«Главное — не зависеть от ключевых клиентов»: как построить отдел продаж с нуля, кейс от ИТ-компании

У отделов продаж в ИТ-сфере есть своя особенность: им приходится работать в жесткой сцепке с разработчиками. Как это происходит и в чем сложность? Как найти новых клиентов и освоить новые рынки — своим опытом делится руководитель отдела продаж компании «СофтТеко» Максим Делендик.

— Я пришел в ИТ-компанию «СофтТеко» в 2009 году. Это было тяжелый период мирового экономического кризиса. А для компании — время, когда она очень зависела от клиента № 1 — фирмообразующего клиента. И вдруг этот клиент ушел. У руководства было 2 пути: закрыться или искать выход. Выходом тогда стало решение открыть отдел продаж. Развивать его с нуля было поручено мне.

Тогда была поставлена главная задача: избавиться от зависимости от 1-2 ключевых клиентов. Мы определили, что сможем этого достичь, сделав акцент на двух вещах:

1. Развитие отдела продаж и грамотное выстраивание взаимодействия с отделом разработки.

2. Освоение новых рынков.

В чем особенность продаж в ИТ

Специфика отдела продаж в ИТ-компании заключается в том, что в обсуждении потенциального проекта, а потом и в его реализации участвует, как правило, довольно большая группа людей:

• Отдел продаж выясняет информацию о потенциальном проекте и клиенте
• Со стороны отдела разработки выясняются технические детали проекта, предлагаются решения, дается экспертиза команды

В ИТ-компании, как правило, есть несколько основных форм сотрудничества с клиентом. Например, мы:

1. В одних случаях просто собираем команду специалистов для клиента — команда напрямую работает с технической командой клиента.

2. Иногда делаем проекты с фиксированной ценой — в том случае, если мы в нем уверены и можем адекватно оценить риски. Часто делается предварительная оценка проекта. Допустим, технической документации, которую предоставляет заказчик. При необходимости также может прорабатываться архитектурное решение, пользовательский интерфейс. После этого делается оценка и бюджет. Именно на этой стадии в общении с клиентом задействованы и разработчики, и отдел продаж — зачастую действительно большое количество сотрудников.

Почему в продажах ИТ-продуктов так важна команда

Продавцы в ИТ. Некоторое время я выстраивал систему продаж один. Сейчас в отделе работает 5 человек: продавцы и маркетологи.

Сотрудники отдела продаж в ИТ-компании должны иметь следующие компетенции:

1. Большим плюсом является технический бэкграунд. В идеале — если менеджер по образованию является техническим специалистом. Это позволяет ему говорить с заказчиком на одном языке, что значительно облегчает процесс переговоров.

Я сам окончил БГУИР и несколько лет работал разработчиком. Поэтому мне с самого начала было проще вникать в продукт, который нужно продавать. И это, безусловно, значительно облегчает процесс переговоров с клиентом — я часто сам в них и сейчас принимаю участие. Хотя бывают настолько сложные проекты, что приходится приглашать наших ИТ-специалистов для выяснения всех деталей — иногда до 3−4 человек дополнительно.

Конечно, не все наши менеджеры имеют техническое образование. Но мы постоянно обучаем их.

2. Очень важен английский язык. Чаще всего ИТ-проекты предполагают удаленное общение, поэтому умение правильно выстроить беседу, грамотно донести информацию ценится в нашей сфере очень высоко.

Все продавцы, как известно, делятся на 2 категории:

• Люди, которые продают услуги
• Люди, которые продают продукты

Не важно, какой продукт — его в любом случае всегда можно пощупать, сравнить и понять, что выбрать. Услуги, на мой взгляд, продавать сложнее, особенно сложные технологические ИТ-услуги.

1. Сложно объяснить, почему услуга у одного продавца стоит $ 5000, а у другого $ 50 000. Здесь важно, чтобы на стороне клиента были люди, разбирающиеся в технической части проекта.

Пример: программа для вызова такси выглядит как приложение с двумя кнопками. Но есть серверная часть, для разработки которой может понадобиться до нескольких лет и большое количество людей. Разобраться в разнице продуктов может только высококвалифицированный специалист.

2. Мы продаем часто очень долгосрочные и дорогостоящие проекты. Угадать, какими они будут в итоге, невозможно. Отсюда — очень длительный срок работы по одной сделке. Дешевые покупки люди совершают быстро. Решения по нашим продуктам принимаются группой лиц и очень долго — от 1 месяца до 1 года. Все это время мы должны удерживать интерес клиента и вызывать доверие на каждом цикле продаж. Причем участвуют все: не только продавцы, но и разработчики.

И вот здесь очень важный момент: взаимодействие подразделений в ИТ-компании. У отдела разработки и отдела продаж разные задачи. Однако оба работают в одной связке. А значит, просто обязаны договориться.

• Разработчики должны создавать качественный продукт, изучать новые технологии, подбирать команду, обеспечивать сотрудникам карьерный и профессиональный рост
• Отдел продаж озабочен совсем другими вещами. Главное — это постоянный приток новых проектов. Мы должны найти клиента и продать ему наши услуги

Но я думаю, в каждой ИТ-компании есть определенный конфликт между этими подразделениями.

Например, у нас основные разногласия с отделом разработки случаются при старте новых проектов: в команду требуются свободные опытные разработчики, а их не хватает в нужный момент. Иногда бывает и другая ситуация: когда нам нужно думать, чем занять освободившихся людей. Хотя это, конечно, редкий случай.

Сложности могут быть и в оценке проекта. Разработчики чаще всего очень заняты и принять участие в процессе вовремя у них не получается. А нам нужно делать предложение, причем делать в тех временных рамках, в которых его делают конкуренты.

И разработке иногда приходится объяснять: вы замечательно пишите код, но я должен это вовремя продать!

При этом, надо отдать должное, разработка всегда идет навстречу, если нужно поработать сверх нормы, в выходные, в другом городе и т.д.

Новые рынки

В самом начале, когда компания была относительно небольшая, мы фокусировались на рынке Америки, работали с Восточным и Западным побережьем. Однако это приносило очень много неудобств из-за разницы во времени. Проводить совещания нужно было в 10−11 вечера, это было сложно, особенно, когда проекты долгосрочные. Также пока в России курс доллара был стабильно в районе 30 рублей, мы процентов на 15 работали с российскими заказчиками. Но в 2014 году ситуация там поменялась. Рубль стал плавать, а дополнительные риски нам ни к чему. С американцами тоже, в силу вышеназванных причин, работать стали меньше. Решили осваивать новые направления.

Весь российский рынок мы перефокусировали на Израиль — сейчас большинство наших проектов именно оттуда.

Нам это нравится, проекты очень интересные, долгосрочные. И нет разницы во времени. Более того, с 2016 года Израиль отменил визы, что тоже облегчило наши коммуникации. Слетать туда очень легко.

Смена рынка для нас прошла практически безболезненно и даже принесла некоторые дивиденды.

Чем хорош Израиль: это страна с очень высокой концентрацией ИТ-компаний, которые нуждаются в опытных специалистах.

Внутренний рынок не справляется с таким запросом, и поэтому компании обращаются к аутсорсингу. В Израиле много выходцев из стран СНГ, поэтому они знают возможности и доступные расценки наших специалистов. Кроме того, нет разницы во времени. А это немаловажно для переговоров.

Как попасть на рынок Израиля. Мы просто ездили и знакомились. Нужно сделать очень много знакомств, чтобы в какой-то момент это переросло в качество и пошли заказы. И, конечно, важны рекомендации.

Если ты уже сделал продукт для кого-то, и этот заказчик тебя порекомендует — в Израиле это увеличивает твои шансы в несколько раз.

На израильском рынке мы не остановились. Сейчас перед нами стоит задача — увеличить свое присутствие в Европе, оптимизировать нашу стоимость.

Определяя страны, куда стоит заходить, мы прежде всего оцениваем:

• Уровень развития ИТ-рынка, потребность в наших услугах
• Уровень цен. Потому что, допустим, цены в Беларуси на наши услуги сейчас выше, чем в Румынии, Болгарии и Украине. Поэтому мы смотрим на страны, которые могут позволить себе эти услуги в нашем ценовом диапазоне
• Человеческий ресурс

В Европе мы нарастили количество клиентов в Швейцарии и Германии.

Что в результате

Сегодня компания работает стабильно. Главную задачу, которая стояла передо мной и отделом продаж — избавиться от зависимости от ключевых клиентов — мы на данный момент выполнили. Хотя, не скрою, это заняло очень много времени. Сейчас мы не зависим не только от одного клиента, но и от одного рынка, одной страны, одной валюты. Если какой-то клиент уйдет, мы не пострадаем. Мы шли к этому целенаправленно. И это, повторюсь — одно из самых важных наших достижений. Для компании очень важно — осознавать независимость от внешних факторов. Это как новый рубеж, новая точка отсчета.