Завтра может быть уже поздно — читайте прямо сейчас про VUCA-мир, в котором вы живете

Стабильный мир, с предсказуемостью и четким бизнес-планированием, рухнул — на смену пришла реальность, которую сегодня все чаще характеризуют аббревиатурой VUCA (нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность).

Чтобы расти и развиваться сегодня, предпринимателям, руководителям и сотрудникам важно обладать гибкостью, адаптивностью и многими другими качествами — так, по крайней мере, утверждает набирающая популярнсть в мире концепция VUCA. Она предлагает подход, который помогает бизнесу работать в условиях нестабильности и быстрых изменений. Что лежит в основе этого подхода, который может стать новым трендом в бизнес-образовании и влиять на мировоззрение предпринимателей? Мы обратились за комментариями к Анне Тропш, региональному директору по странам СНГ международной компании по корпоративному обучению Менталлифит (Брюссель).

Изначально концепция VUCA была разработана в США в помощь Вооруженным силам: она учила инструментам и методам, которые помогают эффективно действовать в ситуации неопределенности, быстрых изменений и неясности о действиях противника.

Затем из военной сферы подходы перекочевали в бизнес. Не удивительно: скорость изменений в мире растет с каждым годом, знания быстро устаревают, планировать и прогнозировать наперед становится все сложнее. Компании вынуждены перестраивать мышление, вИдение — от них все чаще требуются гибкость и другой, чем ранее, подход к принятию решений.

Все больше предпринимателей, бизнес-тренеров, коучей, консультантов, которые работают с изменениями, отмечают — все мы сегодня в принципе живем в VUCA-мире. То есть нашу жизнь определяют 4 ключевые характеристики, на которых основана эта концепция:

• Volatility — Нестабильность
• Uncertainty — Неопределенность
• Complexity — Сложность
• Аmbiguity — Неоднозначность.

Как понимание принципов VUCA помогает развивать бизнес и собственные лидерские качества? Конечно, в одной статье рассказать про это практически невозможно. Анна Тропш рассказывает про основы концепции, которая сегодня внедряется во многих ведущих компаниях по всему миру.

— Современную реальность, в которой вынужден оперировать бизнес в наши дни, иначе как турбулентной не назовешь. Что это значит для современных лидеров и каковы последствия для бизнеса?

А это значит, что в современном мире изменения происходят непредсказуемо и стремительно, усложняя процессы принятия лидерских решений и выдвигая все новые требования к лидерам в любой сфере бизнеса.

Какими же качествами и навыками должен обладать лидер? SPOD (steady — устойчивость; predictable — предсказуемость; ordinary — простота, definite — определенность) — раньше эти факторы во многом определяли успех в бизнесе и в принципе развитие многих сфер.

Сегодня лидеры, бывшие успешными в стабильном мире, больше не могут считаться таковыми без глубинных внутренних изменений. Факторы, которые пришли на смену стабильному миру, можно объединить в понятие VUCA (volatility — нестабильность; uncertainty — неопределенность; complexity — сложность; ambiguity — неоднозначность).

Безусловно, сегодня успешными остаются лидеры, обладающие высокоразвитыми навыками системно-стратегического мышления, умеющие быстро обрабатывать и анализировать большое количество данных, быстро принимать оптимальные решения, имеющие развитый эмоциональный интеллект, умеющие гибко и креативно мыслить и способные создавать прорывные инновационные стратегии.

Однако важно знать, как именно лидеры XXI века могут не только приспосабливаться к изменениям турбулентного времени, но и управлять ими. Расскажу про базовые принципы, которые лежат в основе подхода VUCA.

Что обозначает volatility

Нестабильность связана прежде всего со скоростью изменения технологий и ускорения инфопотока (вплоть до превращения его в инфошум). То, что было актуально еще вчера, уже не актуально сегодня, и такое положение дел может заставить руководителей чувствовать себя подавленными и совершенно не готовыми к эффективному руководству.

Что же делать? Чтобы эффективно управлять в нестабильной, быстро меняющейся среде, важно сфокусироваться на том, какое у вас видение и ценности. Это значит:

1. Фильтрация информации, фокусировка на самом важном. Разумеется, руководитель обязан быть информированным и идти в ногу с новыми технологиями, но это не значит, что он должен постоянно поглощать информацию из соцсетей.

Что это будет означать на уровне действий? Ограничение бесполезного инфопотока с одной стороны и получение необходимых для принятия решений данных в структурированной форме — с другой. Каким образом можно ограничить получение бесполезной информации?

• Читайте исключительно зарекомендовавшие себя профиздания и качественную литературу на интересующие вас темы, заранее ознакомившись с отзывами критиков и людей, сведущих в данной сфере
• Настройте в личном и рабочем компьютере инфофильтры — пользуйтесь браузерами без рекламы
• Попросите свою команду предоставлять вам не разрозненные данные, а информацию в виде релевантных фактов. Ведь если получать слишком много необработанной информации, у вас просто не будет достаточно времени для ее осмысления и выводов, необходимых для принятия решений в условиях нестабильности
• Рекомендую личную дисциплину: проверяйте почту 2 раза в день — в остальное время занимайтесь другими делами.

• 

Обращу внимание и на структуризацию информации, которую можно осуществлять по принципу: цель — потребности — нужная инфобаза.

При этом следует учитывать, что цели бывают личностные, командные, организационные. Соответственно, потребности бывают:

• Операционные (поставщики, клиенты, конкуренты, угрозы, возможности)
• Тактические (формируются под решение конкретной задачи)
• Стратегические (функционирование, влияние, интересы).

Самый обобщенный пример структурирования информации может включать следующие разделы и данные в них:

• Конкуренты
• Ресурсы
• Рынки
• Технологии
• Законодательство
• Общество.

2. Формирование видения будущего и четкая его формулировка — с подчиненными. Здесь команде важно знать, что же то главное, что остается неизменным — в любой ситуации. То есть у сотрудников должны быть понятные им ответы на вопросы:

• Куда мы идем? (Цель)
• Зачем мы идем? (Мотивация)
• Как мы туда попадем? (Планирование и риски).

Разумеется, помимо организационных и командных, у лидера должны быть личные цели, направленные на профессиональный рост и личностное развитие.

О том, как выявлять мотивацию сотрудников, сказано много, повторяться не хочется. Могу только отметить, что самая распространенная ловушка, в которую попадают руководители здесь — когда слышат ответ от подчиненного: «Меня мотивируют деньги».

А что же для сотрудника стоит за деньгами? Самый простой способ это узнать — задать вопрос: «А как ты потратишь лотерейный выигрыш в несколько миллионов?» Путешествия? Доступный вам мотиватор — своевременный отпуск. Саморазвитие? Тренинги. Здоровье? Медстраховка. И т.д.

3. Формирование ценностей на организационном уровне. Для этого лидерская команда должна ответить на вопросы:

• Что мы как организация не готовы платить за успех?
• Что для нас как для организации значит этот самый успех?
• Что мы хотим видеть на уровне действий каждого сотрудника?
• Именно там и так и следует искать наши корпоративные ценности.

И, конечно, нельзя забывать про то, что мы живем в XXI веке: от компаний требуется вести бизнес с ориентацией на экологию и бережное отношение к ресурсам.

Как работать с uncertainty

Неопределенность характеризуется необходимостью принимать решения в условиях недостатка времени для анализа информации, невозможности предсказать последствия решений. Из-за этого невозможно долгосрочно планировать что-либо.

Управлять неопределенностью можно, создавая… определенность. Как этого достичь?

1. Эмпатия — поможет понимать чувства других и сопереживать им, а также строить доверительные отношения.

Широко распространено заблуждение, что мужчинам эмпатия свойственна в меньшей степени, чем женщинам, и что это врожденное свойство, с которым ничего не поделаешь. Это не так. Ведь чтобы сочувствовать человеку, необходимо его прежде всего понять, а для этого — выслушать. Соответственно, эмпатия начинается с навыка активного слушания, с умения не просто не перебивая слушать, но и слышать собеседника. Этому можно и нужно учиться.

Немаловажно и умение управлять собственными эмоциями, оно тесно связано с управлением стрессом. Лично я здесь сторонник индивидуально подобранных и научно доказанных методов. Одним подойдут ароматерапия и ванны с маслом лаванды, другим — пробежка и бокс, третьим — музыка Моцарта, что может очень раздражать четвертых:)

2. Pitstop — термин, широко используемый в гонках. Это момент, когда следует остановиться, перегруппироваться, посовещаться с командой, привлечь коллективный разум к решению проблемы. Довольно важный момент здесь — это научиться проводить подобные встречи эффективно, обсуждать не только интересы компании и KPI собственников, но и говорить о том, что интересно вашим сотрудникам: их развитие и перспективы карьерного роста (KPI), с понятными критериями продвижения и упором на четкую взаимосвязь этих двух показателей.

3. Поддерживайте совместное созидание, коллаборации, нетворкинг. Известный пример сегодня — партнерства типа Ашан — Alibaba. Они дали возможность супермаркетам Ашан в России использовать онлайн-площадку, а Alibaba, в свою очередь, задействовали складские площади ритейлера в России.

Это дало возможность партнерам активно заниматься проектом по созданию дронов для доставки их продукции, что с учетом современного трафика — очень актуальный и перспективный проект.

Как быть с complexity

Сложность в принятии решений проявляется вследствие множественности причинно-следственных связей и факторов, влияющих на результат. А значит, в таких условиях необходимо умение упрощать и вносить ясность:

1. Упрощение — умение отбросить все лишнее, ненужное, неважное, оставив только суть, а также оптимизация процессов. Здесь хорошо подойдет  даже известная всем матрица Эйзенхауэра для распределения задач на важные-неважные и срочные-несрочные.

При этом важно не переусердствовать, т.е. упрощать — но не уплощать и не принимать экстремальных «черно-белых» решений.

2. Четкая и ясная коммуникация. Убедитесь, что вас верно поняли — получите обратную связь. Введите в привычку задавать открытые вопросы своей команде:

• Что вы поняли? Задавайте вопросы по теме…
• Что именно будете делать для достижения намеченных целей?

Вы будете удивлены тем, как часто то, что вам кажется очевидным, совершенно неочевидно окружающим. Прежде всего потому, что это идеи, возникшие именно в вашем сознании! Даже если вы блестящий спикер-оратор-коммуникатор, это не снимает вопроса — удостоверьтесь, что вас верно восприняли.

3. Системное мышление — умение рассмотреть ситуацию глобально, системно и во взаимодействии со средой, в динамике.

На личностном уровне каждый руководитель сегодня просто обязан прокачать данный навык. Существует множество инструментов на эту тему, я рекомендую систему ВСЦ (воронка создания ценности), разработанную профессором португальского университета NOVA Луисом Лагесом.

Какие умения нужны для ambiguity

Неоднозначность обозначает неясность интерпретации тех или иных событий — в тех случаях, когда их можно интерпретировать двояко. Принятие решений в таких случаях требует гибкости от руководства, а значит:

1. Умение адаптироваться к быстроизменяющейся среде: быстро принимать решения, следуя своей интуиции, а также  брать на себя риски. И сопряженная с этим ответственность. Видите ли, принимать решения по четко заданному алгоритму «если — то — иначе — все» и играть по четко установленным правилам сегодня гораздо эффективнее человека умеет искусственный интеллект. Но вот что делать, если в алгоритме «если — то»; «то — может — это» появляется одно неизвестное?

Такая задача под силу только интуиту, при этом в меру рискованному и ответственному. Кстати, и интуицию, и умение брать риски можно тренировать, как любой навык.

Пример тренировки интуиции: какой лифт придет первым — правый или левый? Кого первого встречу в офисе — мужчину или женщину?

Попробуйте месяц, записывайте «попадания» — вас удивят результаты.

2. Быть инициатором инноваций — необходимо, чтобы лидер был своего рода футурологом и агентом изменений.

3. Open mindset (открытый тип мышления) — любознательность и непрерывное саморазвитие (Life long learning), активное участие в развитии своих сотрудников посредством наставничества, например, открытость к мнению других, умение слушать и слышать, изменить при разумной аргументации угол восприятия и точку зрения на проблему, а также осознание и приятие того, что постоянны и неизбежны только перемены. И они и есть новый статус кво.

Я считаю, что современный руководитель, чтобы «быть в теме», должен читать хотя бы одну книгу в неделю.Если вам это не удается, отложите все и освойте технику скорочтения. И, конечно, теория без практики — мертвый груз. Прочитали — применили — осознали — обдумали — записали. Иначе просто забыли и потратили время.

Обзаведитесь ментором, если у вас такого нет (почти у всех лидеров есть наставник). И — наоборот, станьте ментором хотя бы нескольким сотрудникам с «золотым потенциалом»,

Подводя итоги, сегодня, чтобы соответствовать требованиям бизнеса в наши турбулентные времена, лидер должен быть не только готов постоянно меняться и расти над собой сам, но и вносить изменения в бизнес, умело управляя ими и командой.

Читайте также

• 10 антисоветов — как искать идеальных сотрудников
• «В период изменений „закуривают“ все»: как быть с сопротивлением сотрудников, правда от Анастасии Занкович