен на возможность учиться.

4. Ваш финансовый результат делают игреки. Даже если в вашей организации работают сотрудники с большим стажем, иксы заменяются игреками. Нам игреки приносят 80% продаж.

И напоследок

Мы были бы классическими «матерыми» банкирами, если бы на этом остановились. Но мы хотим дать немного «биохимии».

Иксы умеют работать в стрессе и под давлением, то есть под воздействием кортизола и адреналина. Игреки умеют работают только на эндорфинах.

Когда игрек оказывается в стрессовой ситуации, он от вас уходит. Даже если вы платите больше.

И у нас с вами есть только один выход — создавать на рабочих местах атмосферу счастья и радости. И от этого выигрывают все.