Решайте проблемы сильных! 50 правил и самая большая история создания крутых продуктов от Дмитрия Черноморца

В конце февраля Дмитрий Черноморец, директор по развитию Apply Logistic Group написал материал о том, как его компания запустила новое направление — услугу по разработке нового продукта, и привлекла первого заказчика: компанию «ЮрСпектр».  Публикуем продолжение истории. Получился содержательный и крайне полезный кейс. В нем рассказывается про все этапы, которые прошли сотрудники «ЮрСпектра», обучаясь создавать новые, сильные продукты — от идеи до вывода их на рынок. Подробно поясняя каждый из этапов, Дмитрий делится массой полезных советов. Они помогают узнать, как сделать и продвинуть качественный, востребованный продукт. И не важно,  будет это инновационная разработка, или полезная на рынке услуга.

Итак слово Дмитрию Черноморцу.

— Уважаемые читатели, прежде чем вы начнете знакомиться со статьей, мне хотелось бы расставить фокусы, через которые рекомендую воспринять материал:

• На протяжении всей статьи мы изложили суммарно 50 правил, внедрение которых, на наш взгляд, поможет практически любой компании создавать сильные продукты, включая услуги или сервисы. Мы не претендуем на место последней инстанции истины, поэтому пропускайте, пожалуйста, каждое правило через свое критическое мышление. Данные правила мы сформулировали на основе своей практики и практики наших клиентов, поэтому на академичность мы также не претендуем.
• С помощью сюжета нашего сотрудничества с «ЮрСпектр» мы хотим показать, что даже большие успешные компании при желании способны очень быстро «менять курс», менять свою философию, мышление. Однако, не все так просто, такие изменения требуют боли.
• Обратите, пожалуйста, внимание на то, что иногда для того, чтобы быстро повернуть большой корабль (читайте большую компанию) внутренних усилий экипажа недостаточно, здесь требуются усилия из внешней среды. Из эпизодов, описывающих наше сотрудничество с «ЮрСпектр» видно, что одна из наших задач состояла в том, чтобы немного «деформировать» социалистическую корпоративную культуру этой компании нашей, исключительно капиталистической системой Apply Logistic Group. Для этого по тексту мы приводим описание некоторых конфликтов. На самом деле это было больно для всех, но результативно.

И пусть вас не пугает размер статьи, мы с редакцией «Про бизнес.» не разделили ее на части, чтобы не потерять целостность материала. А, следовательно, полезность для вас.

И заранее хочу поблагодарить всех, кто прочтет до конца!

Подготовка к запуску продукта

Напомню, что речь идет о дебюте программы, которая стартовала в сентябре 2016.

Итак, договор подписан, до старта программы остается несколько недель, мы с командой начинаем глубокую подготовку. Признаю, что кроме мотивационного интереса и одержимости самой идеей нового направления и продукта, на нас очень давила ответственность:

• Во-первых, это 100% новый продукт и на то, чтобы облажаться, у нас просто не было шанса (нет второго шанса произвести первое впечатление)
• Во-вторых, колоссальная ответственность перед клиентом, он платит деньги, а, следовательно, рассчитывает на качественное решение своей проблемы
• В-третьих, так сложились обстоятельства, что первым клиентом нашего нового продукта стала компания № 1 в своей отрасли, а не маленькая и неизвестная компания с периферийного рынка, на которой можно безболезненно обкатать новый продукт

Кстати, поделюсь, у нас никогда не было опыта «обкатывания» новых продуктов на «безопасных» компаниях. Как правило, первыми клиентами новых продуктов всегда становились лидеры рынков. При этом в книжках часто рекомендуется экспериментировать на слабых и неизвестных.

Мне не хотелось бы в этой статье обсуждать снобизм авторов этих книг, тем более, что я его не разделяю. При этом важно акцентировать внимание на повышенной ответственности перед лидером рынка, которая, как теперь я могу сказать, сыграла в нашу пользу.

Теперь о задачах, которые перед нами ставил «ЮрСпектр».

Компания, известная продуктом «КонсультантПлюс», или как его называют сотрудники и клиенты компании «K+», приняла решение разработать собственный продукт: информационно-правовую систему ilex (www.ilex.by). Речь идет о создании собственного продукта, а не о работе с чужим (K+). О более мощном, гибком, современном и функциональном решении.

Переход из франчайзинговой модели в собственную продуктовую — это не только стратегический стресс и вызов для компании, но и требования к новым компетенциям и новому мышлению команды.

Первая задача, которая стояла перед нами — передать команде «ЮрСпектра» компетенции создания новых продуктов. Дело в том, что невозможно однажды взять и создать сильный продукт и всю жизнь с него снимать дивиденды. Продукт постоянно дорабатывается, создаются решения для новых категорий клиентов и пользователей, появляются новые технологии. У клиентов и пользователей трансформируются проблемы, а это делает разработку процессом всего жизненного цикла продукта.

Вторая задача — выработать у команды продуктовое мышление, которое в свою очередь не может функционировать без предпринимательского и критического мышления, что также автоматически стало нашей задачей.

Продуктовое мышление — это процесс выработки решений, в центре которого находится человек (пользователь, клиент, дистрибьютор), его проблемы и боли (проблемы в острой фазе значимости), а также решения, воплощенные в продукте.

Сам продукт воспринимается как носитель решений.

О первой группе «ЮрСпектр»

Первая группа, с которой мы начали работать, включала в себя четыре продуктовых команды, каждая из которых состояла из 3-х человек. Продуктовые команды работали над созданием 4-х профилей информационно-правовой системы, ориентированных на относительно узкие целевые аудитории. Фактически речь идет о 4-х разных продуктах, построенных на единой платформе ilex.

В состав первой группы вошли руководители структурных подразделений и специалисты, принимающие активное участие в создании продуктовых профилей с самыми ранними сроками релизов.

Позже, познакомившись с группой поближе, я был очень удивлен созданному миксу: в каждой из продуктовых команд контрастировали слабые и сильные участники. Скорее всего, их объединили для того, чтобы сильные вытягивали слабых и тем самым все стали сильными. Со своей стороны могу сказать, что я такие подходы не разделяю, считая «ЮрСпектр» избыточно гуманной компанией.

В Apply Logistic Group абсолютно противоположная политика: приходишь и работаешь, выживаешь — зарабатываешь и растешь, не справляешься — уходишь, за уши никто никого не тянет.

Наверное, это можно назвать первым столкновением двух корпоративных культур, где мне пришлось принять этот факт как данность. Если бы данная программа проходила в нашей компании, несколько человек я бы, мягко говоря, исключил из группы. 

Как мы решали поставленные задачи

Инструментом решения, как уже упоминалось ранее, стала наша программа «Разработка новых продуктов», которую мы полностью адаптировали под продуктовую специфику «ЮрСпектра». Причем адаптацию мы проводили не академично: «вначале адаптировали и потом стали проводить» — а в режиме Agile. Фактически мы создавали контент в ходе самой программы, т.е. после проведения каждого модуля, мы дорабатывали следующий. Только так, на мой взгляд, можно достигнуть максимальной кастомизации нашей программы.

Работу с группой мы начали с короткого вводного модуля «Логика управления продуктами», именно здесь было очень важно передать команде компании продуктовую философию, на которой базируется продуктовое мышление.

Что мы хотели передать:

1. Что такое сильный и слабый продукты: сильный продукт — это продукт, который продает себя сам и тем самым обогащает своего создателя и владельца. Слабый продукт — это продукт, который не решает проблемы и боли, а, следовательно, за него не готовы платить. В результате слабый продукт не продается, следовательно, генерирует убытки.

2. Несмотря на то, что речь идет о B2B (а не о B2C) продуктах — они не создаются для компаний, корпораций, организаций и т.д. Они создаются для конкретных людей, которые в этих компаниях, корпорациях, организациях принимают решения и пользуются этими продуктами, решая свои профессиональные и личные проблемы.

3. Кроме клиентов, еще существуют пользователи, потребители, дистрибьюторы, которые, как правило, имеют свои интересы и проблемы, отличающиеся от интересов и проблем пользователей.

4. Продукт создаются для решения проблем, а не для того, чтобы «поиграться в технологии» и реализовать свои знания и умения. Если продукт не решает проблемы — он никому не нужен и за него никто не будет платить деньги.

5. Люди, как правило, на первое место ставят личные проблемы, далее следуют профессиональные. При этом в целях политкорректности декларируют обратное.

6. Конечной целью создания продукта является прибыль, при этом на работу мы ходим, чтобы зарабатывать деньги. Да, удовольствие от работы — это приятный бонус, но деньги на первом месте, иначе мы потерям нюх и разорим компанию своими порывами немонетизируемой самореализации.

7. Большая иллюзия создания универсального продукта для всех, как правило, заканчивается провалом. Напротив, чем точнее целишься в однородные группы клиентов/пользователей, тем вероятность успеха становится выше, согласно геометрической прогрессии.

8. Сильный продукт нуждается в инновациях, инновации решают проблему конкуренции и низкой маржинальности. Фактически, современная компания должна стать фабрикой инноваций.

9. Продукты быстро устаревают, копируются, поэтому их нужно постоянно развивать, подпитывая улучшающими инновациями, вовремя списывать и выводить новые, построенные на прорывных инновациях.

10. Сильные продукты создаются не талантливыми или назначенными одиночками, а увлеченными мультикомпетентными командами во главе с продукт-менеджерами, которые в свою очередь отвечают за успех продуктов.

Конфликт точек зрения

Второе столкновение корпоративных культур «ЮрСпектр» и Apply Logistic Group произошло на этапе обсуждения продуктовой философии, некоторые принципы которой изложены выше. На вопрос — зачем вы создаете новый продукт, я слышал все что угодно, например, для повышения правовой культуры в обществе или для того, чтобы бухгалтеры и юристы проще ориентировались в нормативно-правовых актах. Было много подобных ответов, но никто не сказал — чтобы зарабатывать деньги. Мне пришлось потратить достаточно много времени для того, чтобы аргументированно донести до группы, что целью любого бизнес-проекта в итоге является получение прибыли.

Еще один конфликт точек зрения произошел, когда я поделился с группой, что при продаже продукта есть не только пользователи, но еще и клиенты, интересы которых зачастую диаметрально противоположны интересам пользователей.

Например, «юрист-инхаус», который является пользователем информационно-правовой системы, хочет облегчить себе работу, поменьше заниматься рутиной в виде возврата просроченной дебиторской задолженности, сбросить с себя непрофильные участки, такие как кадровое делопроизводство.

А директор данной организации, он же клиент, хочет повысить прибыль компании и собственную безопасность. При этом штатному юристу на практике наплевать на прибыль компании и безопасность бизнеса, в котором он работает, как и директор не заинтересован, чтобы юристу легко жилось. В идеале директор хотел бы полностью автоматизировать работу штатных юристов, избавившись от последних. А если возникнет какая-нибудь правовая ситуация, которая выходит за рамки электронных алгоритмов, то для этого есть внешние «юристы-консалтеры».

Окончательно я добил аудиторию, когда поделился своей точкой зрения, что «юристы-инхаусы» многократно проигрывают компетенциям «юристов-консалтеров», и от первых по возможности лучше со временем избавляться. Группа наградила меня вопросом: «Дмитрий, Вас в детстве обидели юристы? У вас какая-то родовая травма, связанная с юристами?». Ради справедливости скажу, что позже эта фраза превратилась в мем, и мы с нее смеялись на защите дипломных проектов.

Далее мы работали над первым инструментальным модулем «Комплексный анализ продукта», задача которого состояла в том, чтобы научиться отвечать на вопросы — почему продукт не продается и не приносит прибыль и что делать, чтобы продажи и прибыль начали расти.

С одной стороны, в начале обучения еще нечего было анализировать, с другой стороны, «прежде чем идти в экспедицию нужно взять с собой компас», чтобы постоянно отслеживать маршрут (в нашем случае состояние продукта).

В качестве такого «компаса» мы передали группе VMET — технологию комплексной оценки продукта.

Что важно понимать, анализируя продукт:

1. Чтобы продукт хорошо продавался, он должен решать не только проблемы пользователя, но и клиента, и дистрибьютора (если он есть в цепи поставок).

2. Сильный продукт должен быть одновременно функциональным, эмоциональным, выгодным (для клиента, пользователя, дистрибьютора) и уникальным.

3. Лучше, чтобы продукт выполнял одну или две функции, но на грани перфекционизма — нежели, чтобы продукт был многофункциональным, но при этом ни одна из функций не выполнялась полностью.

4. При анализе ценностей продукта его свойства (параметры) нужно сравнивать с ожиданиями клиентов, пользователей, дистрибьюторов, а ни в коем случае с продуктами-конкурентами.

5. Продукт не будет продаваться, если клиенты, пользователи и дистрибьюторы ничего о нем не будут знать. Поэтому новый продукт особенно нуждается в маркетинговой поддержке.

6. Говоря об экономике продукта необходимо постоянно анализировать его маржинальность, прибыль, которую он генерирует, а также рентабельность R&D. Поэтому процесс R&D должен быть быстрым и дешевым и лучше всего осуществляться за деньги клиентов.

7. Стоимость продукта может быть всегда выше, если это повышение находится в нечувствительном для клиента диапазоне (закон эластичности спроса) или если растет ценность продукта.

8. Очень важно своевременно принимать решения об окончании продаж и производства. Продукт должен завершать свою «карьеру» чемпионом.

9. Продукт должен быть для компании технологичным, т.е. компания должна иметь возможность быстро его воспроизводить и видоизменять, в т.ч. обладать нужными технологическими компетенциями. Работа с подрядчиками и поставщиками технологий не терпит дилетантства.

10. Продукт всегда можно сделать лучше, вопрос лишь в доступности технологий и экономической целесообразности улучшений.

В рамках данного модуля никаких конфликтов не происходило, при этом мы столкнулись с проблемой незнания истинных проблем целевых клиентов и пользователей анализируемых продуктов.

Домашнее задание

Самое страшное, на мой взгляд, когда разработчик пытается спроецировать свои проблемы на целевого пользователя или клиента, при этом подсознательно стремясь создать продукт для себя, а не для пользователя и клиента.

Дело в том, что в штате «ЮрСпектра», соответственно, и в группе обучения, очень много бывших главных бухгалтеров и корпоративных юристов, что в принципе логично. Поэтому нам постоянно приходилось бороться с вышеописанными проекциями.

Фраза, которая во время защиты результатов первых домашних заданий «убила» меня: «Мы исходили из того, что главный бухгалтер — это опора руководителя предприятия, можно сказать, второе лицо».

Надо отдать должное, топ-менеджеры «ЮрСпектра» присутствовали на всех защитах домашних заданий группы (домашние задания были предусмотрены по завершении каждого модуля).

Кстати, с домашним заданием первого модуля все продуктовые команды справились очень хорошо с занудством и педантичностью, присущими настоящим юристам и бухгалтерам. Более того, они нашли все грамматические и синтаксические ошибки в раздаточных материалах.

При этом поделюсь, что со своей стороны я очень переживал по поводу того, что покажут продуктовые команды на защите.

Второй модуль: создание идеи и концепция

После того как группа освоила навыки продуктового анализа, следовал модуль создания идеи и разработки концепции нового продукта (2-й модуль).

Сначала в рамках двух аудиторных занятий мы разобрали технологии создания новых продуктов, рассмотрели концепции Design thinking (Дизайн-мышление), Сustomer-Focused innovations (Инновации, ориентированные на клиента), концепцию «голубых океанов», разумеется, с примерами и кейсами.

Далее следовала кульминация — проведение настоящей продукт-сессии, в процессе которой мы с группой превратили информацию о клиенте и пользователе в концепцию и базовый прототип нового продукта. В качестве примера взяли один из разрабатываемых компанией продуктов — «видеосеминары для юристов и бухгалтеров».

В рамках домашнего задания необходимо было протестировать созданные прототипы нулевого уровня среди реальных клиентов и пользователей, чтобы получить от них замечания для доработки продукта.

И здесь у нас снова возникли конфликты: вначале, когда мы начали делать прототипы, и потом, когда задача идти к клиентам и пользователям стала абсолютной реальностью.

Прототип состоял из 3-х элементов:

• Прототип системы (алгоритмы функционирования)
• Прототип интерфейсов
• Прототип контента (видеосеминаров)

Вначале нужно было графически изобразить функционирование алгоритмов системы, а потом изобразить концепции интерфейсов. Вместо того, чтобы взять в руки фломастеры, бумагу, клей, стикеры и все быстро сделать, группа устроила мне лекцию минут на 20, посвященную тому, что это должны делать специально обученные люди — дизайнеры. А их задача — говорить дизайнерам то, что им нужно «рисовать». В итоге мы договорились, что прежде чем поставить задачу дизайнеру, продукт-менеджер должен с командой отрисовать несколько скетчей, с чем ребята, на мой взгляд, успешно справились. Корона ни у кого не упала.

На этом эмоциональном фоне мы даже записали несколько концептов видеоконтента (зная, над каким продуктом будем работать, мы взяли с собой видеокамеру с треногой).

Все три видеопрототипа показали, что сотрудники компании оказались отличными дикторами. Особенно когда говорили, не зная о том, что включена камера.

При этом изначально идея предполагала приглашение профессиональных дикторов, на юрспектровском жаргоне — говорящих голов.

Этот день завершился достаточно поздно, а последние возмущения группы были связаны с тем, что «…нам теперь идти к клиентам с этим каракулями, мы же взрослые серьезные люди, они же нас даже не воспримут всерьез.»

Пропуская «триста серий Санта-Барбары» отмечу, что команда отлично сходила к клиентам и пользователям, никто никого не «послал». Напротив, респонденты уделили сотрудникам «ЮрСпектра» достаточно времени и дали очень дельную обратную связь. Оказалось, что общение с клиентами и пользователями — это не только не больно, но и очень полезно. Так что это домашнее задание группа победила.

Что же предстояло усвоить на 2-м модуле:

1. Невозможно разработать сильный продукт, если ты ничего не знаешь о клиенте, пользователе, дистрибьюторе. При этом общение с клиентами, пользователями, дистрибьюторами — это не то что не больно, это иногда и приятно (если правильно выстроить коммуникацию).

2. В основе концепции нового продукта находятся гипотезы, которые требуют подтверждения. Для этого в первую очередь и нужны маркетинговые исследования. Т.е., проводя исследования, мы не собираем и так понятную информацию, а подтверждаем или опровергаем ранее сформированные гипотезы.

3. Шансы создания по-настоящему сильного продукта многократно увеличиваются, если к процессу разработки приглашаются клиенты, пользователи, дистрибьюторы, внешние эксперты, понимающие проблемы тех, для кого разрабатывается продукт, а также владеющие технологиями.

4. Говоря о проблемах клиентов, пользователей и дистрибьюторов, важно понимать, что же такое проблема. В нашем понимании, проблема — это дискомфорт, который испытывает человек при недоступных способах от него избавиться. Также важно принимать во внимание еще такое явление, как боль. Боль — это проблема высшей степени актуальности, где клиент готов заплатить любые деньги за ее решение. Поэтому успешный продукт должен решать проблемы, а суперпродукт — избавлять от болей.

5. Дизайн продукта — это не только то, как выглядят его интерфейсы. Дизайн — это в первую очередь то, как продукт функционирует и как он взаимодействует с пользователем, клиентом, дистрибьютором.

6. Продукт-менеджер и его команда не должны брезговать созданием прототипов, особенно если речь идет о прототипах нулевого уровня. На этом этапе дизайнеры-визуализаторы не нужны.

7. Процесс разработки — это итерационный процесс, где, выполняя первую итерацию, психологически нужно быть готовым ко второй, третьей, четвертой и т.д.

8. В ходе одной из итераций продуктовая команда может прийти к выводу, что продукт «не взлетит». И здесь нужно набраться мужества, чтобы отказаться от продукта.

9. Прежде чем продукт станет продуктом, он требует тестирования, начиная со стадии прототипа нулевого уровня и завершая тестированием первого образца.

В принципе, тестирование происходит на всем протяжении жизненного цикла продукта, это необходимо для его постоянного совершенствования и поддержания актуальности.

10. Люди не любят и не читают инструкции. Вернее читают, но тогда, когда уже что-то пошло «не так». Тогда, когда они испытали отрицательные эмоции от пользования продуктом. Если во время тестирования пользователь не может самостоятельно разобраться с продуктом, он нуждается в доработке.

И еще, делюсь несколькими неожиданными замечаниями, которые мы получили от группы. У нас в Apply Logistic Business School (бизнес-школа Apply Logistic Group) есть такой стандарт: продукт-менеджер программы и директор бизнес-школы встречаются во время обучения с группой слушателей для получения обратной связи и корректирующих действий, если это необходимо.

Вот несколько замечаний-цитат, которыми поделились коллеги по возвращению с одной из таких встреч:

«Передайте, пожалуйста, Дмитрию, чтобы он не приводил примеры про тампоны, это очень возмущает женскую аудиторию» — данное замечание касалось кейса, связанного с разработкой гигиенических тампонов компанией P&G.

«Попросите, пожалуйста, Дмитрия не приводить „пижонские“ примеры, не подходящие под нашу систему ценностей… ну, типа примеров с дорогими автомобилями и людьми на автобусе» — а это касалось моей фразы «Если разработаете сильный продукт, будете ездить на БМВ или на каком-то другом хорошем автомобиле, а если продукт окажется слабым и его никто не купит, то будете стоять на остановке и ждать автобуса».

«Мы бы хотели делать домашние задания не дома, а прямо во время обучения» — здесь мои коллеги сами объяснили участнику программы, которая согласилась поделиться обратной связью, что ключевое слово в словосочетании «домашнее задание» — это слово «домашнее».

Проектирование и запуск

Следующим модулем после разработки идеи и концепции нового продукта был инжиниринговый модуль (3-й модуль), он называется «Проектирование и запуск нового продукта».

Фактически модуль посвящен технологиям и инструментам превращения концепции нового продукта в его релиз, функционированию продуктовых команд, механизмам построения отношений с подрядчиками и всеми любимому проект-менеджменту.

Тезисы 3-го модуля:

1. Продукт-менеджер должен очень хорошо понимать специфику R&D-процессов, в обратном случае он не может эффективно управлять как своей командой разработчиков, так и аутсорсинговой.

2. Стоимость разработки в первую очередь определяется некомпетентностью заказчика, поэтому нежелание погружаться работу подрядчика стоит очень дорого.

3. Отсутствие компетенций в компании не является ограничением для создания продукта. Сегодня компетенции можно очень быстро наращивать через процессы обучения и рынок труда.

4. Agile делает разработку быстрее и эффективнее. Но главное не заигрываться и не превращать здравый смысл, заложенный в этой методологии, в религию.

5. Сильная команда разработчиков (включая руководителя) и возможность быстрых замен, если что-то пошло не так — важное условие успешного завершения R&D-проекта в срок.

6. Разработчики должны в первую очередь быть замотивированы на сроки и качество выполняемых задач. Кроме денег, разработчику важен внутренний рейтинг и референс-лист, который в будущем будет определять в каких проектах он будет задействован. При этом самым важным мотиватором является увлеченность проектом. Задача продукт-менеджера «влюбить» разработчиков в задачу, тогда он получит максимальный эффект.

7. Планирование и контроль — это наше все!

8. Самый лучший тестировщик — это пользователь.

9. Любые разработки необходимо бюджетировать, также необходимо контролировать следование бюджетным ограничениям. В обратном случае может получиться так, что R&D-инвестиции отбить не получится, не говоря уже о заработать.

10. С MVP (Minimum Viable Product, минимально жизнеспособный продукт) нужно быть очень аккуратным. Часто «играя» в MVP, компании выбрасывают на рынок настолько сырые продукты, что они даже не способны оторваться от земли.

Нам оказалось сложно изложить все содержание модуля в отведенном тайминге. Поэтому приходилось немного задерживать группу после работы. И здесь мы столкнулись с тем, что участники программы очень негативно реагировали на такую «производственную необходимость».

Вывод продукта на рынок

Обязательной частью программы был маркетинговый модуль (4-й модуль), суть которого заключалась в технологиях, инструментах и стратегиях вывода нового продукта на рынок.

Интересный факт — подавляющее большинство продукт-менеджеров уделяет крайне недостаточное внимание маркетингу и экономике нового продукта, концентрируясь исключительно на продуктовом инжиниринге. Это касается практически любой продуктовой сферы.

Теме вывода новых продуктов на рынок мы уделили равноценное по отношению к другим модулям внимание. В качестве обобщающего инструмента мы передали команде «ЮрСпектр» технологию интегрированного продуктового планирования, результатом выполнения которой является интегрированный продукт-план.

Базовые тезисы:

1. Маркетинг нового продукта очень отличается от поддерживающего маркетинга. В первом случае, нам необходимо вывести продукт «на орбиту», т.е. обеспечить продукту «вертикальный взлет». Во втором — корректировать «движение продукта по орбите», перемещать «на орбиты большего радиуса».

2. Думая о монетизации продукта, важно не останавливаться на одном способе. Например, если вашим продуктом является музыкальный инструмент, то на его упаковке может быть размещена рекомендация определенных расходных материалов и аксессуаров (разумеется, за деньги).

3. Сильный продукт-менеджер, кроме всего прочего, должен быть сильным маркетологом. В принципе все участники продуктовой команды должны понимать, как функционирует рынок, каким законам он подчиняется, какие доступны маркетинговые инструменты и технологии и как они работают.

4. Продвижение и продажи нового продукта лучше всего начинать, когда готова концепция. Большинство маркетинговых инструментов имеют так называемый инкубационный период. Поэтому запараллеливая продвижение и продажи с R&D-процессами, мы с одной стороны, быстрее начинаем продажи, с другой — в активной фазе коммуникаций с клиентами мы получим обратную связь, которую сможем использовать в R&D.

5. Маркетинговая активность должна приводить к высокому охвату клиентов и пользователей, к развитию бренда и лояльности клиентов. При этом не менее 75% маркетинговых усилий должны быть направлены на рост продаж.

6. Бренд — это инструмент, который решает две задачи: помогает склонять клиента и пользователя к выбору вашего продукта и помогает продавать дороже. Бренд по-настоящему состоялся, когда он превратился в имя нарицательное и его пишут с маленькой буквы.

7. В маркетинге нового продукта отлично работает принцип Парето (20% усилий дают 80% результата). У продуктовой команды часто возникает желание показать все, что они умеют. При этом важно сосредоточится на небольшом числе наиболее эффективных каналов и отработать их предельно результативно.

8. В 21 веке у большинства компаний существует соблазн сосредоточиться исключительно на онлайн-инструментах, игнорируя офлайн. Это в свою очередь делает олдскульные каналы менее конкурентными и достаточно эффективными. Одним словом, нужно совмещать онлайн и офлайн-активности, не игнорируя что-то одно, а балансируя между реальным и виртуальным.

9. Маркетинговая активность — это дорогое удовольствие, а неэффективная маркетинговая активность — это расточительный, а, следовательно, короткий путь к банкротству. Поэтому, принимая решение о том, стоит ли реализовать ту либо иную активность — задайте себе вопрос: как это поможет нам больше зарабатывать. Если никак, то не тратим ресурсы.

10. Самый большой маркетинговый грех — это когда продукт-команда судит о клиентах, пользователях и дистрибьюторах по себе.

Традиционно, по окончании 4-го модуля продуктовые команды защищали результаты домашних заданий — каждой продуктовой команде было необходимо разработать маркетинговую кампанию быстрого вывода своего продукта на рынок. На защите было видно невооруженным взглядом, что разработчики задумалась всерьез о маркетинге впервые, при этом я увидел, что принятие маркетинга состоялось!

И наконец — защита

Заключительная часть программы и отдельный эпизод статьи — это защита дипломных проектов. Здесь участники обучения должны были продемонстрировать разработанные в ходе программы продукты, ответив на следующие вопрос:

• Тезисно рассказать о новом продукте
• Описать целевых пользователей, клиентов
• Озвучить проблемы и боли, на решение которых ориентирован новый продукт
• Продемонстрировать, как будет работать новый продукт (концепция и прототипы)
• Аргументировать, что продукт сработает
• Изложить содержание плана быстрого вывода продукта на рынок
• Продемонстрировать экономическую модель

Изначально на защиту каждого продукта было дано 15 минут из расчета 10 минут на презентацию продукта и 5 минут на вопросы. В результате все продуктовые команды нарушили тайминг, превратив 15 минут в среднем в час. Мы, конечно, могли на этом «резать» выпускников, однако этого не сделали. Мы понимали, что прежде чем так делать, нужно наделить команду хорошими презентационными навыками.

Хочу сказать, что несмотря на несоблюдение тайминга защиты, все дипломные проекты группы оказались классными и все защищенные продукты были приняты руководством «ЮрСпектра». Плюс к этому, по состоянию на сегодняшний день релизы всех презентованных продуктов состоялись. Разумеется, во время защиты каждая команда получила «вагон замечаний», однако это лишь говорит о пользе процесса защиты дипломных проектов как обязательного процесса обучения.

Чуть позже я узнал, что группа, осознав свои презентационные слабости, самостоятельно разработала и начала проводить программу по развитию навыков презентации. Саму программу я еще не видел, но я почему-то уверен, что у них 100% получится.

Резюме.

Программа длилась с сентября по декабрь 2016, и за это время было очень хорошо видно, как быстро менялись люди, превращаясь из сильных юристов и бухгалтеров в команды, способные создавать новые продукты.

Да, забыл сказать, — не успев завершить работу с первой группой, мы начали работу со второй, которая, кстати, приняла участие в защите дипломных проектов первой группы (в роли зрителей).

Про работу со второй группой и о том, что из этого кейса вынесли я и моя команда, расскажу в следующей статье, если это будет интересно читателям портала.

Ну и в лучших традициях американских бизнес-книг, хочу поблагодарить всех сотрудников «ЮрСпектра», принявших участие в программе, своих коллег: Дениса Войтулевича (тренера программы) и Евгению Белых (продукт-менеджера программы), а также коллег, которые делали свою работу в тылу. Отдельное спасибо Андрею Яхновцу, исполнительному директору компании за то, что поверил в нашу программу и доверил нам своих сотрудников.

Обращаясь к читателям, хочу поинтересоваться: готовы ли вы внедрить у себя в компании 50 перечисленных в статье правил? Будет ли вам интересно познакомиться с опытом нашей работы со второй группой «ЮрСпектра»?