«Сумасшедшие деньги заплатили студии Артемия Лебедева за логотип». Как простая семья из регионов стала владельцем крупнейшей в Росиии сети детских центров развития

180 детских клубов и садов в 55 городах России и Казахстана, более 25 тысяч выпускников и амбициозные планы по выходу на новые рынки. Это результат 23-летней работы сети детских центров «Бэби-клуб». А начиналось все с одной студии в обычной самарской квартире. Юрий Белонощенко и его жена Евгения тогда просто хотели развивать свою трехлетнюю дочь, а выстроили крупную франшизу с четкими правилами и принципами, куда не так просто попасть. «Про бизнес» поговорил с Юрием и узнал, как строить бизнес в сфере детского образования, что делать для преодоления кризисов и как контролировать качество работы каждого партнера-франчайзи.

«В школе зарабатывал перепродажей постеров со звездами эстрады»

— История нашей компании началась в 2000 году. Старшей дочери Наташе исполнилось три года, и Женя, моя жена, задумалась о том, как ее развивать. Хотелось найти такое место, куда Наташа с удовольствием ходила бы не только играть, но и развиваться в компании сверстников. Ничего похожего в Самаре тогда не было, но Женя попала на семинар Николая Зайцева (российский педагог, разработчик уникальных методик обучения детей, — прим. «Про бизнес»), который в то время активно ездил по России, рассказывал про свои знаменитые кубики и в конце семинара говорил: «Девочки, теперь вы знаете, как, играя с детьми, можно научить их читать, считать, писать и подготовить к школе. Делайте из этого бизнес — и деньги будете зарабатывать, и пользу детям приносить». Не знаем, шутил он или говорил серьезно. Но мы подумали и решили рискнуть.

К тому времени у меня уже был опыт создания своего дела и управленческой работы в найме. В 12 лет я фотографировал постеры со звездами эстрады на папин «Зенит». Одноклассники охотно покупали эти фотографии за 10 рублей. Знаю по себе — почти каждый подросток хотел, чтобы над кроватью в комнате висела звезда из мира музыки. На заработанные деньги я снова покупал пленку, журналы, печатал фотографии, но и на карманные расходы оставалось.

После школы я поступил в Авиационный институт. На третьем курсе на несколько стипендий купил себе камеру — это была моя заветная мечта. Сначала я ходил по знакомым и фотографировал всех для удовольствия. Но всегда наступает тот самый случай. Однажды я пришел в школу к племяннику и сделал фотосессию его класса. Фотографии получились отличные, в миг разлетелись по школе и очень понравились и директору, и всем учителям. Меня пригласили сделать фотографии для всей начальной школы, и это было моей маленькой победой. В итоге, учителя остались довольны качеством съемки, расстановкой детей, быстрой печатью и разумной ценой.

Мне было что предложить другим школам. И я предложил. Так фотография стала моим бизнесом.У меня появилось несколько десятков школ, которые работали только со мной, и к окончанию института я ездил на самостоятельно купленной вишневой «восьмерке». Страсть к фотографии осталась на всю жизнь. Я везде таскаю с собой чемодан аппаратуры, мне приятно дарить людям удачные кадры, а еще приятнее, когда они говорят, что это их любимые фотографии.

После института я работал на инвестиционном рынке: брокером в банке «Самарский кредит», директором Самарского филиала, а потом директором региональной сети компании «Тройка-Диалог», возглавлял УК Номос-банка, а позже УК Уралсиба. Пока, наконец, бесповоротно не пришел в свою компанию.

«Продали все свои помещения и на эти деньги открыли еще девять клубов»

Первый клуб открыли в обычной квартире на первом этаже. Она была собственностью жены. Сделали косметический ремонт, купили кубики Зайцева, необходимую мебель, игры, игрушки. На это были потрачены совсем небольшие деньги из семейных сбережений.

Мы не рассматривали тогда детский клуб, как большой бизнес. Хотелось развивать дочку и параллельно сделать то, чего в Самаре еще не было. Первыми клиентами стали друзья и знакомые. Мы рассказали, что открыли клуб и они привели своих детей, даже не понимая, что здесь происходит.

Друзья и знакомые рассказали своим друзьям и знакомым. Заработало сарафанное радио, которое по сей день остается нашей лучшей рекламой.

Когда наполнился первый клуб, мы открыли второй, потом третий, четвертый, и незаметно для нас это стало настоящим семейным бизнесом.

Первые четыре клуба мы открыли в собственных помещениях — брали кредиты. Потом я подсчитал, что помещения выгоднее не покупать, а брать в аренду. Мы продали все свои помещения и на эти деньги открыли еще девять клубов в Самаре и три в Тольятти.

На этом этапе Женя уже придумала красивый дизайн, мебель мы привозили из IKEA, в каждый клуб покупались пособия Монтессори из Голландии. Из маленького офиса мы переехали в большой, взяли на работу юристов, методистов, айтишников. Самые опытные педагоги стали кураторами. И вот тогда «Бэби-клуб» стал большим бизнесом. Мы хорошо зарабатывали, но никогда не жалели средств на реинвестиции.

Решили сделать красивый логотип и выложили за него сумасшедшие деньги студии Лебедева, но зато, как сказал Артемий, наш логотип — на века.

«Управлять клубами становилось все сложнее и мы подумали о франшизе»

В 2007 году меня пригласили работать в Москву на должность директора региональной сети «Тройка-Диалог». В Москве мы продолжили свое дело — появились еще четыре клуба. В итоге за девять лет бизнеса мы открыли 23 клуба в трех городах: Самара, Тольятти, Москва. И в тот момент, когда все шло хорошо, я задал себе вопрос: «Куда я хочу идти дальше?» Можно продолжать открывать клубы, но управлять ими становилось все сложнее.

Когда у нас было четыре клуба, я лично ездил в каждый, знал всех директоров, педагогов и помощников. Когда у тебя 23 клуба в трех городах, ты при всем желании не можешь съездить в каждый, не знаешь людей, которые там работают и отвечают за качество занятий, сервис, порядок, чистоту. Факт остается фактом — когда растет количество, снижается качество. Именно этого я и не хотел.

Можно было доводить до ума уже работающие клубы, но тогда мы перестали бы расти. Это меня тоже не устраивало.

И я решил узнать, как управляют своими филиалами большие компании. Начал искать ответы в интернете и наткнулся на франчайзинг. Полез глубже, много читал, анализировал и понял, что только франчайзинговая модель развития и есть будущее моей компании. Я на 100% был уверен, что наш бизнес подходит для создания франшизы.

На тот момент, не преследуя такую цель, мы были к этому абсолютно готовы:

• девять лет в бизнесе — достаточный опыт;
• 23 клуба — опыт масштабирования;
• три города — опыт удаленного управления;
• собственный метод — наличие интеллектуальных разработок;
• прибыльная бизнес-модель — наш рост и развитие говорили сами за себя;
• стандарты работы — чек-лист из 200 пунктов.

Кроме этого, было очевидно, что 9-летний опыт в дошкольном развитии детей можно и нужно передавать другим людям. Они начнут открывать свои клубы, станут их любить, как мы любили каждый свой клуб, продвигать нашу миссию и ценности. Станут предпринимателями в социально значимом бизнесе, а это еще и духовное развитие, и душевное состояние. Первая франшиза была продана в Санкт-Петербург и работает до сих пор. Это наша общая радость и гордость.

Мы постоянно совершенствуем условия и правила франшизы, добавляя нюансы, учитавая каждую мелочь. Всегда говорил, говорю и буду говорить: в бизнесе мелочей не бывает. У нас много внутренних документов: Договор коммерческой концессии, Руководство для партнеров, Книга Корпоративной Культуры, Книга сотрудника, Чек-лист открытия клуба и Чек-лист работы клуба, в котором 300 пунктов, конспекты на все занятия для всех возрастов.

В этих документах расписано все: как вести занятия, встречать родителей и детей, решать конфликтные ситуации, общаться в корпоративном чате, подбирать сотрудников, работать в CRM и т.д.

Изобретать велосипед не надо. Just do it. Франчайзи помогает юридический отдел, кураторы поддержки, методический отдел, отдел заботы о качестве, совет партнеров, ежегодные съезды партнеров и педагогов.

«Путем проб и ошибок мы пришли к единственно верной стратегии»

Бэби-клуб — это большая компания. Ею нужно управлять, ее необходимо развивать, анализировать успехи и неудачи. На это нужны силы, время, а главное — желание. Много лет проработав на инвестиционном рынке, сделав карьеру, зарабатывая хорошие деньги, я понял, что нигде не хочу трудиться, кроме Бэби-клуба.

Возможно, это вызовет улыбку, но меня, взрослого человека, не педагога по профессии, вдохновляет мой детский бизнес. Скажу больше: меняя дошкольное образование, я чувствую ответственность за то, каким вырастет сегодняшнее поколение детей. Однако про четкую бизнес-модель мы тоже не забываем.

В первую очередь важно было наладить процесс привлечения будущих партнеров. На это ушел не один год. Сначала мы продавали франшизу всем желающим — хотелось, чтобы клубов открывалась как можно больше. Но столкнулись с разными неприятными ситуациями: один партнер становится должником по роялти; другой не умеет работать с командой, и от него бегут педагоги; третий не рассчитал финансовые возможности; четвертый думал, что клуб достаточно открыть, а работать он будет автономно без личного присутствия, и при этом приносить хороший доход. Были партнеры, которые покупали франшизу вдвоем, но начинались ссоры, страдал коллектив и бизнес в целом.

И мы задумались: как сделать так, чтобы в сеть приходили определенные люди, которые совпадают с нами образом мышления, уважают компанию и друг друга, считают, что «хозяин всегда должен быть в лавке», иначе эту лавку со временем придется закрыть, ведь она не приносит ни удовольствия, ни денег?

Путем проб и ошибок мы пришли к единственно верной стратегии и сейчас работаем по ней. На первом этапе проходит презентация франшизы и интервью с партнером. Становится понятна его мотивация и возможности. Потом обсуждаем финансовую модель, все вопросы по договору, местоположение клуба и даем рекомендации по помещению.

Обязательное условие — увидеть работающий клуб/сад своими глазами, задать любые вопросы действующему партнеру. Кандидат видит, что мы ничего не скрываем и настроены на честное, долголетнее и взаимовыгодное сотрудничество.

Заключительный шаг — встреча с Советом партнеров, на которой и принимается решение, продаем ли мы франшизу этому кандидату. Подчеркиваю: решение принимается коллегиально, с учетом разных мнений. Совет партнеров — выбранные люди, которые пользуются уважением и доверием коллег еще и потому, что руководят клубами с большой прибылью, а значит, сумели собрать крепкий коллектив и максимально наполнить клуб клиентами.

Как только договор подписан, франчайзи начинает создавать свой бизнес, следуя графику открытия и нашим стандартам. С первого дня он получает доступ ко всем ресурсам компании, сопровождение куратора открытия, помощь в разработке маркетинговых инструментов и проходит бизнес-обучение.

Мы помогаем найти и обучить персонал, рассказываем о нашей CRM-системе, советуем дизайн помещения. Только после выполнения всех пунктов чек-листа открытия клуб готов к работе. С этого момента начинаются ежедневные задачи. За клубом закрепляется куратор поддержки.

Все внутренние документы доходчиво и подробно описывают схему работы клуба/сада, взаимоотношения с Управляющей компанией, стандарты сети, последовательность решения вопросов, корпоративную культуру.

И партнер всегда может обратиться ко мне лично, если его вопрос не был решен. Я всегда на связи.

С моей точки зрения, такой серьезный подход необходим. Когда новый партнер приходит в сеть, он не знает принципов работы компании, у него возникают сотни больших и маленьких вопросов. Мы написали такое множество документов, чтобы новички не чувствовали себя беспомощными и у них не снижалась мотивация, а всесторонняя поддержка привела к добрым парнерским отношениям.

Финансовые показатели компании

Оборот компании за 2022 год составил 1,2 млрд российских рублей. Чистая прибыль московских клубов в месяц — 150−400 тыс. российских рублей, московских садов — 0,5−1 млн рублей.

В регионах садов пока мало для статистики, но есть данные по клубам. Региональные клубы получают 100−350 тыс. руб прибыли в месяц. Финансовые показатели зависят от формата клуба или сада, инвестиций, срока окупаемости и человеческого фактора.

Например, в детский клуб площадью 90−100 кв. м денег нужно вложить меньше, чем в детский сад, для которого требуется минимальная площадь 150−170 кв. м.

Для того, чтобы честно ориентировать, когда франчайзи вернет вложенные деньги и начнет зарабатывать, мы ведем учет первоначальных инвестиций для каждого партнера в нашей CRM-системе и можем отследить окупаемость разных форматов. В последнее время срок окупаемости растягивается от 18 до 32 месяцев.

Если говорить о чистой прибыли каждого клуба и сада, то в большой степени это зависит от того, насколько эффективно и ответственно партнер внедряет инструменты нашей бизнес-модели, применяет все ресурсы и стратегии, насколько ответственно он подходит к бизнесу и доверяет компании.

«В пандемию снизили роялти для партнеров на 50%»

Пандемия, которая пришла весной 2020 года, привела и Управляющую компанию, и всех партнеров к большим финансовым потерям. Мы уменьшили сотрудникам зарплату, а партнерам — роялти на 50%. Совсем убрать роялти мы не могли, иначе потеряли бы команду. Несколько человек из Управляющей компании пришлось сократить, несколько уволились сами, но остальные стиснули зубы и остались работать.

Клубы вынужденно закрылись. Открытым оставалось только интернет-пространство. И вместо того, чтобы сидеть и ждать, когда все закончится, мы начали писать конспекты для онлайн-занятий. Партнеры звонили клиентам и собирали детей на непривычные для всех занятия: даже трехлетние малыши сидели у мониторов — пели кубики, делали поделки, прыгали на физкультминутках.

И хотя идею онлайн-занятий я высказал года за два до этого, но мы не взяли ее в работу, у меня выросли крылья от того, что даже в такой сложной ситуации мы не застыли на месте, а начали действовать и предложили клиентам еще один формат. Один клуб в Санкт-Петербурге больше других увлекся этой идеей и остался полностью онлайн.

Чтобы держать в курсе всех партнеров и сотрудников, что же происходит в сети, пока вся страна сидит дома, мы стали выпускать газету «Навигатор». Она объединяла нас всех и не давала пасть духом. Много клубов вышло из сети: не дали скидку по аренде, ушли сотрудники или клиенты, не было никакой подушки безопасности. Но большинство пережили пандемию и продолжили работу при первой возможности. Я был рад, что мы смогли удержаться на плаву, ведь это оказалось целым испытанием для всей сети, и для каждого партнера в отдельности.

«Спрос есть везде — и в маленьких городах, и в миллионниках»

Дети рождаются и в маленьких городах, и в миллионниках. Их нужно растить и развивать, готовить к школе, дать возможность попробовать себя в музыке, творчестве, спорте. Дети, живущие в регионах, так же, как и столичные, должны ходить в самые красивые клубы, заниматься у талантливых педагогов. Поэтому спрос на наши услуги есть везде.

В России растет спрос на обучение детей в частных школах. И рост стоимости мало кого смущает. 2−3 млн россиян могут позволить себе тратить от 30 до 70 тыс. рублей в месяц на знания для ребенка. Спрос на частников растет на фоне традиционных проблем государственного образования, с которым министерство образования не справляется.

Преимущества частных школ известны: маленькие классы, а значит есть возможность уделить каждому ученику больше внимания, сильный педагогический состав, открытая и уважительная атмосфера, дополнительное образование, которое входит в стоимость обучения, иностранные языки. Кроме того, государственное образование выдавливает ребят с особыми потребностями, и они уходят в частные школы, где им подбирают специальные программы и дополнительные занятия по отстающим предметам.

Тем не менее, в частных школах учится всего 1% общего числа школьников, и большинство родителей выбирают для своего ребенка государственную школу, даже готовы поспорить о ее преимуществах. Но еще больше дебатов вызывает тема частных и государственных детских садов. Только 2% детей — воспитанники частных дошкольных учреждений.

Пальму первенства с 2021 года держит Самарская область — 12% малышей посещают коммерческий детсад или просто ходят в клуб и дополнительно в творческие, музыкальные кружки. Это больше, чем в Москве.

Могу привести много причин в защиту частного сектора в современном дошкольном образовании: маленькие группы; комплексные занятия по развитию детей; открытые отношения между администрацией, родителями и воспитателями; качественное материально-техническое оснащение; языковые программы; педагогический коллектив.

Сегодня представление о частном детском саде как о «присмотре и уходе» уже не актуально. Родители хотят привести ребенка не просто в детский сад, а в развивающую среду, в атмосферу, где ребенка уважают, но и ограничивают правилами. Без правил жизни в коллективе ребенок может не справиться с собственной психикой. Поэтому мы находим варианты, как предложить академические знания необычными способами, применяем новые технологии для дошкольников, увлекаем их, учим самостоятельности.

Возможно, что частные детские учреждения с проверенной репутацией в ближайшие десять лет сыграют важную роль в переходе государственной системы образования к более совершенной и дружественной детям и педагогам.

Если наши новаторские идеи и опыт пригодятся, чтобы перестроить всю государственную систему в пользу детей, мы будем считать, что наша миссия выполнена и придумаем себе новую.

Как бы сильно ни менялся наш мир, самым важным остается любовь к детям. Современные родители много работают, переживают, что общаются с детьми меньше, чем хотели бы, но стремятся дать своему чаду лучшее образование, лучшее окружение, дополнительное развитие в виде клубов, кружков, секций. В этом наши взгляды полностью совпадают и мы работаем в связке «клуб-ребенок-родитель».

Специально для просвещения родителей, для помощи в трудные моменты в Бэби-клубе уже действует образовательный проект «Университет баланса». Развивать ребенка дошкольного возраста необходимо сейчас, как никогда ранее. Свои слова могу подтвердить цифрами: по франшизе Бэби-клуба работают 180 клубов и садов в 55 городах России и Казахстана. Размах от Санкт-Петербурга до Владивостока, от Мурманска до Астаны говорит о спросе нашей франшизы сам за себя.

Много лет благополучно работают клубы в Казахстане и, что особенно радует, открываются новые. Существенной разницы с Казахстаном мы не заметили. Франшиза прописана настолько досконально, что новым партнерам остается только следовать чек-листу открытия и чек-листу работы клуба. Обо всем остальном мы подумали.

Поступили заявки из Черногории, Сербии, Узбекистана, Кыргызстана. Ведем переговоры с потенциальными партнерами и готовы адаптировать финансовую модель, если это потребуется.

В управляющей компании есть отдел франчайзинга. И он занимается не только приемом заявок, переговорами. Руководитель отдела участвует во всевозможных выставках, саммитах, конференциях по франчайзингу. Делаем стенды, рассказываем о преимуществах нашей франшизы, ее социальной значимости, востребованности услуг дошкольного образования.

Я и сам продвигаю франшизу — на своем канале выкладываю ролики о франчайзинге в целом и конкретно о нашей сети. Также мы переиздали книгу Масару Ибука «После трех уже поздно». Продажа книги — это наше желание донести до родителей пользу раннего развития и одновременно продвигать франшизу. Есть партнеры, которые купили франшизу, прочитав книгу.

В каждом клубе висит табличка «Открой свой Бэби-клуб». Многие партнеры купили франшизу, будучи нашими клиентами. Водили детей в клуб, полюбили его и не захотели расставаться.

Кроме всего прочего, я развиваю личный бренд: участвую в проектах друзей и знакомых, много выступаю в разных городах и на разных площадках, даю интервью, веду соцсети. Продвижение именно услуг — это сайт, соцсети, образовательный проект «Университет баланса» для родителей, социальный проект «Kid-friendly|Здесь рады детям».

И сами клубы являются саморекламой: они яркие, стильные, уютные, современные. С прекрасными педагогами, оборудованные всем необходимым для детей, родителей и персонала. Над внешней привлекательностью работает отдел дизайна, который возглавляет моя жена Женя, а над содержанием — методический отдел и наши 149 партнеров.

«Сейчас снова кризис, но мы просто продолжаем делать свое дело»

Сегодня мы опять живем в обстоятельствах непреодолимой силы, и не можем ни на что повлиять. Но мы делаем то, что умеем: создаем психологически комфортную атмосферу детям, поддерживаем интерес ребенка к познанию мира, помогаем чувствовать себя хорошо в детском коллективе. Одним словом — занимаемся своим делом.

Мы научились справляться с форс-мажорами еще в пандемию, поэтому нынешняя ситуация не стала для нас ударом. Наоборот, за последний год мы обновили бренд-бук, поменяли цветовые решения в интерьере, открыли новое направление — логопедический клуб «Бубэкл». Сделана очень большая работа.

В самые сложные времена появляются самые большие возможности. Мы планируем запустить еще одну франшизу — школы «Белая ворона». Это следующая образовательная ступень для выпускников Бэби-клубов и Бэби-садов, которые не хотят с нами расставаться, и для всех желающих.

Уже разработаны курсы: «Пойми себя», «Критическое мышление», «Проектная деятельность», «Тайм-менеджмент». Наша цель не только дать детям академические знания, но и сформировать личностные, социальные и коммуникативные навыки, необходимые в современном мире.

Кроме того, я отец пятерых детей и понимаю, что мое мышление меняется с каждым следующим ребенком. То, о чем я не задумывался, воспитывая старшую дочь, теперь становится для меня самым главным. Трудолюбие, высокая нравственность, благородство — это не слова из далекого прошлого. Это именно то, что мы хотим прививать детям в своих школах, садах и даже клубах, и на что обращать внимание педагогов и родителей.

Также мы будем развивать социальный проект «Kid-friendly|Здесь рады детям», участники которого специальными наклейками с медвежонком показывают свою открытость детям. У проекта есть своя всероссийская дружелюбная карта, на которой отмечены места, куда можно смело зайти с малышом — попить воды, отдохнуть, сходить в туалет.

Среди задач и совершенствование Корпоративного университета Бэби-клуба. В нем партнеры учатся, как вести бизнес, а директора, администраторы и педагоги — профессиональному мастерству и бережному отношению к детям и родителям. В перспективе мы хотим создать свой педагогический институт и обучать всех, кто хочет работать с детьми и стать грамотным, эрудированным специалистом.

«Жесткий контроль не привел ни к чему хорошему»

В управляющей компании 40 сотрудников. И у них 149 партнеров. Было время, когда нам казалось, что необходим жесткий контроль за клубами, но, к сожалению, он не привел к желаемому результату и лишь спровоцировал уход нескольких партнеров. Мы поняли, что не хотим играть роль надзирателей и открыли новое подразделение — отдел заботы о качестве (ОЗК). Более мягкий подход дал положительный результат.

Одно дело, когда тебя строго контролируют, а другое, когда всесторонне поддерживают.

У нас никуда не делись ежегодные проверки работы клубов, просмотры занятий, но сейчас наша цель не наказать, а довести каждый клуб и сад по полного выполнения чек-листа, а педагогов научить правильно вести занятия, помочь, когда не справляются или не умеют.

Раньше кураторы проверяли клубы, но с ростом сети мы перешли на систему, когда парнеры проверяют друг друга. Это самый хороший вариант, который можно было придумать. Сегодня индекс лояльности клиентов — NPS — по всей сети составляет впечатляющие 87,5%. Это указывает на высокую вероятность того, что нас будут рекомендовать, напишут хороший отзыв, приведут вторых и третьих детей. Качество во всем, даже в мельчайших деталях, влияет на поток и удержание клиентов, а значит, на высокий финансовый результат.

«Когда человек выбрал и купил твою франшизу, это означает только одно: в тебя он поверил больше, чем в других»

Не раз за 23 года построения бизнеса было тяжело, но у меня никогда не возникало желания бросить свое дело. Бэби-клуб — наше детище, источник дохода и смысл жизни.

Было трудно в 2007 году открывать клубы в Москве, когда вся команда осталась в Самаре. Семилетнего опыта оказлось недастаточно, когда ты один в поле воин.

Было трудно в 2016 году, когда я заболел, и мы никак не могли найти толкового исполнительного директора. Люди менялись, и компания ушла в большой минус.

Я был обескуражен, когда в пандемию партнеры уходили из сети либо закрывали клубы. Видеть, что люди, любившие Бэби-клуб, вынуждены его закрыть — тяжело.

Всегда переживаю, когда из сети уходят люди, с которыми мы стали больше, чем партнеры. Ребята вырастают, берутся за новые проекты и честно говорят, что никогда бы не стали такими смелыми и предприимчивыми, если бы в их жизни не было Бэби-клуба. Я рад за них, но в душе что-то обрывается. Когда человек выбрал и купил твою франшизу, это означает только одно: в тебя он поверил больше, чем в других. С тобой связал свои мечты и ожидания.

Мы не застрахованы от неприятностей, форс-мажоров, разочарований, нездоровья, но я не могу даже на минуту представить себе, что когда-нибудь у меня пропадет желание заниматься Бэби-клубом. Надо просто знать людей в нашей сети, чтобы понимать, что я хочу быть с ними в одной связке много-много лет.

И дети… Ими нужно заниматься, отложить на потом мы это не можем. Работы впереди очень много!