«За 2 месяца потратили на маркетинг $ 30 тысяч». Как предприниматель развивает сеть школ английского без знания языка

В 2017 году «Про бизнес» рассказывал историю двух начинающих предпринимателей Артура Барабанова и Ивана Ковалевского, которые скинулись по $ 2500 и в 20 лет открыли свою школу английского языка. За это время многое изменилась: Иван покинул проект, а школа во главе с Артуром прошла тернистый путь развития до 7 филиалов и 1500+ учеников. «Про бизнес» решил выяснить подробности этой истории и поговорил с предпринимателем о том, как проект развивался и почему не получилось выйти на зарубежные рынки, а отделы продаж у конкурентов работают неэффективно.

«Нашел бизнес-партнера среди однокурсников и запустил проект, не зная английского»

— Panda English School работает уже 8-й год, и на сегодня обучает 1500 студентов в возрасте от 6 лет и старше. Более 90% из них — школьники и дошкольники. Пока присутствуем только в столице — 31 учебный класс в 7 филиалах в разных районах, хотя в режиме онлайн у нас занимаются люди и из других городов и даже стран. Думаю, мы владеем около 40% рынка дополнительного преподавания английского языка для детей в Минске.

Точно есть, куда расти, но мы пока ограничены доступностью подходящей офисной недвижимости.

Разумеется, путь к такому успеху был непрост. С 4 лет я активно занимался спортом, а в подростковом возрасте особенно увлекся пауэрлифтингом. В 18 лет получил серьезную травму, и врачи поставили крест на моей спортивной карьере. Так как все свободное время уделялось спорту, пришлось задуматься, куда двигаться дальше.

Я поступил в Институт бизнеса и с первых лет пытался зарабатывать деньги: продавал спортивное питание, подрабатывал официантом и даже пытался устроиться охранником в супермаркет. А на 3-м курсе отец попросил помочь в его бизнесе, за что я ему очень благодарен. Именно тогда я начал осваивать практические азы предпринимательства. Главное, что я понял: строить свой бизнес — это реальная история. Поэтому на 4-м курсе начал искать перспективную нишу.

Я перебирал разные восходящие проекты в США и всерьез рассматривал идею сервиса доставки продуктов для приготовления блюд по готовому рецепту. Задумка была прикольной, но для ее реализации нужно было вложить неподъемные для меня на тот момент $ 35−40 тысяч.

Однажды в метро я увидел рекламу школы английского языка и подумал: «У меня есть возможность арендовать офис возле дома, поставить туда пару столов и стульев. Моего бюджета точно хватит».

С английским у меня были проблемы еще со школы, учителя говорили, что я вряд ли его когда-нибудь выучу, но меня это мало смущало.

Прикинул экономику — работает. Но ввязываться одному было очень стремно, и я предложил однокурсникам присоединиться к проекту. В итоге откликнулся только Иван. Мы только-только познакомились, а буквально на следующий день уже прорабатывали детальный план действий. Мне очень повезло встретить человека, готового сразу взяться за дело не только на словах.

С Иваном у нас была общая черта — мы всегда хотели большего. Больше студентов и филиалов, больше эмоций и фишек. Мы хотели отличаться от других в лучшую сторону. Так возникли концепция оформления кабинетов «like home», система мотивации учеников с Панда-долларами, мобильное приложение со встроенным тренажером для изучения слов. При четком разграничении сфер ответственности (Иван занимался вопросами продаж, а я брал на себя задачи по управлению и развитию филиалов), мы оба хотели кратно расти. Много экспериментировали, иногда практиковали разные приколы.

Какое-то время был челлендж вставать в 4 утра, чтобы к 5 быть на работе и в тишине разрабатывать стратегии.

А спать — потом, в обеденное время. Мы вместе креативили, вместе ошибались, вместе достигали результатов. До сих пор вспоминаю эти времена с теплотой и грустью.

На старте было очень сложно найти преподавателей. Мы провели в кафе (офиса тогда еще не было) сотни собеседований в поисках грамотных и харизматичных специалистов. Видимо, наши энергия и настрой все-таки были очень заразительны, и мы смогли привлечь единомышленников. Дальше буквально наощупь набирали студентов: устраивали бесплатные мастер-классы в парке Челюскинцев, пользовались услугами друзей-маркетологов, предлагавших нам 100 целевых лидов за 1000 долларов, параллельно разбрасывали листовки в почтовые ящики и делали рекламные расклейки на всех углах.

Набрали 60 человек, существенно меньше, чем рассчитывали, но достаточно для безубыточного начала. Наша ставка на качественный сервис и яркие, комфортабельные классы (чего на детском рынке в то время не было) сработала.

«Хотели выйти на зарубежные рынки, но попытки обернулись убытками»

Бизнес постепенно рос, но, разумеется, не обошлось без ошибок, зачастую очень болезненных. Примерно через чертыре месяца после открытия первого филиала мы, как гениальные маркетологи, открыли второй. Дело было зимой, в межсезонье, когда продажи в нашем сегменте падают практически до нуля. Мы открылись, с трудом набрали 25 человек, уже решили закрываться, но, выйдя по деньгам в ноль к концу года, филиал сохранили. Сейчас он один из самых успешных.

Где-то на четвертый год работы мы разобрались в том, как устроены франшизы и с чувством полного максимализма решили покорить Европу. После продолжительных поисков нашли европейское агентство, которое в своем активе имело опыт упаковки KFC, McDonald’s и SHELL. Там умели красиво говорить и даже предоставили русскоязычного специалиста. Спустя некоторое время мы поняли, что идем по ложному пути. Все, что мы получили, были описанные с наших слов бизнес-процессы. Работающего пакета документов для запуска франшизы так и не появилось. У наших партнеров просто не было экспертизы в сфере образования. Ошибка стоила нам 3 месяцев работы и 9 тысяч евро.

Была попытка выхода на рынок России. Мы открыли в Петербурге три филиала по 1−2 кабинета каждый и с большим чеком за аренду. В Беларуси такой подход работал, в России — нет. Верной стратегией мог стать выбор такого офиса, где можно закрепиться, наладить все процессы, а потом постепенно расширяться. Локдаун стал последней каплей. Мы ушли, чтобы сосредоточиться на белорусской истории.

«За время пандемии не потеряли ни одного студента и успешно протестировали онлайн-формат»

В отличие от России, во время пандемии наш бизнес в Беларуси практически не пострадал. Мы стали одними из первых (если не самыми первыми), кто перестроился на онлайн: полностью обучили преподавателей новому формату и объяснили буквально каждому ученику и родителю, что и как нужно делать. Мы не потеряли ни одного студента.

Совместно с одной крупной европейской туристической фирмой нам удалось организовать летний онлайн-лагерь на английском языке, где в течение нескольких недель дети посетили и пообщались с профессиональными гидами из 7 стран мира. В этом масштабном проекте приняли участие 250 наших студентов.

К сожалению, период пандемии не обошелся без потерь. У нас с Иваном возникли серьезные разногласия по поводу путей дальнейшего развития школы и нам пришлось расстаться.

«Тратим на маркетинг до $ 15 тысяч в месяц и делаем ставку на качественный сервис с крутым интерактивом»

Я выкупил у Ивана его долю и плотно занялся перестройкой процессов, приглашая новых специалистов из смежных сфер. Сотрудников конкурирующих школ никогда не рассматривал, потому что, на мой взгляд, их отделы работали менее эффективно. В итоге мы достигли рекордных продаж: 1500 клиентов при 37% конверсии лидов и среднем чеке 70 долларов в месяц.

Не раскрывая конкретных цифр, приведу пример, что в июле-августе этого года только на маркетинг мы потратили более $ 30 тысяч, а на Панда-доллары и подарки уходит около $ 5 тысяч.

Раньше мы обращали мало внимания на кросс-маркетинг, считая, что затраченное время не приносит адекватный результат. Год назад решили попробовать и сразу набрали около 100 бизнес-партнеров, готовых делиться своими скидками с нашими сотрудниками и клиентами.

Система отлично укрепляет лояльность, осталось конвертировать полученный результат в поток лидов.

Есть интересные идеи, опробуем их в ближайшее время.

А вообще 50% клиентов приходят к нам благодаря сарафанному радио, поэтому мы уделяем особое внимание клиентскому сервису. Каждый сотрудник, от директора до уборщицы, — это лицо компании, а значит должен быть максимально внимательным к пожеланиям клиентов. Мы регулярно проводим опросы родителей, собираем обратную связь, стараемся реализовать каждую идею, удовлетворить каждую просьбу. Например, многие родители изъявляли желание присутствовать на занятиях. Но кабинеты небольшие и присутствие посторонних смущало бы и детей, и преподавателей. Именно так возникла идея организации онлайн трансляции занятий для родителей через приложение.

Эта система и приложение обошлись нам в 25 тысяч долларов, но оно того стоило: уровень преподавания существенно вырос.

А одна мама написала, видимо в шутку, что к кофе в школе ей не хватает конфет. Когда в очередной раз она привела сына на занятие, ее уже ждал горячий напиток со сладостями. Удивление и признательность мамы сложно описать.

Эксперимент с онлайн-обучением был успешен, но после пандемии дети вернулись в классы. Для них, помимо знаний, важна социализация. А вот для взрослых — онлайн, с учетом современных технологий и методик, реально эффективен, и главное — экономит время. Мы запустили отдельную онлайн-школу английского языка 18+ со своими уникальными фишками. Продолжим ее развивать. Пока там обучается 100 студентов, будет не менее 500.

«Предприниматель — это визионер, который не должен с головой уходить в операционку»

Накопленный опыт дает мне возможность выступать на бизнес-мастермайндах в качестве ментора. На них молодые и уже состоявшиеся предприниматели делятся опытом, вслух размышляя о своем бизнесе. Зачастую такие разговоры становятся почвой для появления новых инсайтов. Например, многие владельцы бизнеса с головой погружаются в операционные вопросы, не доверяя профильным специалистам или желая контролировать все и вся. Вместо того, чтобы быть визионером, который открывает точки роста и ведет за собой команду, он превращается в обычного менеджера с бесконечным количеством задач, просроченных дедлайнов и неизбежным выгоранием.

Мораль: чаще думайте о больших вещах, а рутину оставьте узким экспертам.

Очень важен правильный выбор сотрудников. Нужно осознавать, что люди делятся на два типа: «результатники» и «процессники». Каждый из них полезен на своем месте. Если на вопрос «Сколько ты за сегодня сделал продаж?» менеджер отвечает «Ну, я сделал 50 звонков», переводите его в бухгалтерию. Потому что единственный результат в продажах — это количество клиентов, сделавших оплату.

Наконец, про деньги. Если в этом вопросе полагаться только на свой карман, то процесс развития может стать долгим и мучительным, каким бы ни был качественным продукт. Привлеченные же средства — классный катализатор роста. При должных усилиях, деньги на стороне можно найти всегда.

Сейчас моя главная цель — закончить упаковку франшизы, адаптировав её для рынка России, и запустить не менее 100 филиалов. Мы хорошо изучили своих потенциальных конкурентов и понимаем, как это сделать. Думаю, паушальный взнос для франчайзи не превысит 350−500 тысяч российских рублей, а роялти будет привязана к проценту от выручки, вместо фиксированной ставки. В этом случае наши партнеры будут уверены, что и мы крайне заинтересованы в их росте и успешности.