«Не смейтесь над глупыми идеями» — узнайте, как управлять предложениями сотрудников

Сотрудники генерируют огромное количество идей, которые могут помочь компании больше зарабатывать, экономить и опережать конкурентов — уверен сооснователь компании Neaktor Николай Сушко. Некоторые компании с мировым именем заработали на таких предложениях миллионы долларов. О том, как эффективно управлять информацией, которая поступает от подчиненных, и почему не стоит смеяться над глупыми предложениями — читайте в статье.

— Многие известные бренды открыто признают, что их ключевые продукты пришли «снизу вверх», то есть были придуманы не топ-менеджментом, а рядовыми сотрудниками. Например, Sony PlayStation разработал младший сотрудник Sony Кэн Кутараги, а захватившие мир тамагочи придумала Маите Аки, сотрудница отдела маркетинга компании Bandai.

---

Примечательно, что Кэна Кутараги, бывшего исполнительного директора и основателя Sony Computer Entertainment, однажды чуть не уволили, потому что приставка PlayStation началась с его интереса к продукту компании Nintendo. Кэну пришлось наводить мосты между компаниями, общими усилиями которых можно было реализовать его идею. Его спасло только прозорливое вмешательство генерального директора. В итоге компания стала одним из лидеров многомиллиардного игрового рынка, а Кэн — одной из ключевых фигур Sony.

А вот сотрудница отдела маркетинга японской компании Bandai Маите Аки, придумавшая тамагочи — электронных питомцев, которые менее чем за три года (с 1996 по 1999) разошлись по миру 40-миллионным тиражом, не получила ни бонусов, ни повышения. 

Эти два случая — счастливое стечение обстоятельств, и компаниям повезло, что идеи работников были услышаны руководителями. Я уверен,  что множество хороших идей остаются либо не высказанными, либо не услышанными людьми, которые могут оценить их значимость и воплотить в жизнь. Вот как это можно исправить.

На что способны сотрудники

Сотрудники могут генерировать огромное количество идей, которые позволят компании больше зарабатывать, меньше тратить и выигрывать конкуренцию. Руководителям просто нужно их выслушивать и мотивировать, предоставлять возможность делиться мыслями. Многие западные и японские компании управляют идеями десятки лет.

Например, почти 70 лет назад Toyota запустила систему предложений творческих идей, а вскоре учредила ежегодную премию за самые ценные из них. На сегодняшний день число предложенных идей перевалило за 40 миллионов.

Впрочем, и в Советском Союзе бытовал термин «рационализаторское предложение». Поэтому тем более удивительно, что многие компании из постсоветских стран игнорируют и не используют на полную катушку мощнейший инструмент для развития компании.

Главное, что дает компании система получения и оценки идей, — это сами идеи. Предложения сотрудников по улучшению работы компании используются для улучшения технологических, маркетинговых процессов, внедрения инноваций.

Кроме этого, работа с идеями мотивирует самих сотрудников:

• Сотрудники понимают, что руководство не глухое и прислушивается к их мнению
• Можно создать систему бонусов для авторов тех идей, которые были признаны удачными и впоследствии внедрились — это и сотрудников сделает более креативными и старательными, и идей вы получите больше.

Что касается нашей компании, то примеров использования предложений сотрудников — масса. Это то, с чем мы работаем постоянно. Идеи могут быть разные: например, сменить что-то в интерфейсе приложения, которое мы разрабатываем, или идея относительно того, как лучше вести управление контент-планом, как включить это в шаблон бизнес-процесса и т.д. 

Как организовать управление идеями

Управление идеями состоит из 4 базовых этапов:

• Сбор идей
• Оценка
• Доработка
• Внедрение.

Остановлюсь подробнее на каждом из этих пунктов.

1. Сбор идей. В доцифровую эпоху предложения собирали с помощью «ящика для идей и предложений», в который автор помещал идею, изложенную на бумаге. Такие боксы стояли по всему предприятию, в каждом отделе или цехе.

Некоторые компании пользуются ими и сейчас, но у ящика много недостатков. Например, автор не может увидеть, на каком этапе изучения находится его идея, и вообще дошла ли она до адресата. Сам принцип такой системы не прозрачен: идеи могут быть потеряны или украдены, сложно анализировать их поток, сложно давать обратную связь авторам.

Можно использовать информационные системы для управления идеями — программные продукты, которые позволяют сотрудникам вносить предложения, а руководству —  систематически получать их и работать с ними. Например, это могут быть сервисы OI Engine, Planbox, Yaware.Ideas, Qmarkets, Neaktor и другие.

При использовании этих сервисов управление идеями просто становится одним из бизнес-процессов компании. 

Нажмите, чтобы увеличить изображение:

Любой сотрудник сможет легко что-то предложить. Инициатор вносит заявку, она автоматически попадает руководителю или сотруднику, ответственному за разбор идей. На этапе сбора идея может также уточняться, если какие-то нюансы непонятны.

2. Оценка. Чаще всего идея оценивается не одним экспертом, а несколькими, особенно если предложение затрагивает работу нескольких подразделений. Стадию оценки можно реализовать в виде поэтапных согласований. После согласования нужно дать инициатору обратную связь. Если идея достойная, то автора можно премировать, поощрить публично, дать внеочередной выходной, поместить его фото на доску почета, выразить официальную благодарность — способов много.

Если вы решили централизованно собирать идеи, будьте уверены, что большинство предложений будут неосуществимыми, странными или покажутся откровенно глупыми.

Не стоит высмеивать их. Иначе сотрудники перестанут предлагать. Достаточно вежливо отказать с пометкой, что в данный момент такая идея не может быть реализована. Кстати, даже явно фантастические идеи иногда стоит рассматривать. Возможно, они натолкнут на неординарное решение или создание инновационного продукта.

Не стоит пренебрегать и совсем небольшими предложениями. Сотрудники Toyota, например, предлагают точечные улучшения, вроде «переставить ящик с инструментами» или «изменить форму отвертки». Благодаря таким микроулучшениям компания экономит сотни тысяч долларов в год.

3. Доработка. Если идея кажется перспективной, ее передают на дальнейшую доработку. К автору подключаются нужные специалисты, начинается работа над прототипом. Иногда несколько сотрудников могут предложить схожие идеи. Тогда есть смысл объединить их в одну команду или собрать лучшее со всех вариантов и объединить в один перспективный проект.

Чтобы обогащать и дорабатывать идеи, иногда имеет смысл давать доступ всем сотрудникам к банку идей. В этом случае сотрудники смогут видеть предложения коллег и дополнять уже имеющиеся идеи, вместо того чтобы вносить «дубликаты». Как понимаете, с ящиком для идей такое сделать не получится:)

4. Реализация идеи. Суть этапа понятна — идеи, прошедшие согласования и испытания, получают воплощение. Затем они либо начинают генерировать прибыль, как PlayStation, либо помогают экономить, как улучшенная теплоизоляция.

Иногда сотрудник, предложивший полезное решение, не только получает премию, но и становится руководителем нового направления, как уже упомянутый Кэн Кутараги. Такие примеры — мощный стимул для работников быть активнее и включить свою креативность. Я считаю это отличным способом развития эффективности сотрудников, которые помогут бизнесу стать успешнее.