Стратегия Анастасия Тетерук, «Про бизнес» 16 марта 2022

За ними глаз да глаз нужен: 7 типов подчиненных, которых стоит тщательно контролировать

Контроль за работой сотрудников — одна из базовых функций руководителя. Правда, в любой компании найдется несколько подчиненных, за которыми нужен глаз да глаз. Иначе — сорванные дедлайны, не соответствующий ожиданиям результат, демотивация остальных коллег и куча «сгоревших» нервных клеток у менеджера. А в условиях кризиса это непозволительная роскошь.

HR-консультант компании «Яндекс» Катерина Бутырская рассказала «Про Бизнес», какие типажи сотрудников нужно взять под серьезный контроль, чтобы избежать негативных последствий в работе. Также Катерина поделилась лайфхаками, каким образом руководителю лучше всего контролировать таких «непростых» работников.

**Катерина Бутырская**
HR-консультант компании «Яндекс»

Контролироль сотрудников: это обязательно?

Руководитель контролирует работу подчиненных для того, чтобы:

более качественно координировать достижение результата;
отслеживать динамику выполнения поставленной цели;
обмениваться идеями для повышения эффективности работы;
выбирать правильное время для постановки новых задач;
воздействовать на мотивацию и развитие сотрудников.

Контроль дает возможность руководителю убедиться, что результаты работы сотрудника (как промежуточные, так и финальные), а также процесс достижения результата соответствуют заданным параметрам, требованиям и стандартам. А вот методы контроля каждый руководитель выбирает самостоятельно.

Контроль всегда во благо?

Плохой контроль демотивирует сотрудников. Есть несколько видов плохого контроля.

Карающий. Если сотрудник «накосячил», то сразу попадает под жесткий мониторинг со стороны босса.

Подобная стратегия развивает у сотрудников боязнь ошибок и желание утаивать от руководителя отрицательные результаты.

Микроконтроль. Руководитель проверяет каждый шаг сотрудника, а его действия подвергает сомнению. В итоге у сотрудника полностью исчезает инициатива и вера в себя.

Неравномерный. Такой мониторинг связан с симпатией к одному сотруднику и антипатией (недоверием) к другому. В результате внимание руководителя распределяется в коллективе неравномерно.

Показательный. В этом случае реальная полезность контроля утрачена, но отпускать вожжи руководитель не хочет.

На самом деле верно выбранная стратегия контроля должна помогать в достижении результатов, мотивировать, дисциплинировать сотрудников. В этом случае руководитель будет в курсе событий, начнет четко видеть результат в перспективе и планировать ресурсы на будущее.

Варианты верно выбранного контроля:

Системный и прозрачный. Сотруднику понятны сроки и критерии проверки его работы. В таком случае подчиненный воспринимает контроль как естественный элемент рабочего процесса и содействует со своей стороны.

Объективный и непредвзятый. Он позволяет отслеживать результат работы или отдельной операции обособленно от личности сотрудника.

Результативный. В таком случае соблюдается срок для контроля, а также время предоставления обратной связи.

Важно, чтобы по итогам контроля в кратчайшие сроки были приняты корректирующие работу сотрудника меры.

Соразмерный. Контроль результатов занимает не более 10% в общей массе выполняемой работы. При такой стратегии сотрудник тратит в разы меньше времени на подготовку отчетных документов, перенаправляя свои силы на реализацию задачи.

7 типов подчиненных, за которыми лучше тщательно присматривать

Эксперты-одиночки.

Такие сотрудники идут по процессу выполнения задач с индивидуальной скоростью, часто не синхронизируясь с коллегами и другими участниками процесса. Если не проводить промежуточный контроль, то на финальной стадии руководитель получит совсем не тот результат, который ожидал. А цена корректировок может быть высока.

К примеру, в одну из компаний пригласили стороннего эксперта для разработки стратегии развития продукта. Он провел анализ текущего положения и выявил слабые места. Однако ввиду особенностей личности,

эксперт-одиночка мало взаимодействовал с командой, и в итоге представленную стратегию реализовать не удалось.

Руководитель взял инициативу в свои руки: распланировал пошаговые точки контроля над работой эксперта по вопросу стратегии, а также взял в фокус внимания встречи по координации точек контроля с командой. В результате получилось скоординировать предложения эксперта с ресурсами компании, сохранив положительный настрой команды и сотрудничество с экспертом.

Эксперты-одиночки не вникают в детали процесса, но они хорошо относятся к промежуточной отчетности. Главное заранее зафиксировать ее в правилах взаимодействия и согласовать сроки. Такого рода контроль будет воспринят экспертом как часть процесса и будет соблюден.

Творческие личности.

Их творческий подход к работе часто имеет стихийный характер, из-за чего могут быть нарушены сроки и результаты работы. Мы как-то столкнулись с ситуацией, когда дизайнер часто срывал дедлайны проектов, ссылаясь на то, что творческая работа не может быть определена временными рамками.

Суть проблемы была в том, что сроки выполнения работ по дизайну устанавливал заказчик, без учета мнения дизайнера.

Решением послужило открытое планирование работы над проектами с участием обеих сторон: учет мнения дизайнера по срокам работы над макетами, фиксация дедлайнов на всех этапах разработки макетов и их согласование.

Творческих сотрудников нужно системно спрашивать об итогах и напоминать о дедлайнах. Желательно заранее понимать, что может мотивировать такого сотрудника, чтобы в момент застоя помочь ему сдвинуться с мертвой точки.

Роботы-исполнители.

У таких сотрудников низкая вовлеченность в работу и невысокий уровнь компетенций. Чаще всего они выполняют исключительно исполнительскую работу. Без соответствующего контроля поручения будут накапливаться, как «снежный ком», задачи останутся невыпоненными или же будут иметь низкий уровень качества.

Знаю ситуацию, когда сотрудник канцелярии более 40% оперативной работы не выполнял или выполнял с большим растягиванием сроков. На устранение накопившихся задач пришлось потратить несколько недель.

Чтобы исправить ситуацию, решили фиксировать внутренней инструкцией сроки исполнения по каждому типу задач. А также в течение первых двух месяцев контролировать соблюдение сроков и качества выполняемой работы. В случае нарушений — штрафные санкции. На третьем месяце контроль был переведен в точечный, но с еженедельной отчетностью самого сотрудника.

Роботу-исполнителю нужен четкий чертеж до миллиметра, и у него не должно быть пространства для маневров. Желательно давать нормы по выработке.

Иначе результаты руководителю не понравятся. Таким сотрудникам просто необходимы жесткие, но выполнимые планы, за которые сотрудники будут получать либо бонус, либо штраф.

Начинающие специалисты.

Эти подчиненые с высокой мотивацией, но низкими компетенциями. Это может быть как новый сотрудник, так и тот, который уже пять лет работает в компании.

Их важно держать в рамках работы проекта, иначе он может быстро «рвануть» и перегореть или же молча топтаться на месте.

Как-то молодой специалист получил задание от руководителя по разработке ПО для крупного проекта. Он был мотивирован работать, однако знаний было недостаточно. Без контроля со стороны руководителя специалист на одном из шагов свернул не туда, не смог найти решение. Об этом он не сообщил руководителю, демонстрировал усердную работу над проектом, но в результате задача не была решена и предложенные методы разработки ввели ветку проекта в тупик.

Молодой специалист за это время сильно перегорел, потерял интерес к задаче и проекту в целом. Если бы руководитель контролировал сотрудника и давал обратную связь, итог был бы положительный. Важно дать возможность научиться выполнять работу правильно, поэтому при первых задачах важно отслеживать весь процесс действий молодого специалиста. С каждым новым проектом контроль можно будет ослаблять, постепенно сокращая его до минимума.

Экстрамногозадачные сотрудники.

Такой специалист выполняет сразу большое количество дел (чаще всего по собственной инициативе) и при этом может терять фокус, не доводя решение задач до результата. В данном случае хорошо применимы стандартные методики OKR/KPI.

В моей практике был специалист среднего звена с характерными чертами экстрамногозадачного сотрудника. Он был всегда рад новым поручениям и проектам, но когда руководитель попытался узнать результаты, оказалось, что большинство из задач «зависли» на той или иной стадии.

Последующие 2 месяца сотрудника нужно было постоянно «возвращать» к своим задачам, отсекая его готовность браться за другие поручения.

Руководитель же систематизировал и приоритизировал выданные задачи, каждой из которых присвоил четкий индикатор результата в цифровом показателе.

За достижение поставленных целей и хорошие результаты подчиненного премировали. Через полгода удалось сконцентрировать сотрудника исключительно на выполнении своих задач. Финансовая мотивация за выполнение приоритетных задач с такими типажами работает лучше всего.

Специалисты во всех сферах.

Часто такой коллега вникает во все сопутствующие вопросы, раздает советы и комментарии, подсказывает, как лучше работать, и корректирует других.

При этом всячески старается избегать индивидуальных задач.

Такой сотрудник может быстро приобрести статус мнимого эксперта и заслужить неодобрение всего коллектива, нарушив рабочую атмосферу. Проще всего в таких случаях очерчивать границу ответственности сотрудника и систематически запрашивать результат. Со временем невыполнение собственных задач сведет на нет мнимую экспертность и уравновесит коллектив.

«Человек настроения»

Такие работники отрицательно влияют на настроение команды, из-за чего общая результативность значительно снижается. Люди настроения то постоянно веселятся, то распускают сплетни или проявляют негативное отношение к компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Знаю историю, когда одна из сотрудниц компании слишком эмоционально реагировала на любые новости и изменения в компании и вне ее. Любую информацию ей необходимо было «разнести» по кабинетам. Это задавало негативный тон в коллективе: вызывало всплеск реакций, разговоров, переживаний, выбивало всех из рабочего ритма.

Чтобы снизить негативное воздействие на команду, руководитель провел с сотрудницей установочную беседу о культуре поведения в коллективе. К тому же он организовал работу в двух направлениях: начал ставить четкие задачи с контролем, чтобы сфокусировать сотрудницу на работе, а при очередном всплеске эмоций проводил с ней дополнительные разъяснительные беседы.

Спустя некоторое время эмоциональные перепады были сведены к минимуму, а поведение сотрудницы перестало влиять на коллективное настроение. Внимание на задачах и достижениях помогло подкрепить ее экспертность в глазах коллег.

Признание заслуг сотрудника перед компанией, индивидуальный подход и постоянные разъяснительные беседы со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с поведением.