Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,59 USD 2,5908 +0,0003
  • 3,03 EUR 3,0296 -0,0102
  • 3,39 100 RUB 3,3936 -0,0039
Стратегия
«Про бизнес» 3 февраля 2020

Задайте себе вопрос: сколько лет проживет наша бизнес-модель? И прочтите эти советы от Александра Ованесова

Александр Ованесов. Фото: Александр Глебов, probusiness.io
Александр Ованесов. Фото: Александр Глебов, probusiness.io

«Ключевой вопрос для владельцев и топ-менеджеров компаний — в каком бизнесе мы работаем сейчас и в каком будем работать в будущем?» — считает Александр Ованесов, управляющий партнер международной консалтинговой компании Artur D. Little в России. На встрече Клуба Про бизнес эксперт привел примеры того, как меняются сегодня бизнес-модели и целые индустрии, и ответил на вопросы участников встречи. Публикуем несколько ключевых тезисов.

— Цикл жизни компаний существенно сокращается с каждым десятилетием. Меняться приходится даже самым консервативным секторам.

Слайд из презентации Александра Ованесова
Слайд из презентации Александра Ованесова

Ключевые вопросы, которыми должны сегодня задаваться акционеры и руководители:

  • Каковы возможности, перспективы и риски текущей модели бизнеса? Сколько лет она проживет?
  • Если мы идем к новой модели, хватит ли у нас времени и ресурсов на эффективный переход?
  • Что надо изменить в системе управления, чтобы «дожить до светлого будущего»?

Как меняются бизнес-модели — пример авиации

В чем бизнес авиаперевозчиков? Ядро текущей бизнес-модели — транспортные услуги пассажирам и эксплуатация парка. Авиакомпании интересует заполняемость кресел, загрузка воздушного судна, оборачиваемость, прибыль на кресло, масштаб.

Но целый ряд мегатрендов повлияет на эту отрасль в будущем:

Слайд из презентации Александра Ованесова
Слайд из презентации Александра Ованесова

С одной стороны, у авиации будущее хорошее, потому что молодое поколение хочет передвигаться быстро. Но что изменится?

1. Ценность просто перевозки радикально снизится и будет коммодитизироваться. Люди уже хотят не просто попасть из точки А в точку Б, а кастомизацию услуги, это значит получить на борту именно то, что нужно им.

Пассажир самолета «зажат» в нем как минимум несколько часов: «Вот он я, предложите мне что-нибудь!»

В Америке практически в каждом самолете есть интернет, игры, различные ТВ-программы. А вот на нашем рынке — например, мне как платиновому пассажиру «Аэрофлота», ничего кастомизированного пока не предлагается. Хотя перевозчик знает про меня все. При этом уже есть авиакомпании, которые выделяют отдельные бизнес-единицы только для работы с часто летающими пассажирами.

2. Автономный скоростной транспорт. Дроны — конкурент самолетам прямого сообщения или нет? При перелетах на близкие расстояния — да.

3. Новая бизнес-модель авиапроизводителей. Уже сейчас производители не хотят отдавать свои самолеты, а вместо этого сами владеют ими и сдают по часам. Есть такое понятие, как aircraft-as-a-service: воздушное судно как услуга. В этой модели сам авиапроизводитель получает доступ к конечному потребителю, к данным. Конечный потребитель сейчас стал ценностью, а не услуги по перевозке.

Этот процесс можно сравнить с рынком такси: до появления Uber в 2009 году бизнес такси был сначала про лошадь, потом про автомобиль и затем про водителя. Когда Uber объединил на своей платформе водителей — индивидуальных предпринимателей, стало понятно, что этот бизнес уже про потребителя.

Авиапром и поставщики клиентских сервисов в будущем «зажмут» авиалинии с двух сторон. Посмотрите на слайде ниже, как мало останется для авиалиний: слева авиапром и поставщики различных решений (например, навигация). Справа — клиентский сервис и интерфейс. Авиабилеты уже стал продавать Amazon. Поджимают и Netflix, Google.

Авиакомпании превращаются в white label — просто в неких перевозчиков.

Слайд из презентации Александра Ованесова
Слайд из презентации Александра Ованесова

Что же делать авиалиниям? Вот 2 модели, по которым они могут трансформироваться:

  • Медиапровайдеры. Бренды готовы платить за доступ к пассажирам для увеличения узнаваемости. Ведь если пассажир просто сидит в полете несколько часов, ему можно предложить брендированные товары: подушки, газеты, блюда и многое другое. Пока этот потенциал почти не используется, хотя лежит прямо под ногами!
  • Маркетплейсы. Авиакомпании могут предлагать медиа- и ритейл-услуги до вылета и на борту, возможность заказать товары и услуги на борту через сайт/мобильное приложение с доставкой к зоне и времени вылета или прибытия рейса.

Но самое любопытное в том, что авиакомпании так себя не видят. «Неужели нам теперь нужен медиаотдел?» — возмущаются они. Думаю, что да, нужен.

Если же авиакомпания захочет остаться «чистым перевозчиком», выжить на фоне падения прибыльности перевозок можно только за счет масштаба: консолидация через M&A и партнерства.

Слайд из презентации Александра Ованесова
Слайд из презентации Александра Ованесова

Таким образом, возможны 4 сценария развития авиационной экосистемы:

Слайд из презентации Александра Ованесова
Слайд из презентации Александра Ованесова

Отдельно скажу про аэропорты: у них, на мой взгляд, очень тяжелое будущее. Представьте себе дроны, авиатакси — им не нужна парковка. Как показывают исследования, за последние три года время, которое люди проводят в аэропорту, снизилось на 15%. Если раньше все стремились попасть в duty free, то теперь все можно заказать онлайн — зачем куда-то ходить, смотреть? Операции в аэропорту — check in, прохождение служб безопасности — все это тоже можно сделать удаленно. Выходит, аэропорт в текущем виде перестает быть нужным, он превратится в простого оператора взлетно-посадочной полосы.

В каком направлении развивать бизнес?

О чем говорят эти и многие другие примеры? Стратегия бизнеса сегодня должна быть опциональна — в мире очень много альтернатив, и непонятно, куда пойдет тренд. Вы не сможете предсказать будущее — но можете выбрать несколько потенциальных направлений для развития. Если выберете только одно, оно может оказаться ошибочным — и вы потом просто не успеете ничего сделать. Многие великие бренды пришли к упадку или исчезли, не успев перестроить свои бизнес-модели.

Дорожная карта, которая определяет развитие бизнеса, должна быть гибкой. Ее, скорее всего, придется корректировать каждые три года, а то и каждый год. Даже в такой консервативной отрасли, как энергетика, где окупаемость проектов длинная, все изменилось: появились новые виды транспортировки ресурсов, возобновляемые источники энергии, умные дома и т.д.

Актуально задать себе следующие вопросы:

  • Если старая бизнес-модель рано или поздно умрет, доходы будут падать, а прибыльность снижаться, то надо ли переходить к новой бизнес-модели и хватит ли на это времени и средств?
  • Как можно продлить жизнь старой бизнес-модели, есть ли у нее запас повышения эффективности, какой эффект с точки зрения экономики бизнеса может дать цифровизация?
  • Если мы вынуждены идти к новой бизнес-модели, как правильно организовать финансирование этого движения?
  • К какой целевой бизнес-модели мы в принципе идем?

Хочу обратить внимание на эту матрицу:

Слайд из презентации Александра Ованесова
Слайд из презентации Александра Ованесова

Вертикальная ось — время жизни старой модели. Вы должны задуматься: сколько еще проживет ваша модель? Горизонтальная ось — запас прочности финансирования перехода. Чтобы экспериментировать — нужны деньги. Например, Сбербанк имеет неограниченный доступ к финансированию и может позволить себе ошибаться и переплачивать. Но ведь вы не Сбербанк!

Если у вас мало средств, и бизнес-модель проживет недолго, то, возможно, и не нужно ее трансформировать — все равно не успеете. Есть такое понятие «модель дожития» — она точно умрет. Надо это принять и строить что-то новое.

Комментарии к решениям:

  • Решение 1. Плавный самостоятельный переход или в альянсе. Текущая модель прибыльна, долги низкие, есть доступ к финансированию, есть время на плавный переход к новой модели. Можем делать переход сами, но финансовые и/или технологические партнеры снижают риски.
  • Решение 2. Форсированный переход, альянсы. Время жизни старой бизнес-модели ограничено, модель не очень прибыльна, высокая долговая нагрузка, есть риски нехватки финансирования, нужны как минимум финансовые альянсы или доступ к долгосрочному финансированию.
  • Решение 3. Модель неприбыльна и быстро умирает, обременена долгами, ее не спасти. Продлеваем жизнь и выводим инвестиции, насколько возможно.

    Здесь стоит отметить, что практически любой бизнес имеет серьезные резервы для повышения эффективности. Мой опыт показывает, что часто компании могут значительно сократить ненужные затраты и найти дополнительные деньги буквально у себя под ногами. Но почему-то не ищут...
Фото: Александр Глебов, probusiness.io
Фото: Александр Глебов, probusiness.io

«Мы все работаем в венчурном бизнесе»

Учитывая растущую скорость изменений, сегодня необходимо менять подходы и к принятию инвестиционных решений.

Я вижу огромную проблему в том, что, принимая решения об открытии новых направлений, бизнесов, многие компании работают по примеру классического инвестиционного комитета. Они готовят бизнес-план, рассчитывают финансовую модель, анализируют различные сценарии развития. Но если рассматривать новые проекты по полгода, то ничего не выйдет. Для запуска инновационных проектов бизнесу надо внедрять элементы венчурного инвестирования. Получится или не получится — вопрос, на который ответит практика. Надо больше и быстрее пробовать и ошибаться. 

Слайд из презентации Александра Ованесова
Слайд из презентации Александра Ованесова

Стать компанией-амбидекстром

Как вы знаете, есть люди с ярко выраженным развитием правого полушария мозга, которое отвечает за креативность, и левого, отвечающего за логику, рациональное мышление. Очень ценны люди, у которых оба полушария развиты и находятся в балансе.

Есть такое понятие «амбидекстр» — это люди, которые одинаково хорошо могут писать двумя руками. Мы должны создать амбидекстр-организацию, которая не должна спиливать тот сук, на котором мы сидим, но одновременно создавать новое.Важно удерживать основное ядро в компании, которое отвечает за выручку, прибыль, производительность, повышать эффективность текущей бизнес-модели. Но одновременно добавлять инновационный компонент — создать фабрику «прорывных идей», которая будет постоянно думать об инновационном развитии.

Слайд из презентации Александра Ованесова

Сила заключается именно в балансе повышения эффективности старой модели и креативном поиске новых моделей.

Следующая встреча Клуба Про бизнес состоится 28 февраля. Клуб — это новые бизнес-знакомства, мозговые штурмы, интересные спикеры и всегда актуальные темы. Присоединяйтесь к нам!

Новости компаний