Стартап на миллиард. Серия 6. Как сделать, чтобы большие деньги не испортили славных парней

Как не позволить большим деньгам, когда они придут, разрушить дружную амбициозную команду. Можно ли строить бизнес только на доверии. В новой, шестой серии спецпроекта «Стартап на миллиард» мы пообщались с разработчиками мобильного приложения Shople, вероятно, на самую скользкую тему – как выстроены отношения внутри компании.

Ровно год назад герои нашего спецпроекта «Стартап на миллиард» – пятеро выпускников БГУ – объединились и создали фирму под названием Global Indoor Technology. Парни бросили известные ИТ-компании, в которых работали, чтобы с нуля организовать свое дело – разработать мобильное приложение для шопинга и выйти с ним на рынок. В конце мая приложение Shople стало доступным для скачивания – пока только для iPhone, но скоро появится и версия для Android. Количество скачиваний, по словам ребят, уже превзошло их ожидания, хотя цифры пока не раскрываются. 

«Стартап на миллиард» – это интернет-сериал о том, как парни пытаются строить глобальный бизнес. В режиме реального времени мы вместе с пулом менторов и всей аудиторией портала «Про бизнес.». будем следить за тем, как продукт, разработанный в минском офисе, попробует завоевать не только белорусский, но и мировой рынок.

Партнер нашего спецпроекта – Альфа-Банк (Беларусь).

Cтартап на миллиард. Серия 1

Cтартап на миллиард. Серия 2. Идея

Стартап на миллиард. Серия 3. Первый разбор полетов

Стартап на миллиард. Серия 4. Бизнес-молодость vs опыт

Стартап на миллиард. Серия 5. Как команда просила деньги у инвесторов

Женя: Свой проект – это всегда риск. Часто на старте совершенно непонятно, с кем в команде ты будешь работать. Так же часто нет и каких-то финансовых гарантий.

Когда нет доверия и уверенности в бизнес-партнерах, лучше не начинать. Вообще лично у меня эта работа – в команде Shople – уже третья попытка что-то свое сделать. И могу сказать: именно в этих ребятах я увидел правильных партнеров, в которых не было сомнений. В каждом из них есть те человеческие качества, которые подходят, на мой взгляд, для решения такой амбициозной задачи, как у нас.

Бахрам. В стартапе мы пока зарабатываем меньше, чем в тех фирмах, где работали раньше. Но мы все были к этому готовы. Пока не достигнем определенных результатов, зарплата не увеличится.

Вадим. Для нас главное то, что делать свое в любом случае интересней, чем работать на кого-то.

Кирилл: Думаю, принимая решение о совместной работе, мы все, первым делом, оценивали профессиональные качества друг друга. Например, я мало знаю  хороших дизайнеров, а как делает Женя свою работу, мне нравится. И человек он приятный в общении.

Хотелось понять две вещи: что мы смотрим в одну сторону и все готовы сделать ставку на один проект, чем на множество разных, и что мы все друг друга уважаем и считаем адекватными людьми. Так как все это поняли, «терок» не возникло, то и сомнений не осталось – надо начинать.  

Женя: Я вообще изначально знал только Игоря. Знал, что он самый крутой разработчик из тех, кого я встречал: компетенции были выше на три головы.

Игорь: А я знал, что Женя хорошо готовит :)

Бахрам: Мы не принимали решения о совместном проекте в один день. Это был целый ряд встреч, посиделок. Встретились, посидели, попили пива...  Даже сложно посчитать, сколько у нас таких встреч было. Главное, что в процессе общения все вопросы друг к другу снялись.  

Например, на одной из таких встреч мы обсуждали, кто у нас будет считаться основателями компании. Есть версия, что больше 3 фаундеров – не очень хорошо для проекта. Чем больше людей, тем больше мнений. Чем больше мнений, тем сложнее принимаются решения. Shople организовывали 4 человека: я, Кирилл, Игорь и Женя.

Женя: И мы решили быть сооснователями все вчетвером, причем с равными долями. Ведь еще одно важное правило – в числе фаундеров должны быть представлены самые компетентные в ключевых направлениях люди. У нас каждый из числа основателей – человек с присущими только ему знаниями и компетенциями.

Бахрам: Ну а Вадим присоединился к нам, когда проект уже был запущен. Он пришел на условиях получения акций в будущем. Так что он не просто сотрудник, он член команды, которого мы не обидим.

Кирилл: У нас в команде все друг другу доверяют. Так получилось, что даже те, кто изначально друг друга не знал, пришли в команду по рекомендации человека, которому мы уже могли доверять. 

Бахрам: Все решения принимаются коллегиально. Встречаемся в офисе или в кафе и обсуждаем какой-то вопрос сложный, который надо решить.

Например, в вопросах интерфейса весомее мнение Жени и Игоря. У меня может быть какое-то видение, идея, но валидация этих идей происходит именно на их уровне. Их оценка – критическая. В вопросе продаж или бизнес-девелопмента мое участие большую роль играет.

Кирилл: У нас еще не было такого случая, когда кто-то закатывал истерики. Не бывает так, что если 4 – «против», а 1 – «за», то автоматически принимается решение тех 4, которые «за», а этот один человек остается недовольным.

Бахрам: Да, потому что мы вчетвером можем ошибаться, а один может быть прав. Для этого и существуют аргументы. Каждый должен аргументировать свою позицию. Перевешивает то решение, за которое выдвинуто больше всего аргументов. Никто из нас не будет противопоставлять что-то истине.

Бахрам: Не получится ли так, что чем больше денег мы будем зарабатывать, тем быстрее начнет меняться представление об истине у каждого из нас? Хотите знать, договаривались ли мы о чем-то «на берегу»?

На берегу можно договариваться, когда вы слишком сторонние люди. Например, в случае партнерства с чужими людьми, когда не все знакомы. Такого понятия «на берегу» у нас не было, мы уже хорошо узнали друг друга.

Это как в браке: если мужчина и женщина общались неделю, а после решили пожениться, то да, им, наверное, надо где-то проговаривать отдельно вопросы доверия друг другу и т.д.

Но если 5 лет вы встречались и решили пожениться, то какие еще берега? За 5 лет берега уже определились сами естественным образом. В нашем случае берег был слишком длинным, и что-то конкретно обсуждать не было смысла. Уже год работаем вместе – разочарований не было.

Кирилл: А вот если разучимся договариваться, тогда и подумаем, что делать.

Вадим: Понимаете, пока не было поводов для беспокойства. Когда перед всей командой стоит задача за неделю сделать что-то трудоемкое и сложное, мы все будем эту неделю только работать, есть и спать немного.

Никому и в голову в это время не придет пойти и где-то развлекаться, пока остальные работают. 

Мы уже прошли ни одну такую ситуацию. Что еще надо? Мы проверили уже друг друга на деле. Игорь, расскажи, как у нас рабочий день проходит.

Игорь: Вот смотрите. Есть какая-то идея, из которой формируются задачи. Одну задачу может выполнять как один человек, так и несколько. 

Например, если стоит задача получения новых клиентов, увеличение продаж – это на Бахраме.

Если задачей будет разработка нового дизайна или новой «фичи», то тогда будут участвовать все технические специалисты. Тогда Кирилл описывает ТЗ, Вадим подключает базу данных, я должен сделать фронт-пейдж для приложений, а Женя – создать интерфейс, дизайн.

У нас есть специальная доска, где все эти три основных задачи расписаны. Каждый из нас все время видит эту доску, свое имя и сроки, в которые он должен выполнить работу. Никаких срывов у нас не было – все все выполняли.

Бахрам: Как правило, если компаниям нужен очень хороший менеджмент, они обращаются за услугами к профессиональным менеджерам. Конечно, самые лучшие специалисты по управлению ИТ-проектами работают на аутсорсе. Например, в Itransition. Но важно понимать: они нужны только тем, кто заказывает разработку какого-то продукта в сторонней компании. Тогда логично: компания-заказчик захочет, чтобы контроль за разработкой продукта для нее вели профессиональные менеджеры.

Но в таких менеджерах проектов нет смысла в компаниях, где люди работают на себя, как мы. Потому что мы сами заказчики и сами заинтересованы сделать продукт наилучшим образом. Себя не обманешь. Тут не нужно таких сложных механизмов подотчетности. Поэтому нам пока достаточно доски либо блокнота – любого носителя, который будет фиксировать задачи и сроки их выполнения.

Бахрам: По сути святая обязанность у всех друг перед другом сегодня только одна: раз в сутки мы должны обсудить все накопившиеся вопросы. В остальном все работают в комфортном режиме. 90% времени мы проводим в офисе, но если кому-то удобно работать дома – пожалуйста.

Кирилл: Я могу и к обеду в офис приехать, но это не значит, что я ленюсь.

Работать я начинаю с самого утра. И если у кого-то утро начинается с кофе, душа или пробежки, то у меня с артикулов :) То есть проснулся, подтащил к себе ноутбук и собираю свежие данные о состоянии вещей в магазинах. Точнее я запускаю специальную программу, и пока она собирает мне данные, готовлю завтрак, принимаю душ и потом еду в офис.

Бахрам: Или если Игорь, например, сутки спит, то мы не обидимся, значит, так надо. Значит, потом он двое суток будет работать. Если при таком графике у нас еще ни разу ничего не сорвалось, значит, пока с менеджментом у нас все в порядке.  

Кирилл: Впоследствии при росте компании и расширении штата так принимать решения уже будет невозможно. Потому что объем задач будет на каждом, и каждый с каждым не поговорит. Вот тогда и нужно будет внедрять методологии управления проектами. Всему свое время.

Бахрам: Что касается решения не текущих, а стратегических вопросов, естественно, у нас есть документы, которые определяют юридически роль и участие каждого из нас в жизни компании. Каждый вопрос имеет определенный уровень принятия решений.

Мы установили, что компанией управляет Совет директоров. Он собирается раз в месяц. На Совет выносятся вопросы по различным управленческим моментам. Например, о совершении сделок, превышающих 10% годового дохода. К сожалению, мы не можем разглашать информацию о том, кто у нас входит в Совет директоров.

Прописаны у нас и вопросы, которые будут решаться путем собрания акционеров. Например, вопросы размытия долей/продажи долей компании и т.д. А вот вопрос о привлечении нового бренда в качестве партнера будет решаться на уровне менеджеров компании.

Да, часто случается, что люди в стартапах на каких-то этапах начинаются ругаться. Это не новость. Первая причина таких конфликтов – деньги. Вторая – амбиции. Мы надеемся, нас это не коснется.

Бахрам: Не получится ли как у Дурова? Вот и спросите у Дурова, как такого можно было избежать. Думать надо, у кого ты берешь деньги и кому продаешь доли. Это еще раз доказывает, что выбор правильных партнеров – ключевое в проекте.

Женя: Конечно, в дальнейшем может быть всякое. Может быть так, что впоследствии Игорь и Бахрам, например, будут настаивать на том, чтобы выходить из компании и продать свои доли, а я и Кирилл будут за то, чтобы масштабироваться и расти. И что делать? Как это прописать? Никак. Будет такая ситуация – разберемся.

Женя: Главное то, что пока мы верим, что даже если будем решать вопросы на сотни миллионов долларов и возникнет ситуация, когда голоса разделятся 50/50,  мы по-прежнему сможем коллегиально договориться.

Бахрам: Мы исходим из того, что если человек адекватный на этапе создания бизнеса, он таковым и останется к моменту, когда надо будет принимать серьезные концептуальные решения.

Своим комментарием поделился один из менторов нашего интернет-сериала Александр Скрабовский.

В следующей серии мы планировали рассказать вам о том, как первые клиенты восприняли приложение Shople, что думают бренды и белорусские потребители, ведь именно они первыми опробовали приложение для шопинга. Но у нас появилось ощущение, что парням удается лететь вперед гораздо быстрее, чем мы публикуем серии.

Уже этим летом ребята планируют выходить на рынок Москвы и затем, в скором времени – на западные рынки, где, если верить авторам Shople, у них уже тоже есть предложения от потенциальных партнеров. Поэтому в следующей серии мы проанализируем, какие есть конкуренты у ребят на зарубежных рынках.