Людмила Антоновская: Бизнес-модель — это конструктор, можно очень интересно с ней работать

Какую бизнес-модель может выбрать для себя «хардверная» компания и какой может быть модель сбытовой сети. На эти практические вопросы, исходя из опыта собственной компании, на Hardware Congress#1 ответила Людмила Антоновская, учредитель и управляющий директор международного холдинга Polimaster

Партнером события выступило Адвокатское бюро «Сысуев, Бондарь, Храпуцкий СБХ».

Холдинг Polimaster входит в четверку мировых лидеров в области научно-конструкторских разработок и производства дозиметрического оборудования. На рынке 25 лет. Продукция поставляется в 75 стран.

— Расскажу на примере нашей компании, какие бизнес-модели для разных ситуаций и разных рынков мы используем. За счет чего в том числе и конкурируем.

Бизнес-модели hardware-компаний

Вот как выглядит бизнес-модель условно полного цикла:

Таким образом работает довольно много компаний в Беларуси. В чем смысл такой бизнес-модели?

• Все начинается с маркетингового исследования: чтобы понять, что же нужно потребителю
• Далее следуют инновации и разработки: чтобы понять, как это все осуществить и затем разработать
• Далее — продукт производится и продается
• Потом требуется техподдержка. Именно в этот момент идет прямое общение с потребителем и выяснение того, что же ему нужно в будущем. И дальше — все по новой.

В общем, «пони бегает по кругу». Примерно так вот уже 25 лет развивается и наша компания.

Сложность такой бизнес-модели заключается в том, что все это разные направления — по сути, их можно было бы разделить на разные бизнесы. И некоторые компании специально так и делают. Функционал может быть заточен только, например, на R&D. Или только на производство. Или только на продажи. Это зависит от того, на каком рынке и как вы работаете.

Пример из нашего опыта: на рынке США нам очень интересно продавать, и там мы занимаемся в основном именно продажами. Но разрабатывать и производить там все приборы не так привлекательно.

Я в принципе считаю, что опытное производство обязательно должно быть рядом с R&D. А R&D — это сердце нашего бизнеса. Мы практически никогда не отдаем разработку на сторону. Серийное же производство может быть там, где того требует рынок.

С полным циклом можно работать — интересно и творчески. Как с конструктором. И вот как могут выглядеть разные бизнес-модели hardware-компаний.

Модель #1

Это пример, когда создается только инновация: по сути, некий concept car, на котором доказывается, что из этого что-то можно сделать и продать. Чаще всего это разовая продажа — либо интеллектуальной собственности, либо самой компании. И чаще всего это происходит со стартапами. Но такой бизнес обычно не длится 25 лет: как только ты продал одну инновацию, дальше нужно создавать следующую.

Модель #2

Здесь, кроме концепта, делается уже какая-то реальная разработка. Со своей конструкторской и технической документацией. Все отработано. И дальше может быть 2 варианта событий:

• Либо интеллектуальная собственность полностью продается — и это единовременная продажа и единовременный доход
• Либо она лицензируется — и это постоянный доход, пока используется то, что было разработано.

В такой бизнес-модели работает не так много белорусских компаний.

Модель #3

Здесь добавляется производство. И продается уже не интеллектуальная собственность, а продукт. Именно через него компания получает заработок. Но здесь важно, что клиент — не конечный пользователь, а тот, кто использует сделанное, интегрируя это в свой продукт. В таких моделях есть либо один постоянный клиент либо много ключевых клиентов. Но как такового end user (конечного пользователя) в данной бизнес-модели практически нет. Он дальше.

Модель #4

Добавляем и продажи, и маркетинг. И вот здесь клиент чаще всего и есть end user. Эта модель практически полная. Уже можно «бегать по кругу».

Модель #5

Можно сгенерировать и еще одну вариацию бизнес-модели: не заниматься самостоятельно производством и продажей (под продажей имеется в виду все, что связано с рутиной — отгрузки, доставка и т.д.). При этом, если хочется работать долго, нужно работать с клиентом, понимать, что ему нужно.

А клиенту чаще всего нужен не сам продукт с его прекрасными техническими параметрами, которые мы умеем создавать, — ему нужно решение его проблем.

Поэтому, кроме самого продукта, клиенту продается решение его проблем, нужд, потребностей.

Это интересная бизнес-модель. На нее нас толкает текущее регулирование ПВТ, которое говорит, что [резидентам Парка] можно разрабатывать, можно продавать — только не производить. Производство можно делать и в другой стране.

Творчества в создании бизнес-модели может быть еще больше. Для каждого конкретного продукта, для каждого конкретного рынка она может быть совершенно разной. Даже в одной компании может быть несколько бизнес-моделей.

Теперь вопрос: как продавать hardware-продукт?

Модели сбытовой сети

Условно я разделила их:

• По оси затратности
• По оси управляемости

Агенты. Суть работы: агенты приводят вам клиента. Добиваются того, что клиент на новом рынке узнает о вас. Поставки при этом вы делаете напрямую клиенту, агенту же платите только его агентский процент. Исходя из нашего опыта, такая модель хороша при выходе на новые рынки — для того, чтобы их «прощупать». За 25 лет нам приходилось выходить на рынки самых разных стран, где были еще и свои отдельные сегменты. Какие здесь плюсы и минусы:

Где мы находим агентов?

• Чаще всего они сами нас находят
• Мы сами обращаемся к ним по рекомендации. Мы — нишевые игроки, все в нашем сегменте друг друга хорошо знают. И соответственно — рекомендуют друг другу. Часто это происходит на каких то отраслевых конференциях, куда мы приезжаем перед выходом на новый рынок
• Еще интересный канал, который мы начали использовать, — белорусские посольства в разных странах. Я думаю, у них появился новый показатель по развитию экспорта, поэтому они стали содействовать нашим компаниям: подыскивают кого-то, кто может помочь на новом рынке, помогают «зайти» к потребителю. Получается, что посольство, по сути, — это тоже агент.

Дилеры. Сейчас у нас 55 дилеров в разных странах. С кем-то мы работаем уже больше 20 лет, кто-то приходил и уходил… У работы с дилерами тоже есть свои плюсы и минусы:

С дилерами нужно все время разговаривать. Потому что иначе они всегда будут говорить только то, что интересно и выгодно им. Нужно приезжать к дилеру и выяснять, что же происходит на его рынке. Иначе «хвост начинает вилять собакой».

Лицензионные производства. Мы довольно много работали с лицензионными производствами. Это было связано прежде всего с тем, что нам необходимо было подтверждать местное происхождение продуктов. В каких ситуациях это может произойти?

• Когда государство защищает ценные для себя рынки. Обычно это касается безопасности, связи, транспорта. Эти рынки зарегулированы во многих странах. В Европе должно быть европейское производство, в России — российское, в США — американское и т.д.
• Иногда такой протекционизм связан просто с защитой местных налогоплательщиков
• Иногда — с тем, что существует какое-то негласное предубеждение. Например: если парфюм — то французский. Относительно электроники предубеждения тоже встречаются.

Чтобы обеспечить местное происхождение, кроме строительства собственного завода (а мы знаем, сколько это может стоить нам времени, нервов и денег), иногда открывают именно лицензионные производства. Суть: вы даете лицензию на право производства вашего продукта.

На многих рынках мы использовали эту модель, но она тоже работает при определенных условиях.

Главный риск в том, что у вас могут увести вашу интеллектуальную собственность. Если вы рассказали, как сделать ваш продукт, — почему бы его и не сделать… Особенно в такой стране, как Китай. В конфуцианстве считается, что подражание достойным образцам — это хорошо. Китайцы могут скопировать просто потому, что это благое дело для них.

Собственные компании. Если дилеру, например, вы отдаете часть стоимости, то при открытии собственной компании вы оставляете эту стоимость себе. Понятно, что и интеллектуальную собственность вы тоже оставляете у себя. Самое прекрасное, что вы работаете с рынком напрямую, становитесь там действительно своим, общаетесь с клиентом лично. Но есть, конечно, и минусы.

С моей точки зрения, эта модель работает только для тех рынков, где вы точно уверены в том, что окупите расходы на создание собственной компании. Как делаем мы, чтобы это проверить:

• Создаем бизнес-план, считаем возможную выручку и возможные затраты
• Выручку делим на 2, затраты умножаем на 2
• Если после этого что-то осталось — можно пробовать. Но гарантии нет.

Совместные компании. В этой модели есть почти все те же прелести, что в случае с собственной компанией. Но главный риск здесь — риск не договориться со своим компаньоном. Особенно если это надолго. Это как жениться или выйти замуж. Очень много подводных камней. Особенно если в партнерах человек совершенно чуждого вам менталитета, не очень хорошо вам знакомый.

У нас было закрыто несколько совместных компаний. Тем нее менее, если это проект какого-то обозримого будущего, на 3−5 лет, эту модель тоже можно пробовать. Главное — заранее четко обо всем договориться «на берегу».

Все эти модели испробованы нашей компанией. И все они работают. Важно только ясно представлять, в каких ситуациях какую лучше выбрать.

О защите интеллектуальной собственности

Как мы боремся с воровством интеллектуальной собственности.

1. Внутренняя защита. Работаем со всем, что связано с доступом к конфиденциальной информации. В первую очередь с сотрудниками подписываются соглашения о неразглашении.

2. Внешняя защита. В первую очередь — от целенаправленного переманивания сотрудников. Например, в Ассоциации приборостроителей мы договорились не переманивать друг у друга сотрудников. Во многих юрисдикциях с партнерами это можно прописывать в контракте. В том же лицензионном договоре или дилерском договоре может быть пункт о непереманивании сотрудников.

3. При лицензированиии своих продуктов чаще всего ключевые моменты производства оставляем у себя. То, что самое важное в приборе, наше ноу-хау, технология, мы никому не передаем. По крайней мере, это не позволяет так легко скопировать продукт.

4. Если все же у нас украли интеллектуальную собственность — судимся. И такой опыт у нас был. Мы судились 7,5 лет, дошли до Верховного суда США, в итоге сошлись в мировом соглашении.

Как оценить интеллектуальную собственность. У нас был опыт продажи интеллектуальной собственности. И связан он был чаще всего с тем, что самостоятельно мы на ней заработать не смогли бы. Например, если речь идет про прибор, созданный для оборонной промышленности. Если какая-то армия закупает этот продукт для себя, наверняка будет запрет для армий других стран. В таких ситуациях мы понимаем, что перерезаем себе рынок в других странах. И тогда мы просто продаем IP.
Как оцениваем? Понятно, что не по затратному методу… Чаще всего — по тому, сколько мы сами могли бы заработать, если бы реально работали с этим продуктом.