«Такого драйва в ИТ нигде больше нет»: как работает аккаунт-менеджмент, пример Itransition

«Про бизнес.» и компания Itransition продолжают серию совместных материалов о том, как устроен бизнес в ИТ. Мы рассказываем об особенностях работы в ИТ-отрасли, интересных задачах, которые решают специалисты, менеджеры и топ-менеджеры Itransition, изменениях, которые происходят внутри компании в связи с ростом бизнеса. Мы полагаем, что интересное в нашей серии найдут для себя не только читатели-айтишники, но и те, кто работают в традиционных секторах и интересуются современными подходами в управлении персоналом, проектном менеджменте, маркетинге, продажах etc.

Наш следующий материал о том, как в Itransition выстраивается система аккаунт- менеджмента. О подходах, которые используются для ее внедрения, а также о результатах этой работы рассказывает Максим Остархов, директор по работе с ключевыми клиентами, лидер проекта по внедрению Программы управления аккаунтами. Вот рассказ Максима о том, как работа аккаунт-менеджера помогает сохранять и развивать клиентскую базу компании.

Чем клиент компании отличается от аккаунта

В английском языке слово «account» ассоциируется со счетом в банке или другой финансовой структуре, на который мы кладем деньги.

Счета нам нужны как для проведения базовых операций покупки/продажи товаров и услуг, так для инвестиционной деятельности. Рассмотрим один из самых простых инструментов — банковские депозиты. Условия депозитов могут отличаться в зависимости от целей, которые преследуются. Как пример: больший % без возможности снятия или меньший % с возможностью снятия. Таким образом, на выходе мы получаем определенную ценность от использования депозитов, такую как сохранность денежных средств, либо их увеличение.

Много пишут о важности персонального подхода к клиенту, и как не странно часто забывают, что текущие контракты можно и нужно рассматривать еще и с точки зрения счетов (аккаунтов), которые могут принести дополнительную выгоду.

Однако, чтобы получить эту выгоду, сначала нужно инвестировать в аккаунт.

Выгода для каждого аккаунта может измеряться как финансово, так и нефинансово. Все зависит от целей, которые мы преследуем. В этом вся философия.

Чем аccount-мanagement отличается от client/customer service. Когда мы говорим о клиентском сервисе, мы подразумеваем работу с заказчиком по сбору обратной связи, решению текущих проблем, которые возникают на проекте. Например, если клиент недоволен, что-то хочет поменять или нуждается в рекомендациях.

Аккаунт-менеджмент этим не ограничивается. Аккаунт-менеджер это не просто человек, который выступает точкой эскалации для клиента или специалистом, к которому можно обратиться за новым проектом. Это сотрудник, который управляет долгосрочной инвестиционной деятельностью. Компания инвестирует в аккаунт рабочие часы менеджера и его команды, затрачивает средства на командировки, изучение бизнеса клиента, несет организационные расходы. В будущем это должно принеси свои дивиденды.

Чем работа аккаунт-менеджера отличается от работы менеджера по продажам. Продажа — это всего лишь взаимовыгодный обмен. Все так же, как было 2−3 тысячи лет назад, когда люди меняли шкуры на копья. В аутсорсинге разработки программного обеспечения продажа — это обмен человеко-часов на деньги. Менеджеры по продажам продают услугу по разработке проекта. В дальнейшем они могут взаимодействовать, а могут и не взаимодействовать с клиентом.

Аккаунт-менеджмент начинается после того, как мы задали себе вопрос: «У нас появился новый клиент. Какие возможности для компании это открывает?»

Вывод: заказчиков можно представить как инструмент для инвестирования денег компании.

Для аккаунт-менеджеров каждый аккаунт (заказчик, клиент, компания) — это отдельный рынок. Работая на нем, можно найти дополнительные возможности.

Как это работает

Работа по аккаунт-менеджменту обычно начинается после того, как прошла продажа услуги: классно отработали маркетологи и менеджеры по продажам. Клиент увидел ценность компании и заключил контракт на услуги. Начинает работать производственная команда.

Работу аккаунт-менеджера и его команды можно разделить на два основных этапа: этап оправдания ожиданий, этап формирования новых ожиданий.

Этап: оправдание ожиданий. Наша цель в том, чтобы оправдать изначальные ожидания, сформированные на этапе продажи и тем самым сформировать базовый уровень отношения с сотрудниками клиента (назовем их контактными лицами).

Под базовым уровнем отношений понимается, что максимальное количество контактных лиц клиента удовлетворены работой наших команд. Мы это называем цементом. И он является связующим элементом для дальнейшей работы с аккаунтом. На этом этапе важно понять:

• Кто контактные лица со стороны заказчика? Чем больше размер аккаунта, тем с большим количество контактных лиц мы можем начать строить отношения, тем больше уровней власти и центров принятия решения и влияния. Наша задача максимально понять интересы всех контактных лиц
• Насколько контактные лица удовлетворены работой нашей команды и что можно сделать еще, для повышения уровня удовлетворенности

В процессе общения аккаунт-менеджер и команда тратят усилия для понимания уровня удовлетворенности сотрудников, с которыми мы работаем. И в случае возникновения каких-либо проблем делается все возможное для того, чтобы исправить все возникающие проблемы.

Все это можно представить с помощью треугольника доверия: хорошая работа ведет к хорошим взаимоотношениям и росту доверия. Рост доверия позволяет получить больше новой и интересной работы.

В зависимости от размеров аккаунта, срок, когда можно начать получать первые результаты, может варьироваться от нескольких месяцев до 1 года.

Этап: формирование новых ожиданий. Наша цель: найти области, в которых мы можем быть полезны аккаунту. Наличие доверия в совокупности с эффективной коммуникацией и временем, потраченным на изучение бизнеса аккаунта, позволяет достичь поставленной цели максимально эффективно.

Таким образом, инвестируя в построение отношений, обеспечение высокого уровня доверия, понимание бизнеса клиента и его текущих проблем, аккаунт-команда может сформировать уникальное предложение. Это предложение будет максимально адаптированно под бизнес клиента.

А это в свою очередь будет одним из основных дифференциаторов, которые позволяют отстроиться от конкурентов на рынке. Ведь конкуренты будут внешними элементами по отношению к аккаунту. И будут предлагать стандартные подходы к решению проблем.

Если заказчик видит, что компания-разработчик его понимает и помогает решить проблему — тогда зачем заказчику искать на рынке кого-то еще?

Мы не говорим «купите у нас еще полтора разработчика». Мы говорим: «Ребята, давайте мы реализуем вот эту идею, она даст вам такую-то ценность. И, соответственно, это позволит вам зарабатывать больше».

Пример. Для одного из аккаунтов мы ведем проекты, связанные с разработкой системы на базе Microsoft SharePoint. Моя роль в этом аккаунте — построение отношений с людьми, принимающими решения. С одной стороны я контролировал, насколько они довольны нашей работой. Проводил для них презентации достигнутых результатов, это обеспечивало прозрачность нашей работы. Ездил в командировки, рассказывал о нас. Много слушал и понимал, что происходит на стороне клиента. Возвращался к команде и транслировал, как думают в команде аккаунта, как построен процесс принятия решений, какие есть проблемы. На протяжении 6−12 месяцев наблюдал и общался.

В процессе общения выяснилось, что при реализации одного из проектов в команде аккаунта пересекаются интересы:

• Со стороны ИТ-службы было желание сделать проект большим, комплексным
• Со стороны бизнес-заказчика было желание сделать проект маленьким и простым

Мы изначально пытались показать ценность большого проекта, длиной в 2−3 года. Бизнес-заказчика это пугало, он не видел горизонт работ настолько далеко. Наша задача была в том, чтобы удовлетворить эти интересы, хотя они вызвали бурную реакцию со стороны ИТ-службы компании. Служба хотела «биться» до конца.

Сделать это было непросто, т.к. все выяснилось в последний момент.

В рамках плотного общения было сформировано предложение, которое находилось посередине: мы предложили сделать проект длительностью 4 месяца, на базе платформы SharePoint. Мы «закрыли» проблему бизнеса: он получил продукт в довольно короткие сроки. И решили проблему ИТ-службы, т.к. проект реализовывался в рамках общей ИТ-стратегии компании. Все стороны остались в ситуации win-win. Не зная бизнеса, внутренней кухни, сделать это было бы сложно.

Чем отличаются аккаунты от ключевых аккаунтов?

В данном случае все относительно, и нужно анализировать результат, которые мы можем получить от клиента. Если при вложении 100 рублей с одного аккаунта получается возврат 120 рублей, а с другого 150, то второй может рассматриваться как ключевой аккаунт.

Это не значит, что один проект будет делаться плохо, а другой хорошо. Аккаунт-менеджмент — ограниченный ресурс в компании. Разделение аккаунтов на обычные и ключевые помогает принять решение о необходимости инвестирования дополнительных ресурсов в тот или иной аккаунт.

Какие навыки и знания необходимы аккаунт-менеджеру

Если говорить о знаниях, то аккаунт-менеджер должен знать все, что касается предлагаемых сервисов, проектов и экспертизы, находящейся в компании.

В идеальном случае он должен знать все, что делает компания и, особенно важно — то, как опыт и знания, накопленные в компании, применялись на различных проектах и клиентах компании.

При этом ключевой способностью является умение строить и поддерживать долгосрочные отношения с клиентами компании. Данная способность выражается в наличии следующих навыков:

• Умение слушать
• Умение задавать правильные вопросы
• Умение предупреждать и решать проблемы клиента
• Умение управлять ожиданиями

Дополнительно аккаунт-менеджер должен быть лидером аккаунт-команды, а также уметь презентовать услуги компании.

Как видим, круг знаний и обязанностей достаточно широкий. При этом есть навыки, которые должны быть развиты достаточно хорошо для того, чтобы эффективно работать в роли аккаунт-менеджера.

Изначально «измерить» уровень этих способностей сложно. На собеседовании обычно оцениваются hard skills. Soft skills оцениваются по результату, которого добился аккаунт-менеджер.

Как организованы аккаунт-команды

Особенность в том, что не всегда можно просто сформировать отдел, повесить на дверях вывеску и сказать: здесь работают аккаунт-менеджеры, они занимаются тем-то и тем-то.

Мы используем другой подход: аккаунт-менеджер в нашей компании это роль.

Каждый аккаунт — это конкретные люди внутри компании-заказчика, конкретные бизнес-процессы со своей корпоративной культурой и особенностями. Для данного аккаунта мы выделяем определенного сотрудника нашей команды и назначаем его на роль аккаунт-менеджера.

При этом такой сотрудник может выполнять и другие функции: он может быть продавцом, менеджером проекта.

Аккаунт-менеджер уже формирует аккаунт-команду, которая и призвана достигать цели, которые ставит компания для каждого конкретного аккаунта.

В рамках конкретной аккаунт команды идет распределение ролей. Команда решает, насколько та или иная роль нужна в рамках аккаунта. Насколько тот или иной член команды способен ее выполнять. Способность определяется как по наличию необходимых навыков, так и по доступному времени для выполнения поставленной роли.

Сейчас наша стратегия: максимальное использование внутренних ресурсов. Для роли аккаунт-менеджеров мы не нанимаем специалистов со стороны.

Конечно, мы проводим обучение, воркшопы, для того чтобы максимально эффективно использовать свои силы.

Вывод: Аккаунт-команды формируются по матричному принципу. Аккаунт-менеджер является лидером аккаунт-команды и члены команды могут быть из различных отделов компании и иметь своих линейных руководителей.

Мы стремимся к максимальной гибкости команды. Да, у нас есть определенные внутренние процедуры определяющие закрепление аккаунт-менеджеров за аккаунтами. Но мы выстраиваем структуру, в которой не смотрим, как и кому сотрудник подчиняется, выполняя роль аккаунт-менеджера. Не имеет значения, и в каком подразделении он работает.

Какие выгоды мы хотим получать

Как я уже сказал, мы представляем аккаунт как некий счет, на который вносим свои инвестиции. Работа аккаунт-менеджера, аккаунт-команды: это человекочасы, которые стоят денег. При этом возврат инвестиций может быть разным:

• Какие-то счета нам нужны для дивидендов, по принципу: я положил 10 рублей, а через год снял 12, и это выгодно
• Иногда намного ценней положить 10 рублей, и снять через десять лет те же 10 рублей, с учетом инфляции. Вложения могут не увеличиться, они просто сохраняются. Работая с некоторыми аккаунтами, мы понимаем, что уже достигли определенного уровня и хотим остаться на нем максимально долго
• Есть аккаунты имиджевые. Они могу не давать большого оборота, но работа с этой компанией является престижной, показывает зрелость, способность работать с бизнесом высокого уровня. Мы вкладываем 10 рублей, и даже если мы их не вернем, это положительно влияет на продвижение, репутацию

В чем прелесть работы аккаунт-менеджера

Я считаю, что аккаунт-менеджер одна из самых интересных позиций в ИТ. Ты много общаешься, часто ездишь в командировки, знакомишься другими культурами и стараешься их понять.

Одновременно ты много общаешься с проектными командами из своей компании. Ты не отрываешься от производства ИТ-продуктов, общаешься как с проектными менеджерами, так и с техническими специалистами. Можешь задать любой вопрос, и тебе могут все объяснить.

Ты видишь результат — клиент и компания достигли поставленных целей. Это дает эмоциональный подъем. Мне кажется что такого драйва в ИТ нигде больше нет.

Чего ждет Itransition от Программы управления аккаунтами

В 2015 наша компания пришла к тому, чтобы институализировать процесс аккаунт-менеджмента. Начался трансформационный проект.

Да, какие-то элементы аккаунт-менеджмента были у нас и раньше. Но если сравнивать, это как народное вече, которое решили превратить в парламент. Вроде и то и другое: орган народного представительства. Но разница между ними существенная. Парламент — это уже некий институт, в котором проработаны процессы, а значит, распределены и роли, функции сотрудников. Соответственно, наша компания сейчас находится в активного запуска ключевых процессов Программы.

Само формирование подхода и осознание, к чему мы хотим прийти, тоже заняло время. Пришлось максимально изучать мировой опыт, смотреть на то, как это делалось в других компаниях и индустриях.

В среднем, внедрение программы аккаунт-менеджмента занимает в компании от 3 до 5 лет.

Связано это с тем, что сотрудники начинают думать и работать по-другому. Перестройка подходов к работе занимает время.

Промежуточные результаты трансформационного проекта оцениваем как положительные. Сейчас у нас порядка 10 аккаунт-менеджеров. На всех приходится около 40 аккаунтов.

Основная цель: прийти к отлаженной системе работы аккаунт менеджеров и к сформированному институту аккаунт-менеджмента. С ростом компании вполне вероятно, что возникнет вопрос и о стратегическом аккаунт-менеджменте. Это уже следующий уровень.

Материал подготовлен редакцией «Про бизнес.» совместно с Itransition