Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,55 USD 2,5514 -0,0008
  • 3,03 EUR 3,0284 -0,0016
  • 3,37 100 RUB 3,3658 +0,0099
Менеджмент
«Про бизнес» 5 октября 2020

Просто о сложном: как правильно принимать бизнес-решения и планировать разработку продукта

Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com

«Умное» планирование при запуске любого продукта позволяет избежать множества ошибок и выполнить задуманное в срок. Из каких этапов состоит планирование и как сделать его более эффективным? Об этом нам рассказал Юрий Бранковский, продакт-менеджер с 7-летним опытом работы в ИТ, ментор и член жюри хакатонов Emerge и Epam engineering jam.


Юрий Бранковский
Продакт-менеджер, ментор и член жюри хакатонов Emerge и Epam engineering jam

 

— Один из ключевых ритуалов в разработке любого продукта — ретроспектива, анализ эффективности выполнения задач и поиск возможностей для улучшения процессов. Для этого необходимо правильно описать задачу (ожидания) и сравнить с фактическим результатом (реальностью). Так можно понять, достигли ли мы результата, был ли он необходим, можно ли было достичь его быстрее или с меньшими затратами. Когда речь идет не о конкретном спринте, а о продукте в целом, в этом помогает планирование.

Правильно организованное планирование состоит из трех основных частей.

1.    Стратегическое планирование

Одна из главных задач продакт-менеджера — принимать решения, в том числе в состоянии неопределенности. Для этого важно регулярно определять:

  • стратегию продукта (создание, изменение, апгрейд продукта)
  • фокусы
  • цели (которые затем превращаются в роадмэп).

Горизонт планирования и степень проработки зависят от стадии готовности продукта, от размера компании и от цены «ошибки». Для начинающего стартапа горизонтом стратегического планирования может быть период в три месяца, а для крупной компании — в три года. Однако принципы планирования схожи для всех.

Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено героем статьи

В любой момент у продакт-менеджера есть множество (пространство) решений, которые он может принять. Однако сами по себе решения не могут быть правильными или неправильными, пока нет принципа измерения эффективности. 
Для этого в пространство решений помещают описание желаемого результата, что позволяет определить стратегическую цель, фокус и вектор движения. Далее фокус сопоставляют с целью, которую декомпозируют на более мелкие цели, и далее — на проекты и конкретные задачи.

Фокус и стратегическая цель могут быть определены фаундером, советом директоров, инвесторами, самим продакт-менеджером (по согласованию с основателем) и закреплены в документе. Их описание должно быть общедоступно, с ним необходимо регулярно сверяться, задаваться вопросами: сфокусирован ли я на главном?, находятся ли задачи в фокусе?, приближают ли задачи, проекты к достижению стратегической цели? Этот документ — маяк, к которому плывет корабль (продукт, компания) в море возможностей и решений.

При принятии решений мы зачастую апеллируем к чужому опыту или проводим параллели между разными продуктами. Так происходит потому, что мы склоны мыслить аналогиями: этот подход является менее затратным для нашего мозга. Однако это может приводить к когнитивным искажениям, ведь стратегия, выбранная одной компанией, может не сработать для другой. К примеру, прочитав посты про успешные запуски продуктов в каком-либо сегменте, мы можем не учитывать, что помимо успешных историй у других компаний существовали десятки провальных попыток.

Поэтому фокус и стратегическую цель важно определять до выбора вектора движения продукта. Это позволит анализировать проблему в контексте ситуации и с учетом специфики продукта. 

Пример:

Хаотичный способ принятия решения: «Компания N вышла на зарубежный рынок, давайте сделаем так же». 
Целенаправленный способ принятия решения: «Компания N вышла на зарубежный рынок. Что препятствует нашему выходу на него? Как мы можем преодолеть эти сложности?»

В первом случае мы, скорее, начнем составлять экспертный роадмэп, основанный на чужом опыте, который попытаемся применить к нашей ситуации. А во втором мы начинаем декомпозировать задачи относительно цели и проблемной ситуации, принимая во внимание специфику нашего продукта. Когда у нас есть фокус, мы можем применить метод первых принципов, чтобы удостовериться, что наши фокус и цель имеют под собой основания.«Понимать  значит знать, что делать» (Аристотель).

Метод первых принципов

Этот метод позволят добраться до сути вещей, до их фундаментальных основ, что позволит не бросаться в омут с головой, а разрабатывать продукт осознанно. Метод можно использовать на стратегических сессиях или для фасилитации брейнштормов.

Вот основные этапы этого метода:

1. Подробное объяснение идей и их происхождения: почему я так думаю? что именно я думаю?

2. Постановка идей под сомнение: откуда я знаю, что это правда? что, если бы я думал иначе?

3. Поиск доказательств: как я могу это подтвердить? какие источники привести?

4. Размышление над противоположными мнениями: что, если я не прав? каковы последствия моей неправоты?

5. Постановка под сомнение изначальных вопросов: почему я так думал? был ли я прав? какие выводы можно сделать из этих размышлений?

Необходимо максимально точно отвечать на вопросы, чтобы лучше проработать конечные фокус и цель. Это снижает риск получения нежелательного результата.

Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com

2.    Тактическое планирование

Для того чтобы перейти к тактическому (квартальному, месячному) планированию, необходимо удостовериться в правильности постановки целей. Цели необходимо ставить по методике SMART:

●    Specific (конкретная, чего конкретно необходимо достичь)
●    Measurable (измеримая, как мы будем измерять результат (чаще в цифрах)
●    Achievable (достижимая)
●    Relevant (релевантная, она должна соответствовать фокусу и контексту)
●    Time-bound (ограниченная во времени).

Пример (продолжая аналогию с выходом на зарубежный рынок):

Не смартованная цель: «Выйти на зарубежный рынок».
Смартованная цель: «Осуществить 100 продаж для зарубежных клиентов до конца года».

Вторая цель — конкретна, измерима в цифрах, релевантна фокусу компании, достижима (есть исследования, например) и ограничена во времени. 

Далее смартованную цель можно декомпозировать на более мелкие при помощи метода редукции (например, по уже упомянутому принципу «а что мешает достичь этой цели?»). Затем под более мелкие цели уже выбирают проекты, которые и формируют продуктовый роадмэп.

Как это может выглядеть на практике?

Фокус: диверсификация бизнеса. 
Цель: Осуществить 100 продаж для зарубежных клиентов до конца года.
Проект: Запустить лендинг и собрать 1000 лидов через месяц.
Далее определяем весь список задач, и планируем спринты.

Почему «диферсификация бизнеса» — это не цель? Потому что она не конкретна, не понятна, ее можно выполнять множеством способов. А вот выход на зарубежный рынок наряду с развитием локального рынка уже отвечает требованиям SMART.

При качественном планировании для каждого проекта необходимо делать «выгрузку мозга», чтобы определить тот самый список задач, бэклог. 

Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com

Как происходит «выгрузка мозга»:

1)    Вы выписываете абсолютно все задачи, которые необходимо сделать по всем направлениям: дизайн, маркетинг, разработка, рисерч и т.д.
2)    Определяете объем задач по проекту.
3)    Проверяете: реально ли выполнить эти задачи за отведенный промежуток времени.
4)    Если реально — выполняете. Если нет — ищете, чем можно пренебречь не в ущерб фокусу. 

Чаще всего пренебрегают функционалом. Например, в кейсе с выходом на зарубежный рынок мы отказались от перевода интерфейса продукта на локальный язык и выпустили простой лендинг. Можно пойти еще дальше и для старта создать всего лишь кликабельный прототип в Figma, а затем — пообщаться с пользователями и получить обратную связь (так называемый зерокодинг).

После завершения «выгрузки мозга» для каждого проекта определяют:

•    мейлстоун (контрольную точку, ключевой момент)
•    ответственных исполнителей 
•    время выполнения каждой задачи (время разработки можно определить совместно с тимлидом, например). 

После этого этапа вы будете понимать, например: к какой дате необходимо провести интервью, на основании которых потом дизайнер сделает макеты, проведет UX-тесты, чтобы разработчик, взявший задачу в рамках спринта, имел полное представление о конечном результате.

Как это может выглядеть на практике?

Например, у вас запуск через месяц. Чистое время разработки/создания лендинга — два дня. Соответственно, за неделю до запуска проекта (к началу спринта) у вас должны быть готовые PRD с макетами. Значит, за две недели до запуска необходимо провести UX-тесты окончательных макетов. Значит, за три недели до запуска необходимо начать делать макеты. И, соответственно, за месяц до запуска вам надо начать проводить интервью с пользователями, чтобы понять, как лучше «подсветить» проблему на локальном рынке. Соответственно, маркетинг тоже готовит запуск кампаний к определенному сроку: у него уже будут расшифровки интервью для слоганов, а за неделю до запуска — макеты для баннеров с примерами интерфейсов.

Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено героем статьи

Почему планирование важно

Зачастую мы, воодушевленные амбициозной целью, начинаем набирать проекты на квартал, не осознавая, что на них просто не будет времени. Но когда вы проработаете ключевые проекты, которые направлены на достижение цели, вы поймете свою загруженность, загруженность команды и реалистичность целей.

Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено героем статьи

При определении загруженности сотрудников важно не забывать, что кроме прописанных задач существуют также: текущие регулярные задачи (заполнение табелей сотрудников, например), встречи, форс-мажоры и внеплановые задачи. Чтобы ничего не упустить из виду и не сорвать сроки, важно проводить третий этап планирования.

3.    Регулярный менеджмент

Когда у вас есть подробный тактический план на квартал или месяц, который декомпозирован до недель с учетом количества затраченного времени на каждую задачу — гораздо проще осуществлять регулярный менеджмент и проводить ретроспективы.

Ретроспектива — это подведение итогов, где каждый член команды проговаривает, что было хорошо за истекший период и что следует улучшить. Это касается всего: от комфортности рабочего места до отношений с коллегами. После ретроспективы обычно ставят цели до следующей ретроспективы, чтобы улучшать процессы и делать работу команды комфортнее и эффективнее.

Как проводить регулярный менеджмент:

В конце рабочей недели вы:
1)    выписываете задачи, которые необходимо выполнить на следующей неделе
2)    планируете все встречи
3)    определяете конкретные слоты для выполнения задач (ведь у вас уже есть оценка по времени). 

По завершении этого этапа вы будете понимать, насколько адекватно был сделан расчет времени и есть ли у вас время на выполнение задач. Если времени не хватает, вы можете, например, пренебречь какими-либо встречами (или принять то, что придется задержаться на работе).

Чем завершается планирование

Вы проставляете в своем плане процент выполненных задач и оцениваете, идете вы в рамках планирования или нет. 

Например, если видите, что запуск продукта на зарубежном рынке задерживается, вы сможете своевременно оповестить все заинтересованные стороны или предпринять действия, чтобы нагнать план (договориться с командой о дополнительной работе, воодушевить коллег, предупредить маркетинг, чтобы не «лить» бюджеты впустую, предупредить отдел продаж и т.д.). Таким образом, регулярно сверяясь с план-фактом, вы повышаете качество планирования.

Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено героем статьи

Заключение

При разработке продукта необходимо максимально подробно осуществлять планирование, но с оглядкой на стадию компании. Для стартапа планирование может быть подробным, но на меньший период времени, а для крупной компании важно подробно проработать квартал или даже год.

Планирование позволит вам осуществлять проекты и «фичи», которые ведут вас к результату. Причем — к результату, который ожидаете и вы, и стейкхолдеры. Вторая особенность: планирование помогает понять, от каких ненужных проектов или «фичей» стоит отказаться, какие из них не дают существенно вклада в достижение цели. Третий момент: проработка планирования поможет вам осуществлять скоринг (оценку и приоритезацию)  проектов и «фичей» на принципиально ином уровне, оценивать ROI проектов и анализировать, как ваша команда осуществляет вклад в общий результат компании.

Читайте также