5 бизнес-ошибок Светлана Белоус, «Про бизнес» 30 сентября 2021

«Богатым должен быть собственник, а компания — голодной и быстрой». 5 бизнес-ошибок финансиста Антона Дмитриева

Антон Дмитриев, финансист, предприниматель, поклонник триатлона (пятикратный Ironman и Ultra-Ironman)

Антону Дмитриеву — 36 лет, у него отличное образование (экономический факультет БГУ, дипломы Стэнфордского и Оксфордского университетов) и большой опыт в запуске бизнесов. В Беларуси он известен как основатель и СЕО лизинговой компании «Открытая линия» и инвестиционной Quattro Capital, но это не весь список. «Совместно с партнерами у нас есть инвестиции в целый ряд компаний внутри страны и на внешних рынках, — рассказывает предприниматель. — Сфера интересов довольно широкая — финансы, финтех, ИТ».

Мы попросили Антона Дмитриева выделить 5 главных ошибок, которые были допущены за годы в бизнесе и стоили немалых денег.

— Для начала сделаю оговорку: когда я считаю количество запущенных мной продуктов/компаний/проектов/инициатив, понимаю, что гораздо бОльшее количество из них были неуспешными. Но те, которые «выстрелили», покрывают все неудачи с лихвой. И я убежден, что для предпринимателя не важно, сколько было сделано неудачных инвестиций, значение имеет лишь то, как суммарно выглядит твой финансовый портфель.

Поэтому говорить сегодня я буду не о своих неудачных проектах, а, скорее, о бизнес-стратегиях, которые себя не оправдали.

Ошибка № 1. Чрезмерно долгая валидация идеи

Я и мои партнеры получали больше убытков и больше управленческой боли, когда закладывали слишко много времени на получение рыночного ответа по какой-то идее или проекту. Знаете, есть такой смешной слоган, который пишут рядом с Чипом и Дейлом: «Слабоумие и отвага». Так вот это про ситуации в бизнесе, когда ты идешь вперед долго и упорно, несмотря ни на что, не оглядываясь по сторонам.

Приведу пример: в одном из проектов мы инвестировали в технологию умного управления энергопотреблением на предприятиях. На старте решили, что хотим получить продукт и его рыночную оценку примерно через год. И на протяжении этого времени вкладывали деньги в команду, технологию и прочее-прочее-прочее. А через год оказалось, что рынок изменился, его просто не существует для созданного продукта.

В итоге у тебя есть прекрасные партнеры, отлично выполненный план по инвестициям, шикарный проект, но валидации идеи не произошло. И это очень частая история на самом деле, мы с партнерами повторяли эту ошибку несколько раз.

Теперь я убежден, что необходимо ставить очень короткие временные рамки на то, чтобы получить ответ рынка.

Для любого продукта, который мы сейчас выпускаем, в сфере финансов либо же ИТ, мы создаем MVP буквально за месяц и идем разговаривать с клиентами. Задаем один простой вопрос: «Купите ли вы этот продукт прямо сейчас?» Не гипотетически, когда мы закончим, а сегодня, с учетом того, что проект еще «сырой» и стоит дешево. Пусть это будет не $ 10 за транзакцию, а всего один цент, но нам важно понимать, готов ли клиент платить за продукт деньги. Если да, валидация идеи произошла, и можно работать над проектом дальше.

Ошибка № 2. Непонимание ценности акционерных соглашений между инвесторами

Документом, который описывает правила взаимодействия партнеров в бизнесе, обычно является устав. И когда я начинал свою карьеру предпринимателя и СЕО, был убежден, что устав закрывает большинство вопросов, которые могут возникать между генеральным директором и инвесторами. На практике оказалось, что это не так.

Например, компанию можно по-разному оценивать при продаже. И если ты не определил с партнерами, какие подходы вы будете использовать в этой ситуации, могут возникать серьезные проблемы. Ты не можешь в одиночку продать то, чем вы владеете вместе, а у людей, оказывается, другие представления или же они вообще не собираются продавать бизнес.

Поэтому теперь я заключаю с партнерами акционерные соглашения — это западная практика, но в последнее время ее внедряют и у нас.

Есть много разных вещей, о которых нужно договориться с партнерами, прежде чем запускать бизнес. Порядок инвестирования в проект, роли акционеров, кто и за какой блок несет ответственность, кто и какие компетенции вкладывает, как мы распределяем прибыль, имеем ли право трогать cash flow, какие внедряем формы учета, как продаем компанию или как ее закрываем, если все идет по плохому сценарию, — все это обязательно нужно прописать в документе.

Быть акционером — это тоже работа, у тебя есть не только права (например, на получение прибыли), но и обязанности. И их важно зафиксировать. Одна страница такого соглашения в будущем может снять миллион вопросов. Могу с уверенностью сказать, что в тех проектах, где мы подписывали такие акционерные соглашения, я испытывал намного меньше трудностей, чем в тех, где мы этого не делали.

Ошибка № 3. Избыточное количество капитала, которое акционеры выделяют менеджменту компании

Когда мы запускаем новый проект, как правило, испытываем романтические чувства, рассчитываем на то, что все будет хорошо. Но в жизни, конечно, происходит по-разному. По статистике, в Беларуси пятилетний рубеж удается перешагнуть менее половине бизнесов.

Что происходило в некоторых моих проектах? Имея на старте позитивные ожидания, мы с партнерами выделяли менеджменту слишком много денег. Допустим, создается бизнес, в котором требуется $ 100 тысяч на год. Команда понимает, что они тратят, к примеру, $ 10 тысяч в месяц, и у них есть временной запас минимум 10 месяцев. И эти люди находятся в очень расслабленном состоянии.

Фото Дарья Бурякина, probusiness.io — Фото: Дарья Бурякина, probusiness.io

Можно, конечно, говорить о том, что такой подход позволяет «не суетиться, сосредоточиться на главном», но наша практика показывает обратное. В итоге мы оплачиваем ошибки менеджмента — повышенные проценты по кредитам, невыплаченную дебиторку, дополнительные издержки, которые прошли мимо бюджета.

Сейчас я убежден, что команда людей, которые начинают какое-то дело, должна испытывать дефицит самого главного ресурса в бизнесе — денег.

Только тогда естественным образом люди начинают стремиться к достижению результатов. Я бы даже сравнил избыточный кэш для компании с жировыми отложениями в организме. Если у тебя сильное тело и низкий уровень жира, ты можешь одновременно быть и сильным, и быстрым. А если у тебя избыточный вес, то ты теряешь свою силу и скорость.

Это, кстати, мой действующий конфликт как человека, который совмещает роль СЕО и инвестора. Когда есть финансовый запас, для меня как СЕО — это отлично, но совершенно не ок для меня как акционера. Все-таки богатым в хорошем смысле должен быть собственник компании, а сама компания пусть будет бедной и по этой причине голодной и быстрой.

Еще больше бизнеса — в нашем Telegram-канале. Подпишись!

Ошибка № 4. Люди, которые хорошо показали себя в других проектах, не обязательно будут успешны в новом бизнесе

Раньше, когда я искал в компанию людей старшего управленческого уровня, в первую очередь обращал внимание на то, есть ли у человека релевантный опыт, какие результаты он показал на предыдущей позиции, действительно ли настолько значимым был вклад в общий успех этого конкретного специалиста. И по умолчанию ожидал линейную зависимость, мол, если этот человек круто руководил функцией маркетинга в финансовой компании, то он повторит этот успех в моем бизнесе.

Оказалось, что это заблуждение. У нас с партнерами были примеры, когда выдающиеся руководители в области продаж возглавляли вновь созданные предпринимательские инициативы и с успехом гробили прекрасные идеи.

Люди могли быть очень эффективными, когда все процессы отстроены, но создать проект с нуля у них не получалось.

Когда контекст другой, когда ты не находишься в привычном для тебя опен-спейсе, когда вода в офисе не появляется волшебным образом из ниоткуда, человек может растеряться и не справиться с новыми задачами.

Сейчас, когда мы ищем людей на ключевые позиции, помимо подтвержденного опыта и крутых результатов в прошлом для нас важно, чтобы человек мог продемонстрировать необходимую настойчивость, дисциплину и эрудицию в поиске новых ответов, потому что предыдущие точно не сработают.

Мы даем кандидатам максимальный доступ к информации, показываем наши отчеты, CRM-систему и ждем плана действий, как он будет разруливать текущую ситуацию. Есть люди, которые считают, что раз у них есть какой-то управленческий опыт, то они просто будут его внедрять, но это так не работает. Сначала ты должен понять, чем отличается компания, задать огромное количество вопросов и предложить новые решения, а не навязывать уже готовые. Вот такие компетенции для меня сегодня ценны.

Ошибка № 5. Уверенность в том, что самостоятельно можно реализовать любую задачу

Речь идет о ситуациях, когда мы с партнерами верили, что способны сделать все: ведь у нас есть и отдел продаж, и маркетинг, и технология производства, и мы вполне можем разработать собственное ПО. Вместо того чтобы посмотреть, как подобные задачи решаются в соседних странах либо вступить с кем-то в партнерство для получения нужного софта, мы решали, что все сделаем сами: «А давайте наймем программиста и сделаем классно, для себя».

Но совсем не обязательно идти таким путем. Можно заказать хороший продукт на аутсорсе и получить его не через 8 месяцев, допустим, а через 4. Да, ты заплатишь больше денег, но не потеряешь драгоценное время.

У нас был опыт, когда в компании, которая реализовывала финтех-решения, мы целый год пытались создать собственную аналитику и были в этом очень умеренно успешны. А потом посмотрели, как это делают западные компании, получили опыт, поговорили с инсайдерами, заключили партнерские соглашения, и за следующий год рост был х10.

Поэтому сегодня мы с партнерами стараемся работать без слогана «Можем все сами и с минимальными ресурсами». На самом деле это очень классная компетенция — не пытаться проломить головой стену, а действовать умнее — изучать чужой опыт. Не стыдно осмотреться вокруг, подсмотреть, скопировать, открыть книжку, в конце концов, и убедиться в том, что многие вещи уже придуманы и реализованы, просто не у нас.