Партнерский материал Павел Береснев, «Про бизнес» 19 марта 2021

Персональные менеджеры и измерение счастья: как изменился клиентский сервис в «Атлант-М» за 30 лет

Андрей Пьянков. Фото: Дария Гращенкова, probusiness.io — Андрей Пьянков. Фото: Дарья Гращенкова, probusiness.io

Что вашей компании важнее — счастье клиента или прибыль собственника? А может, у вашего директора в кабинете установлен отдельный дисплей с онлайн-отзывами клиентов? К Международному дню клиента, который отмечается во всем мире сегодня, мы пообщались с компанией, для которой клиенты находятся в центре внимания. Руководитель клиентского офиса «Атлант-М» Андрей Пьянков рассказал, как автомобильному холдингу удалось трансформироваться от продуктовой до клиентоцентричной модели.

— Многие компании называют себя клиентоориентированными. Но что такое клиентоцентричность, о которой заявляет «Атлант-М»?

— Если совсем на пальцах объяснить, то клиентоориентированная компания свои услуги и товары предлагает клиентам в диалоговом режиме. Например, хочешь новую машину — иди в отдел продаж. Хочешь ее отремонтировать — иди в отдел сервиса.

При клиентоцентричности выстраивается целая экосистема. В ней появляется личный менеджер, который взаимодействует с клиентом от имени разных отделов. Процесс строится таким образом, чтобы не просто удовлетворить потребности клиента в товаре или услуге, а предложить ему нечто большее — отношения и учет индивидуальных интересов.

— Как «Атлант-М» пришел к модели клиентоцентричности?

— Нашему холдингу в сентябре этого года исполнится 30 лет. Раньше, еще в 90-е, все компании были продуктоориентированными — их основной задачей было установить взаимосвязи с поставщиками, привезти хорошие продукты и организовать более-менее качественное обслуживание. Если мы говорим об автомобильном бизнесе, то тогда был дефицит продуктов, и автоцентры удовлетворяли отложенный спрос ― все белорусы хотели купить иномарку.

Соответствующим образом выстраивалась и организационная структура компании ― отдел продаж, отдел сервиса, кузовной цех, отдел запчастей и т.д. Клиент ходил по отделам, каждый с ним работал как отдельное микропредприятие в большом автоцентре.

Чуть позже пришло осознание, что этого недостаточно, в том числе из-за того, что усилилась конкуренция. Я уже не говорю про московские и киевские регионы, где рынок всегда был более конкурентным. Мы смотрели на западные тренды и постепенно перешли к клиентоориентированной модели, а после кризиса 2014 ― к клиентоцентричной.

— Какой организационной перестройки потребовали эти изменения?

— Изначально у нас была «олдскульная» организационная структура автоцентра: есть разные отделы, и клиент обращается туда, куда ему нужно. Некоторые функции мы объединяли, вводя специалистов по работе с клиентами — это давало чуть более комплексный сервис.

И вот сейчас компания полностью трансформировалась, в ее структуре появился полноценный отдел по работе с клиентами — с руководителем, аналитиком и т.д. Чтобы стало понятно, насколько «Атлант-М» сфокусирован на отношениях с клиентами, могу сказать, что на уровне топ-менеджеров появилась позиция ССО — Chief Customer Officer, который подчиняется напрямую генеральному директору.

Мы также работаем над реализацией проекта «Институт персональных менеджеров». В некоторых дилерских центрах уже работают группы персональных менеджеров, они как «одно окно» решают все вопросы закрепленных за ними клиентов: от покупки машины до техобслуживания. Это и есть клиентоцентричность.

Клиент должен не ходить по автоцентру из отдела в отдел, а просто сесть около персонального менеджера, выпить чашку кофе и решить все свои проблемы.

А может, даже и вовсе не приезжать в автоцентр. Сейчас уже есть удаленное урегулирование убытков, продажа страховых полисов, и машину тоже можно купить с доставкой на дом.

Фото: Дария Гращенкова, probusiness.io — Фото: Дарья Гращенкова, probusiness.io

— Создание единого контакт-центра — это тоже организационное изменение по модели клиентоцентричности?

— Да. По мере того как росло количество звонков в автоцентры, мы стали получать проблемы: иногда люди долго ожидали ответа на линии или не могли дозвониться. Сейчас наш контакт-центр ― это не только прием звонков, но и обработка чатов и электронной почты, а также активные коммуникации от лица автоцентра. Например, мы напоминаем клиентам о ТО, продлении страховки и других важных событиях. Чтобы это все работало, мы внедрили систему аналитики SAP Hybris Marketing, которая часть задач выполняет автоматически (SMS, рассылки, уведомления), а часть задач генерирует для сотрудников контакт-центра и персональных менеджеров.

Вообще, по нашей стратегии на уровне контакт-центра коммуникации нужно поднять так, чтобы специалисты могли отработать запросы минимум 70% входящего трафика. Для этого мы дали им возможность записывать клиентов на автосервис и тест-драйв, создали базу самых частых вопросов, базу по ценам и комплектациям и т.д.

— Расскажите про эволюцию клиентского сервиса «Атлант-М»: с чего начинался этот путь и в какой точке вы сейчас?

— Первой мы запустили электронную книгу отзывов, изначально это был терминал в клиентской зоне автоцентра. Чтобы вы понимали серьезность этого сервиса: в кабинете директора каждого автоцентра и даже у генерального директора висел отдельный дисплей, куда выводились отзывы клиентов. И при негативном отзыве сразу мог вмешаться управляющий — уже тогда стандартом предусматривалась отработка отзыва «под ключ» в течение трех суток.

Электронная книга отзывов позже была интегрирована в систему оценки удовлетворенности клиента, которая построена на базе SAP. С ее помощью мы на всех ключевых точках (от стадии выбора автомобиля и до его обслуживания) оцениваем, как работают два основных процесса — продажа и обслуживание автомобилей. На базе этой системы есть надстройка, которая позволяет проанализировать работу каждого менеджера, установить индикаторы удовлетворенности клиента.

Клиентские сервисы «Атлант-М», как и сама компания, меняются — это естественный путь развития. Часть сервисов — табло выдачи автомобиля, единая бонусная программа лояльности, личный кабинет клиента, мобильное приложение — стали стандартом для отрасли. Но появляются и новые.

Например, онлайн-запись на тест-драйв или техническое обслуживание: клиент попадает в конкретную сетку записей, за ним бронируются удобные дата и время — остается только приехать в выбранный дилерский центр.

Из последнего, над чем сейчас ведем работу, ― это система управления клиентскими впечатлениями. Мы анализируем весь клиентский путь — от момента, когда клиент начинает задумываться об автомобиле, до мысли сменить его на новый. Этот путь разложен на этапы, и в каждом из них мы смотрим: как сделать, чтобы у клиента остались только положительные впечатления и чтобы клиент остался с нами, менял автомобиль на те марки, которые представлены у нас в холдинге.

— Цифровизация общества отражается на тех сервисах, которые вы предлагаете клиентам?

— Конечно! Игнорировать ее невозможно. Так, пару лет назад мы запустили платформу atlantm.by, где можно не только посмотреть стоимость моделей и комплектацию, но и выбрать автомобиль, оплатить его и заказать доставку на дом. Платформа будет развиваться — появятся сервисы по обслуживанию, возможность сравнивать автомобили разных брендов и т.д. Уже сейчас мы внедрили личный кабинет клиента. Решили: все должно быть сконцентрировано на одном портале.

Вообще, мне приятно, что холдинг инвестирует в такие сервисы, смотрит на перспективу. Например, сейчас внедряем довольно дорогую систему аналитики, которую может себе позволить не каждый автоцентр среднего звена. Но на уровне холдинга это оправдано, это инвестиции в будущее, которые позволяют быть на острие технологий, а не догонять лидеров.

— Какой из всех клиентских сервисов, которые были за все время введены в «Атлант-М», показал наибольшую эффективность?

— Наверное, это электронная книга отзывов — она до сих пор работает достаточно стабильно. Через этот сервис ежегодно поступает порядка 3 тысяч обращений. Клиенты знают, что на обращения через электронную книгу точно отреагируют, вплоть до директора предприятия, и вопрос решится достаточно быстро. В среднем по статистике время закрытия обращения — от 1 до 2 дней и, как правило, в пользу клиента.

Если брать личный кабинет, то на старте им пользовались клиенты-новаторы, которым было интересно попробовать что-то новое. Личный кабинет клиента генерирует неплохой доход ― несколько сотен тысяч долларов ежегодно: люди самостоятельно записываются на то же сервисное обслуживание.— Какие сервисы для клиентов планируете запустить в ближайшее время? Или не расскажете, чтобы конкуренты не скопировали?

— Как говорит Олег Хусаенов, не стоит бояться делиться информацией. Половина людей ее не услышат, 20% услышат, но ничего не сделают, еще 10% принесут эту идею в компанию, но она умрет в бюрократии и т.д., и только где-то 5% реально что-то воплотят. Но даже в этом случае ты развиваешь рынок.

Есть проект, который мы называем «Аватар Атлант-М». Мы хотим, чтобы практически все было в «цифре». Понятно, что мы не сможем автомобиль обслужить дистанционно — хотя и это может быть в перспективе, эра электромобилей не за горами, когда новую прошивку можно будет отправить через интернет.

— Как этот проект будет выглядеть на финише: ты просто сидишь дома и со смартфона все решаешь?

— Думаю, в перспективе это действительно будет так. За серьезной ИТ-платформой будет стоять много производственных, сервисных и маркетинговых процессов. И клиент будет покупать услуги «под ключ»:

Нужна мобильность — вопрос решается каршерингом или арендой автомобиля
Нужен собственной автомобиль ― вопросы с доставкой и покупкой тоже решаются на раз-два онлайн
Хочешь заменить свой автомобиль на новый ― не нужно тратить нервы и время на общение и торги с покупателями, автоцентр предложит справедливую цену и выкупит автомобиль.

Я думаю, платформа будет двигаться именно в эту сторону, облегчая жизнь клиентам.

— А белорусы в принципе требовательны к сервису? Может, им и не нужны такие космические технологии: продали хорошую машину — и ладно?

— На статистических данных, обратной связи и отзывах мы видим, что требовательность белорусов как клиентов меняется. Если раньше было достаточно привезти машину в срок, то сейчас человек хочет купить машину и получить ощущение праздника, эмоции. Мы это называем happy moments: чтобы машина была красиво украшена, был какой-то подарок, сотрудники улыбались, в конце концов. Дальше он приезжает на ТО и начинает тратить свои деньги, а значит, становится еще более требовательным к сервису. Чтобы не просто качественно обслужили автомобиль (это вообще не обсуждается), но и сделали что-то сверх этого.

Wi-Fi, кофе/чай, клиентская зона ― это все теперь должно быть по умолчанию. А кто-то уже хочет и крутые ИТ-сервисы, и клиенты прямо об этом пишут в ту же электронную книгу отзывов.

К тому же уровень запросов клиентов зависит от автобренда. Есть премиальные марки, где автоцентры — это, по сути, бутик, и процессы там выстроены как в премиальном магазине с соответствующим уровнем сервиса и «плюшками».

— Как вы работаете со своими сотрудниками, чтобы клиентоцентричная модель, разработанная руководством холдинга, была эффективна на всех уровнях?

— Работа с командой начинается на стадии ее формирования.

Для подбора персонала, который контактирует с клиентами, выработана модель, в которой прописаны профили сотрудников. Так, например, мы обращаем большое внимание на soft skills. Личностные качества клиентоконтактирующего персонала — важный критерий выбора
В «Атлант-М» создан корпоративный университет бизнеса, в рамках которого разработан ряд курсов, направленных на формирование необходимых навыков
Есть стандарты обслуживания — и производителя, и «Атлант-М». И они контролируются
Еще один важный инструмент — прозрачная система мотивации с KPI. У специалистов, которые контактируют с людьми, KPI привязаны к работе с клиентами
Также важно помнить, что личный пример руководителя очень показателен. Клиентоцентричность — это то, что транслируют не только сотрудники отделов продаж, сервиса и пр., но и топ-менеджеры «Атлант-М».

— Тяжело подобрать персонал? Есть дефицит кадров на рынке?

— В кризис легче — людей сокращают. С продавцами никогда проблемы нет, их достаточно много. Мастера-приемщика найти сложнее, так как человек должен иметь хорошую техническую подготовку и плюс коммуникационные навыки.

— Расскажите про стратегию «Атлант-М» на ближайшие несколько лет: что планируете развивать?

— Уйдем в работу с клиентским опытом, будем развивать систему управления жизненным циклом клиента (Customer Journey Map): от момента входа в компанию до обновления продуктов и повторных покупок (или же выхода из компании). Расширяем использование RFM-анализа; работаем над многоуровневой сегментацией клиентской базы, омниканальностью, персонифицируем коммуникации.

Мы находимся на стадии цифровой трансформации бизнеса. Это не только ИТ-решения, а изменение мышления. Можно сказать, что мы хотим сделать клиентов своими друзьями.Очень радует, что клиенты положительно откликаются на изменения. Кстати, мы недавно актуализировали и бренд-код. В блоке «видение компании» записано: «"Атлант-М" — это инновационная компания номер 1 в Top of mind со счастливыми клиентами, персоналом, партнерами». Заметьте, что счастливые клиенты стоят на первом месте — по-моему, это о многом говорит.

Пять советов от Андрея Пьянкова для компаний, которые захотели стать клиентоцентричными

1. Видеть в клиенте прежде всего человека, чтобы понять его индивидуальные потребности. Уважение к человеку, понимание его индивидуальности позволит настраивать экосистему компании соответствующим образом. Многие вещи, например, доверительные отношения, нельзя купить. Их можно только сформировать и поддерживать.

2. Наладить систему работы с обратной связью от клиента и данными о нем. На основании этой информации менять свое поведение, процессы и технологии.

3. Делать немного больше, чем от вас ожидают. Формировать клиентский капитал, когда 1+1 равно не два, а чуть больше. Когда компания развивается вместе с клиентом, а клиент видит, что его уважают, отвечают его потребностям, предлагают какие-то индивидуальные продукты и услуги. Есть классная книга Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь» — ее должен прочитать каждый менеджер, который работает с клиентами.

4. Не бояться совершить ошибку. Многие этого опасаются и поэтому не становятся лидерами. Любой может ошибиться, сделать что-то неправильно в отношении клиента, но главное ― уметь это признать, извиниться перед клиентом.

5. Быть гибкими. Настраивайте клиентские процессы и внедряйте современные технологии управления. CRM вам в помощь при работе с вашим главным активом — клиентами.