Стратегия «Про бизнес» 29 октября 2020

«Ресторан – это армия. Шаг влево, шаг вправо – расстрел». Как справиться с текучкой кадров и «влюбить» сотрудников в работу

Текучка персонала — беда многих кафе и ресторанов в России, Беларуси, Украине. От того, насколько глубоко люди мотивированы и вовлечены в работу, зависит успех компаний из сферы услуг. На практике решить эти острые задачи сложно.

Как не просто удержать персонал, а еще и создать условия, при которых официанты гордятся своей работой? Как развивать сотрудников, мотивировать их к карьерному росту — и получать довольных гостей? Татьяна Романович, эксперт по развитию сервиса, первый заместитель директора evo wellness club, делится личным опытом. За несколько лет она выстроила систему работы без текучки. Какие подходы и нововведения были использованы? Читайте откровенную историю.

— Текучка кадров на уровне 107% в год: мировой опыт в сфере гостеприимства показывает, что этот показатель считается нормой. За один год ты полностью — один раз — меняешь штат.

Если цифры выше нормы, это всегда свидетельствует и о проблемах в работе с людьми, и о плохом качестве услуг:

Если сотрудники меняются слишком часто, ты не успеваешь до конца интегрировать их в работу. Значит, они никогда не выполнят свой функционал на отличном уровне
Текучка влияет на замотивированность: работники не трудятся на общую цель, они просто отбывают свое время и уходят.

Если показатель приема-увольнений ниже 107% за год, это очень круто. Скажу прямо: мало кто может им похвастаться, ведь работа в сервисе — всегда крайне выматывающая история. Эмоциональное выгорание — одна из основных проблем.

При этом оздать атмосферу, в которой официанты гордятся работой, выстроить систему найма и развития персонала, чтобы практически избежать текучки, реально. Я убедилась в этом на собственной практике и хочу поделиться с предпринимателями, руководителями этим кейсом.

Татьяна Романович. Фото из личного архива

В официанты — «по остаточному принципу»

В evo wellness club, в состав которого входит и ресторан, я пришла работать около 7 лет назад, после учебы в Швейцарии. Приехала в Минск с большим желанием внедрить мировые стандарты гостеприимства, инновации.

Ресторан «достался» не с чистого листа — работал уже несколько лет. На тот момент сменилась уже вторая команда руководителей, определенная репутация сформировалась. К сожалению, проблем было немало:

Качество работы, по моему мнению, было «просажено». Если не вдаваться в причины — гости в заведение ходить не хотели вообще. Ресторан расположен не в центре города, в такие локации в принципе довольно сложно привлекать людей
Были вопросы по кухне
Качественного сервиса почти не было.

Мне поставили задачу что-то с этим сделать. С кухней мы определились: постепенно отошли от концепции wellness — не было глобального спроса со стороны. Питаться едой на пару и без соли, пусть и здоровой, по своей воле мало кто хотел. Настало время для работы с персоналом.

Пересмотр уже созданной структуры: первое, на что обратили внимание. Оказалось, как таковой иерархии выстроено не было. Сотрудники явно не видели перспектив роста: профессионального, личностного.

Семь лет назад гости рассматривали официантов больше как прислугу. Уважения к работе не было и у самих представителей этой профессии.

Люди приходили на работу в сферу общепита по остаточному принципу: не рассматривали ее как серьезное дело, работу всей жизни. Итак, нужно было решать несколько задач:

Собрать команду, которая захочет работать (избежать текучки)
Внедрить правила, объяснить базовый принцип обслуживания
Показать выгоду: если ты будешь выполнять работу великолепно, гость запомнит это и оставит чаевых больше, чем 10% от заказа
Мотивировать к развитию внутри профессии.

«ТАМ меня учили не так»: стартовали с чистого листа

Начала я с оценки сотрудников: выслушивала их мнения о работе, наблюдала за общением с гостями. И через несколько недель поняла, что… надо подыскивать новых людей. Тех, кто будет разделять ценности нашего клуба. К сожалению, во многих из действующих официантов я этих качеств не увидела.

Что оставалось делать в такой ситуации? Одно из первых решений — писать историю «с чистого листа». Намеренно принимать людей без опыта работы и обучать с нуля: как ходить, как носить блюда, как брать посуду. В общем, начинать с самой-самой базы.

Да, при таком подходе есть риски: люди без опыта хуже продают блюда из меню во время общения с гостями. Поразмыслив над этим, я увидела: потребности иметь суперопытных официантов на тот момент не было. На рынке в принципе только несколько рестораторов учили персонал продажам.

Далее я посчитала затраты по времени, необходимые для переподготовки, и риски увольнения. Стало понятно: переучивать «под себя» тех, кто работал в другом месте, будет сложно, затратно, долго.

«А вот ТАМ меня учили не так»: во время обучения ты часто слышишь это от новичков. С этой установкой сложно работать. Очень часто — бесполезно.

Причина в том, что руководители, готовя персонал к работе в собственных заведениях, не объясняют: определенные стандарты и законы касаются только его компании. Они не истина в последней инстанции. Ведь только собственник определяет, что правильно, а что — нет. У каждого ресторана есть своя маленькая «библия» — свод стандартов. И в каждом заведении они разные. Потому что аудитория тоже разная.

В результате было сделано два вывода:

1. Нанимать новичков и обучать их под себя, свои потребности в любом случае эффективнее, чем переучивать персонал с опытом работы. Забегая вперед, скажу: за все время работы мы неоднократно убеждались, что этот подход работает.

2. Искать нужно терпеливо: пока нужный кандидат не найдется. Даже если это займет много времени. Сотрудник, нанятый поспешно, чтобы «заткнуть дыру», испортит коллектив, заберет время и нанесет вред.

Лучше работать в экстренном режиме с меньшим количеством штата, чем взять «неправильного» сотрудника. Так в ресторане evo была запущена новая система отбора персонала.

«Может, виновата родинка на носу»: собеседования сотрудников без опыта

Нанимать людей, у которых горят глаза — будет больше толку. Приняв это решение, нужно было выработать критерии отбора. Во время собеседования вопросы задавались по нескольким темам:

1. Вопросы о целях: кем себя видит сотрудник в перспективе года, двух, пяти лет. О чем он мечтает.

Чтобы не было большой текучки, хочется взять на работу человека, который максимально подходит и под твои требования, и под требования объекта. Сотрудника, с которым вы сойдетесь по ценностям и целям.

2. Чем люди живут: какие книги читают, какую музыку слушают, чем интересуются. Уже на этом этапе многие отсеиваются: если человек не любит книги, то вряд ли будет учить стандарты, чтобы стать отличным официантом. В узкой общепитовской сфере нужно обязательно знать много информации: о продуктах и зернах кофе, важно разбираться в винах, понимать соусы, способы приготовления и т.д.

Нужно еще и обладать широким кругозором, чтобы уметь поддержать беседу с гостем.

3. Важно иметь критическое мышление. Чтобы оценить его, я использовала специальные открытые вопросы. «Что будет показателем того, что вы делаете свою работу хорошо?» В ответе на этот вопрос не схитришь.

Ответы показывают, как соискатель оценивает свою работу, воспринимает критику. В сфере сервиса должен работать человек, который адекватно воспринимает даже негативную обратную связь, не будет спорить с гостем:

Если человек акцентирован только на свое мнение, то он не воспринимает критику
Если соискатель отвечает, что показатель качества работы — комментарий в посте, обратная связь от руководства, он ориентирован на мнение со стороны, — готов «слышать».

4. В нашей сфере важно оценивать сотрудника не только по личностным качествам, но и по внешнему виду. Без обид: бывают люди, которые бесят.

Человек еще ничего не сделал, молчит — а уже чувствуется дискомфорт. Может, во всем виновата родинка на носу, может, что-то еще. Ты просто понимаешь: что-то не так.

Такой сотрудник может быть эффективным на других позициях, но работать с гостями его оставлять нельзя. Бесит одного, другого… и в результате ресторан, как бизнес, «отхватывает» негативную энергетику.

5. Кстати, на возраст ребят мы не смотрели: важнее было их желание и стремление развиваться, даже в свободное от работы время.

Требуются люди с определенными характеристиками душевности

Сколько бы денег работа ни приносила, если она не интересна — это провал. Думаю, современные руководители убедились: сотрудникам важно видеть ценность в деятельности. Высший смысл.

Значит, цели компании должны быть близки сотрудникам — человек должен ХОТЕТЬ развиваться больше и глубже. Ведь любой бизнес, будь то ресторан или фитнес-клуб — это живой организм. Он как ребенок, растет и развивается, меняется. Ты выучил один уровень правил, работая официантом — а потом тебе нужно сделать следующий, качественный скачок, чтобы стать администратором. Для этого нужно себя немножко «ломать». Адаптироваться.

Если люди не ищут перспектив — они компании неинтересны. Да и ресторан как место работы им не подойдет.

Поэтому надо было создавать возможности для роста. Мы разработали карьерную лестницу с маленькими шагами — начиная от стажера и заканчивая администратором. С каждой новой ступенькой компетенции «наращивались», появлялось чуть-чуть больше функционала, ответственности.

1. Адаптация новичка: самый важный этап. Перед тем как быть принятым на работу в качестве стажера, проходит несколько дней. Это очень важный момент интеграции, ведь многие в новом коллективе теряются.

Если руководитель упускает сотрудника в первые два-три дня, не адаптирует, не опекает его — 90% шансов, что перспективный специалист отсеется.

Соответственно, нужно грамотно ввести в должность, по-семейному радушно.

Кроме того, важно, чтобы и коллектив посмотрел на новичка. В буквальном смысле: как тот стоит, как себя ведет. Мы смотрим даже на то, как сотрудник «вписывается» в интерьер, насколько он органичен. Ведь если ты сам «шугаешься» человека, то и гость будет делать то же самое.

Изначально нужны люди с определенными характеристиками душевности. Потому что если у человека нет эмпатии, то, наверное, ресторан — не его место.

Важна, конечно, и чистоплотность. Ведь если уже за время стажировки не наглажена рубашка или грязная обувь, то, наверное, дальше сотрудник не исправится.

2. Работа стажером. Спустя несколько дней, если с обеих сторон нет вопросов, мы берем стажера в штат. У него есть максимум 1 месяц, чтобы выучить базовые правила (меню, стандарты, правила сервировки). Конечно, этот период может длиться и 10 дней — если стажер смышленый, быстро все запоминает.

По плану стажер прикрепляется к администратору — обучаться правилам работы. Также надо изучать стандарты самостоятельно. В этот период стажер к гостям не подпускается.

После месяца проходит экзамен, и если новый сотрудник его не сдает, то мы расстаемся.
Если все прошло успешно, мы начинаем «влюблять» человека в работу через обучение, новые знания, перспективы. И он переходит на новый уровень: становится официантом.

3. Ранг официанта: сотрудника начинают выпускать в зал. Конечно, к постоянным или «сложным» гостям он сразу не идет. Их обслуживает опытный член нашей команды. Новичок же может потом сервировать стол или убрать его.

В процессе работы новый официант еще доучивается. Те, кто старше по рангу, делают какие-то корректировки, когда видят ошибки, пока мы не убедимся, что новичок знает прихоти и особенности каждого гостя.

Бывает, что гости, с которыми у нас хорошие отношения, сами говорят, что готовы экспериментировать. Их мы просим присмотреться к новым официантам и дать обратную связь.

3. Если есть задатки, ты сдаешь экзамен на старшего официанта. Это влияет и на зарплату, и на систему мотивации. Сотрудник уже отвечает за что-то большее. Например, за переучет или проверку сроков годности, у каждого свой функционал.

Кому-то мы сами предлагаем попробовать развиваться дальше. Например, если сотрудника вдруг заинтересовали вина и у него талант к этому — я говорю, что ему почитать и где получить знания, чтобы они становились глубже. Если движения вперед не получится — ты всегда можешь вернуться на свою ступень.

4. Администратор — маленький руководитель. На эту позицию ты можешь попасть только после старшего официанта: перепрыгнуть нельзя. Потому что невозможно работать администратором и при этом не знать меню. Какой тогда пример ты будешь подавать своим подопечным? Или если ты плохо запоминаешь, то либо работаешь над этой своей особенностью, либо не растешь дальше.

Время работы на определенных позициях мы не регламентируем. Старшим официантом сотрудник может работать и год, и три месяца. Бывают суперталантливые ребята, у них есть желание, они готовы делать работу качественно — зачем тогда их демотивировать, сдерживая карьерный рост?

Ресторан — это как в армии. Шаг влево, шаг вправо — расстрел

Правил и стандартов, которым учат официантов, много. Несколько главных:

1. Прежде всего мы создали Книгу знаний. Там собраны общая информация по блюдам и ответы на частые вопросы: какая бывает паста, почему мы выбираем именно этого поставщика кофе, какие сорта зерен и степень обжарки; описания чаев и так далее. Стажеры берут книгу домой и «зубрят» — пока не выучат.

Книга знаний разрабатывается под конкретное заведение. Например, в ресторане evo нет позиции бармена: официанты многофункциональны, «ведут» гостя на всех этапах. Нет ничего сложного, чтобы, скажем, научиться варить капуччино. Были случаи, когда стажеры приходили со своим молоком и в свободное время стояли за барной стойкой и учились взбивать пену. А потом сдавали экзамен по кофе.

2. Разработали Книгу гостя. Мы работаем в премиальном сегменте, здесь мелочей не бывает. Нужно запоминать о госте все: что он любят, в какое время приходит. Чтобы он не объяснял каждый раз, что ему нужна чашка эспрессо с теплым молоком, а не холодным, а просто сказал: «Как обычно». Эта фраза дорогого стоит.

7 лет назад мы завели Книгу гостя. На бумаге, с фотографией и информацией: что человек заказывает, какие ограничения по аллергенам, что категорически не любит, какой любимый столик и пр. Сейчас, с появлением соцсетей и электронных носителей, книгу вести легче. Конечно, мы работаем только с открытой информацией.

3. Прописали чек-листы. Если официант ошибется один-два раза, лояльный гость его простит. А вот новый, скорее всего, не даст второго шанса. Недовольный же — расскажет 10 знакомым о своем плохом опыте. Это я постоянно повторяю своим ребятам.

Техника обслуживания должна быть отдрессирована на подкорке. Ты уже не представляешь себе, каким образом салфетку можно положить по-другому.

Именно поэтому рекомендую не забывать вести чек-листы. У сотрудников куча ежедневной работы, которую нужно выполнять постоянно, и через некоторое время что-то может упускаться. Даже официанты, которые работают по несколько лет, все равно эти алгоритмы соблюдают. Это как почистить зубы — рабочая гигиена.

Чек-лист также позволяет легче адаптировать нового сотрудника в команду. Например, алгоритм открытия смены: человек понимает, в какое время он должен сделать определенные действия, и отметить это на бумаге.

Конечно, стандарты могут меняться. Так, коронавирус внес корректировки в сервировку, в правила дезинфекции: как, чем и сколько раз нужно протирать стол и посуду и т.д. Не надо рассчитывать, что сотрудники сами будут запоминать и выполнять нормы, связанные с профилактикой COVID-19. Обновите чек-листы.

Бывает, что и по поведению гостя, по его запросам становится понятно, что можно поменять. Например, у нас в ресторане все блюда готовятся по технологическим карточкам. При этом официантам поступали просьбы заменить какой-то ингредиент или приготовить из имеющихся продуктов какое-то другое блюдо.

Казалось бы, что сложного — но во многих заведениях вам в этом откажут. Мы же решили идти навстречу этим пожеланиям, взвесив при этом риски:

Да, это отхождение от жесткого стандарта
Есть вероятность, что каждый начнет просить приготовить «под себя» все, что угодно.

В результате на практике мы убедились: такое изменение стандарта помогло выигрывать в лояльности — в долгосрочную. Даже если при этом мы можем чуть-чуть проиграть в деньгах

Перед изменениями любых правил важно оценить:

1. Как это эффективно сделать?
2. В какой степени это действительно нужное и эффективное изменение?
3. Не будет ли изменение работать на усложнение процессов?

И когда поменять стандарт под запрос гостя не сложно — это лучше делать моментально.

Конечно, это не будет касаться «вкусовщины»: сделать подушку на диване помягче или перекрасить стену в другой цвет.

Табу на обсуждение личной жизни: экзамен

Без проверки навыков и знаний стандартов карьерный рост невозможен — экзамены проводятся на каждой ступеньке карьеры в ресторане.

1. Письменный экзамен, с оценками. Полноту и структуру знаний раньше проверяла я, сейчас — директор ресторана. Интересует знание всех стандартов этикета и обслуживания, кухни, ингредиентов блюд и т.д. Часть понятий сотрудники должны знать наизусть, остальное — суметь передать смысл.

2. Также задаются открытые ситуативные вопросы: «Как вы будете себя вести, если реакция гостя будет неожиданной?» Понятно, что правильных ответов здесь не существует: в стрессовой ситуации человек будет вести себя так, как ему органичней. Зато проверяется логика действий.

3. В результате выставляется итоговая оценка. Помимо экзаменов, она учитывает, в какой степени сотрудник интегрирован в общую жизнь:

Если человек конфликтный, много жалоб со стороны коллег, то он не может претендовать на повышение. Чем выше у тебя статус, тем больше ответственности
Моральные качества важны так же, как и технические умения обслуживать. У нас жесточайшее табу на обсуждение личной жизни гостей — и с ними, и в рабочем коллективе. Да, мы можем поддерживать дружеское общение, но в личное запрещено лезть категорически
Словарный запас сотрудника должен быть достаточно высок, чтобы он мог наравне поддержать беседу. Не о жизни — а о еде, о напитках. Образованные люди привлекательны
Широта кругозора и знание трендов: официант в принципе должен интересоваться общепитом. Любить ресторанную культуру — как потребитель. Поэтому я спрашиваю: «В какие вы рестораны вы ходите или стремитесь попасть? Какие нравятся?» Это говорит о многом.

Желание путешествовать тоже развивает кругозор. И, конечно, изучение английского языка — тем более, это нужно для обслуживания.

С чем я столкнулась, внедряя систему оценки? Наши люди не умеют «добывать» себе знания. Поэтому я постоянно заставляю сотрудников развиваться — пока это не войдет в привычку. Если ее нет, то мы вряд ли сработаемся.

От того, насколько ты следишь за трендами и занимаешься саморазвитием, зависит, насколько ты можешь в своей голове нарисовать потолок карьеры.

Ты сам себя лимитируешь в том, чего достигнешь. Если устанавливаешь барьеры — то не сможешь, возможно, их перепрыгнуть. И это сдерживает развитие, желание трудиться и повышать свой уровень.

К чему быть готовым, внедряя изменения: месседжи для руководителей

150% вовлеченность. Сколько раз я ни пыталась делегировать функционал по найму и развитию сотрудников, я понимала — в 99% случаев потом нужно все исправлять.
Поэтому если директор или владелец ресторана сам не вовлечен, каждый день не проверяет соблюдение стандартов по сервису и качеству, система рано или поздно начнет рушиться.

Твои слова в период адаптации не должны расходиться с делом. Если человек хочет развития, нужно действительно уделять этому время. Мы, руководители, многозадачны: работа с постами, привлечение новых гостей, проведение мероприятий. Не все физически могут справиться. Иногда нам бывает плохо, мы болеем.

Если вы понимаете, что не хватает времени на все — выстройте приоритеты в пользу персонала. Без сотрудников твой бизнес ничто.

4. Уважение к команде. Мы, например, всегда выстраиваем общение на «вы». Это помогает поддерживать и определенную дисциплину в коллективе.

5. «Правильная» гибкость. Сегодня во многих заведениях руководители учат гибкости: в общении, обслуживании. И я вижу, как часто упускается важная вещь: если у тебя в правилах есть некая гибкость, она должна быть во всем.

Гибкость должна стать принятым стандартом. Если вы говорите, что кофейную ложечку надо класть не справа, а как хотите — пусть это будет написано на бумаге.

Иначе, если администратор ресторана требует сегодня работать по классическим стандартам, завтра — обслуживать как нравится, а послезавтра снова возвращает к стандартам, наступит демотивация.

Вывод

Внедрив наши подходы, мы решили проблему текучки персонала в ресторане evo. И не только ее: сейчас руководителей мы растим из сотрудников команды, развиваем их и личностно, и профессионально.

Официанты считают, что занимаются интересным, полезным, перспективным делом. Как руководитель я рада результатам — это мотивация и для меня. Эти инструменты и подходы мы распространили на весь evo wellness club.

И, конечно, профессиональное развитие — это только часть работы с людьми. Важно уделить время мотивации, выявлению творческих качеств, научить реагировать на критику. Об этом я расскажу в следующий раз.