Михаил Дорошевич: Бывший СССР, Европа, Азия — это три разных мира и продавать там нужно по-разному

Как вывести свой продукт на международный рынок? Как найти подходы к клиентам на рынках разных стран? Какие инструменты важно дать своим продавцам, чтобы они продавали больше? Личным опытом на Hardware Congress#1 поделился генеральный директор группы компаний «Изовак» Михаил Дорошевич.

Партнером конгресса выступило Адвокатское бюро «Сысуев, Бондарь, Храпуцкий СБХ».

«Изовак» — производитель вакуумного технологического оборудования, услуги по напылению на этом оборудовании. На рынке 25 лет, более 160 сотрудников. Продажи: постсоветское пространство, Европа, Азия. Участвует в производственных цепочках таких гигантов, как Apple и Samsung.

— Все мы знаем, что какой бы классный продукт мы ни произвели, если мы его никому не продали, то он никому оказался и не нужен.

Мы продаем свой продукт на трех континентах. Расскажу про нашу систему продаж и способах продвижения на международных рынках.

Как продавать в разных странах

Еще 6−7 лет назад у нас в компании был один продавец. Все «тонуло в марже» и надобности в большем количестве людей просто не было. Сегодня у нас 12 продавцов. И все они диверсифицированы по рынкам: страны бывшего СССР, Азия и Европа.

На каждом из этих рынков у нас отдельная система продаж.

Если вы научились продавать в России и отлично это делаете, это еще не значит, что вы можете так же продавать и в Азии, и в Европе — это три абсолютно разных мира.

Вот в чем особенности продаж на каждом из этих рынков, исходя из опыта нашей компании.

Рынок бывшего СССР. Продукт, который производим мы, стоит от $ 200 тыс. Далеко не во всех странах бывшего Советского Союза есть производства, которым нужно такое оборудование. В основном это Россия, Беларусь, Казахстан, в меньшей степени, в свете последних событий, Украина. Вот эти 4 страны и есть рынок бывшего СССР. Мы пытались продавать в другие страны региона, там ничего не продалось. Вот какие подходы мы используем в работе на этом рынке:

1. Качественный продукт. На рынках с такими большими изменениями, как на постсоветском пространстве, здорово продавать можно только при условии, что у тебя классный продукт. Мы постоянно сравниваем себя с конкурентами — а это в основном компании, которые базируются в Америке, в Германии. И история у них побольше нашей — 50−70 лет. Если компания может позволить себе купить дорогостоящее оборудование у них, значит, у нее есть на это деньги. И если вы не дадите им качественный продукт из Беларуси, они его купят в Германии. Они не купят у вас, только потому что у вас дешевле.

Поэтому мы не конкурируем по цене, мы конкурируем по качеству. Да мы и не можем сделать качественный продукт по намного более низкой цене, чем у немецких и американских компаний. Компонентная база нашего оборудования фактически такая же, как у них.

2. Уровень сервиса. На рынке бывшего Советского Союза срок нашего реагирования на запрос сервиса составляет сутки. За это время мы должны решить проблему клиента. Для сравнения: на азиатском рынке срок реагирования должен составлять часы. Поскольку там наше оборудование идет на mass production, заводы и фабрики не останавливаются, мы держим группу гарантии сервиса в той стране, куда продаем оборудование. Другого варианта у нас нет.

3. Нетворкинг. Он очень важен на рынке постсоветских стран. Там так: сначала возникает доверие к продавцу и директору компании, а потом уже можно вести разговор о продаже какого-то продукта. Здесь очень важно не просто продавать, а строить отношения.

4. Тендеры. В странах бывшего СССР, особенно в России, очень серьезная система регулирования тендеров. Закупка любого сложного оборудования, если это госпредприятие (а такого уровня цены чаще всего в России могут себе позволить именно они), проходит через официальные тендерные площадки. И там против вас может выйти компания с ценами в два раза меньше — и у заказчика, даже если он хочет купить именно ваше оборудование, нет возможности его выбрать. Поэтому, чтобы продать свой продукт, нужно начинать работать с заказчиком за год до тендера: чтобы была правильно составлена вся документация, чтобы вы не получили конкурента по цене.

5. Банковские гарантии. Любой заказчик вам скажет: «Выиграли тендер? Отлично — ноль предоплаты. А, хотите предоплату? Тогда на всю стоимость предоплаты (50−70−80%) получите банковскую гарантию». Мы с этими инструментами вынуждены работать, потому что себестоимость оборудования у нас большая и начать с «0» в контракте мы не можем.

6. Выставки и конференции. Это важный пункт. И мы участвуем во всех профильных выставках и конференциях — это наш канал продаж. Но даже при самом шикарном стенде без всех пунктов, описанных выше, продажи не будет.

7. Уровень цен. Выше я уже упоминал: только за счет низкой цены на территории бывшего СССР мы конкурировать особо не можем. Но это все равно важный фактор.

Азия. На этом рынке конкуренция у нас гораздо выше, чем на рынке бывшего СССР. Если, допустим, в России мы занимаем 90% всего рынка подобного оборудования, то в Азии мы вынуждены конкурировать за каждый контракт с пятью, семью, десятью местными поставщиками. И это не считая классных европейских компаний.

Целый ряд китайских компаний предлагает продукцию, которая, безусловно, дешевле нашей. И при этом у них вряд ли возникнет вопрос с сервисом, потому что они, скорее всего, расположены по соседству с заказчиком. В Азии важно следующее:

1. Качество. Только идя на полшага впереди китайских компаний по качеству, мы можем что-то продать на этом рынке. Если наше решение такое же в техническом плане, то нас никогда не выберут. Наше решение должно в чем-то помогать заказчику: установка должна либо работать быстрее, либо с большей продуктивностью, либо выдавать больше изделий, либо снижать себестоимость конечного продукта.

2. Партнеры и дилеры. В Азии мы продаем только с помощью азиатов: они привыкли к своим людям, они хотят разговаривать с теми, кто живет рядом с ними. С человеком, который учился с ними в школе, в институте, с которым он может вместе пойти пиво попить. Отношения с партнерами в Азии должны быть почти семейными.

3. Уровень сервиса. Бригаду сервиса, как я уже отмечал, мы делаем везде, где продаем оборудование. В Южной Корее, на Тайване, в Китае. Никто не будет ждать, пока вы из Минска прилетите туда что-нибудь чинить.

4. Уровень цен, безусловно, и здесь важен, но он опять-таки в конце списка. Гораздо важнее срок изготовления. Мы работаем на рынке электронной промышленности, где производят телефоны, планшеты — все знают, как быстро выходят новые модели. Каждый год, по несколько раз в год. Естественно, никто не будет ждать, пока вы будете делать оборудование два года. Есть стандартный срок разработки, установки, ее поставки и запуска в инсталляцию. На азиатском рынке этот срок у нас составляет 6−7 месяцев. На рынках бывшего СССР это от 4 до 6 месяцев, но там и оборудование проще.

Европа. На этом рынке у нас несколько иной подход, потому что здесь есть очень сильные игроки, которые там давно и успешно продают. Попасть на этот рынок очень тяжело.

Прежде, чем туда выходить, мы съездили к конкурентам посмотрели на их производства — и были под очень сильным впечатлением. Это отличные компании: шикарные заводы, шикарная инфраструктура… Что в итоге помогло выйти на этот рынок:

1. Цена. Мы просто вынуждены на этом рынке быть дешевле. Цена не будет разниться в два раза, но она точно должна быть ниже. Однозначно.

2. Выставки и конференции. В Европе это отличный канал продаж. И там он работает лучше, чем на других рынках. Мы стараемся включать в наш маркетинговый бюджет все отраслевые выставки и конференции по нашей тематике, не пропускать ни одной.

Обменялся визитками, вернулся с выставки — и начинаешь обзвон. Главное — «выманить» потенциальных клиентов сюда, в Минск. Показать, что у нас тут настоящее серьезное производство, настоящий офис, работают люди.

3. Гибкость и нешаблонные решения. Чаще всего если к компаниям, которым 50−70 лет и у которых обороты 50−200 млн долларов в год, обращаются за нестандартным решением — они, скорее всего, даже не возьмутся за заказ. Им это просто неинтересно. Они сытые, консервативные. У них налажено массовое конвейерное производство, они делают оборудование по своему брендбуку, продают его и отлично зарабатывают.

Они не будут ради $ 1 млн перестраивать свое производство, нанимать новых людей, специалистов. А мы будем. И даже не ради миллиона, а ради меньших денег.

Мы готовы создавать полностью новое оборудование, которого раньше на рынке не было. Приходит заказчик и говорит: «Хочу вот такое, его нигде нет — сделайте». На моей памяти мы ни разу не сказали «нет». Мы говорим «сделаем, денег только надо вот столько и от вас надо такое-то участие». И это наше главное преимущество на западном рынке.

Это наш шанс получить референс для того, чтобы продавать потом и наше серийное оборудование. Потому что на любом рынке потенциальный заказчик, скорее всего, спросит вас, куда вы поставили свое оборудование, на какие предприятия? И поедут смотреть. И спросят, хорошо ли вы поставили, нет ли замечаний?

Что важно для продавцов

Что вы должны дать своим продавцам, чтобы они классно продавали.

1. Качественный продукт и уровень сервиса. Если вы серьезная компания, каждый ваш продавец должен быть уверен, что продает что-то действительно хорошее и что заказчик с помощью вашего продукта решит свою проблему. С такой уверенностью продавать гораздо проще.

2. Четкие правила взаимодействия с производством. Это про вечный конфликт производства с продажами — он был, есть и будет. Но должны быть правила: люди должны знать, как работает производство. Все процессы и регламенты.

3. Возможность проводить переговоры очно, а не по телефону. Это своеобразное правило, но очень важное.

Я очень часто оцениваю работу продавцов по их отсутствию в компании. Хороший продавец всегда должен быть НЕ в офисе. И мы должны ему верить.

За последние 3−4 года мы ни разу не отказали менеджерам ни в одной командировке. Мы готовы оплачивать билеты, проживание — что угодно и сколько угодно, только продай. Человек должен быть уверен: договариваясь с заказчиком, он всегда может сказать ему «завтра я у вас». Точно так же он может пригласить заказчика: мы тоже все оплатим.

4. Возможность оперативно привлечь к продажам технического специалиста или руководство. Особенно хорошо это работает на рынке бывшего СССР. Такая уж у нас особенность, привычка — иметь дело с первым лицом. Поэтому продавец, опять-таки, должен быть уверен: если он позвонит директору, собственнику, председателю совета директоров и скажет, что надо прилететь на следующий день — тот прилетит.

И второй момент. Продавцы должны иметь хотя бы необходимый минимум знаний об оборудовании. В нашем случае на той стороне переговоров обычно не бизнесмен в джинсах, а технический специалист 40−50−60 лет. Он если почувствует, что к нему отправили молодого неопытного специалиста, который ничего в этой технике не смыслит, то даже разговаривать не будет. Поэтому каждый продавец должен быть обучен.

При этом у продавца должна быть возможность в любой момент привлечь к переговорам любого технического специалиста компании.

5. Прозрачная и понятная система мотивации за достижения (при минимально закрывающим гигиенические факторы окладе). Мы на своем опыте убедились, что большой оклад (фиксированная часть зарплаты) — это плохо. Но когда вы берете сотрудника на работу, вы должны четко понимать, какие у него есть гигиенические ограничения: человек может снимать квартиру, у него могут быть обязательные выплаты по кредиту и т.д. Он скажет вам, что его устроят и $ 300 оклада, но потом выяснится, что у него затраты $ 400 в месяц — и в итоге он все равно уйдет или попросит повышения.

У нас есть четкие правила: какой бы продавец ни был, он сходу не будет получать большой оклад. Зарабатывать надо с продаж.

Мы берем студентов, берем людей с производства и переучиваем их в продавцов… Главное — чтобы человек был заточен на эту работу, на продажи.

Сколько нужно продавцов?

Есть экстенсивный путь развития компании, а есть интенсивный. И экстенсивный звучит часто в негативом контексте.

Мол, просто набрав больше продавцов, вы никогда не сможете увеличить свои показатели — так не бывает. Бывает. Берите больше продавцов!

Берите сразу пять: трое уйдут — останется двое. Берите много, пробуйте, смотрите на них. Не нравится — увольняйте. Это же небольшие затраты. И тогда у вас будет не воронка продаж, а труба.

Мы четко отслеживаем конверсию. Например: сколько работает продавцов и сколько коммерческих предложений они отправили. Мы знаем, сколько КП было отправлено, когда был 1 человек. И знаем, как изменилось это количество, когда в продажах их стало 12.

Есть мнение, что если продавец-звезда может продавать в пять раз больше всех остальных, но он несистемный, его нужно сразу увольнять. Я не согласен. Если продавец немножко выбивается из нашей системы, но при этом много продает, никто его увольнять не будет. Тем более, что мы продаем сложный продукт.

Как мы поступили с сильным, но «бессистемным» продавцом? Мы просто сделали его начальником продаж.

Постепенно, оставаясь продавцом, он превращается в системного человека, руководителя других продавцов. Начальник отдела продаж должен быть прежде всего лучшим в своем деле. И показывать своим примером, как нужно делать.

В продажах должна быть конкуренция. Если ее нет — ее надо создавать искусственно. Когда нам показалось, что у нас притормозили продажи, мы просто создали второй отдел продаж, которому разрешили работать по базе первого отдела. А почему нет? Пускай будет конкуренция, пускай каждый думает, как продавать.