«Ценности передаются от человека к человеку, а не приказами директора». Как управлять бизнесом «мягкой силой» и каких ошибок стоит избегать при внедрении

В последние годы все больше экспертов в сфере менеджмента говорят о кризисе регулярного менеджмента и необходимости перехода к управлению по ценностям. Но делать это непросто: в каждой отдельной компании есть масса нюансов, которые могут помешать внедрению новой системы. Поэтому «Про бизнес» задал несколько наболевших вопросов эксперту во внедрению управления по ценностям, тренеру-консультанту бизнес-школы LEAD IT Анне Волобуевой.

«Потребности неустойчивы: сейчас — одна, спустя какое-то время — другая»

— Анна, что не так у бизнеса с регулярным менеджментом?

— Регулярный менеджмент на то и регулярный, что демонстрирует свою эффективность в стабильной среде. Но стабильности мы не видели давно и, скорее всего, еще не скоро увидим. Турбулентность слишком сильная, ландшафт меняется быстрее, чем лидер может сформировать новое видение и выстроить процессы для движения к нему.

Становится понятно: для того, чтобы ускорить процесс изменений и сохранять конкурентоспособность, в процесс принятия решений нужно вовлекать middle-менеджмент и линейных сотрудников.Некоторые пытаются вовлечь всех стремительно и принудительно. Результат мы видим — сопротивление только усиливается. Ведь за годы регулярного менеджмента люди привыкли к дисциплине, действиям по указке и не готовы брать на себя ответственность.

Выход был найден в управлении, основанном на ценностном подходе. Это soft power — мягкая власть, которая значительно эффективнее власти жесткой, ведь требует меньше энергии на поддержание аппарата контроля и принуждения. Когда-то человечество сделало это открытие, создав религии. Сейчас его заново совершают компании, проектируя «религии» корпоративные.

— Почему именно ценности, а не потребности, например?

— Потребности неустойчивы: сейчас одна, спустя какое-то время другая. И удовлетворимы — гештальт рано или поздно все равно закроется. А для управления в неопределенности нужно что-то «титановое», непоколебимое, какая-то такая основа, которая даст гарантию, что любой человек в изменяющихся обстоятельствах поступит именно так, как необходимо для достижения цели, для развития команды, для бизнеса в целом.

Такую основу нашли внутри личности — ее ценности. Под этим термином я понимаю базовые ориентиры человека, которые дают возможность ему делать выбор в различных жизненных и рабочих ситуациях, по отношению к коллегам в организации и по отношению к своей работе. Проще говоря, ценности помогают быстро определяться, что правильно, а что — нет, как я поступлю, а как я не поступлю никогда. К тому же, особенностью ценностей является их ненасыщаемость.

«Ценности первичны, все остальное можно „накачать“»

— Что делать, если ценности у сотрудников по «биографическому интервью» (инструмент определения ценностей человека путем глубоко разговора о разных аспектах его жизни и поведении в каждом отдельном случае, — прим. «Про бизнес») разные?

— У людей, которые работают вместе в одной компании больше года, происходит компенсация на уровне индикаторов поведения. Необязательно, чтобы ценности совпадали, — достаточно, чтобы люди одобряли нужное поведение. Например, для кого-то (скажем, дизайнера) свобода — ценность, а кому-то (скажем, бухгалтеру) она вообще не нужна. Но конфликта нет — оба работника будут одобрять свободу.

Однако, когда бизнес начинает расширяться, собственники часто жалуются, что атмосфера в коллективе портится. Приходят новые люди, которых набирают исключительно по компетенциям, а не ценностям. Начинаются конфликты, текучка кадров, что приводит к потерям в бизнесе.

Много раз я видела ситуацию, когда собственник шел в вопросе найма на уступки, например, допускал к финансам человека, противоположного по ценностям, говорил «Зато вот такой специалист!» и получал «геморрой»… Все это очень серьезно и опасно. Ценности первичны, все остальное можно «накачать».

— Если собственник ищет человека на свое место, чтобы выйти из «операционки», тоже лучше на ценности ориентироваться?

— Конечно! Часто владельцы бизнеса сначала вообще отказываются признать, что есть кто-то, кто сможет их заметить. Смотрят они в зеркало, приговаривают: «Ну, бэтмен же, красавчик». И начинают искать по компетенциям, кто-то даже находит. И лишь некоторые вовремя спохватываются: «Я же людей на этого человека оставлю. Примут его или не примут? Разовьет он бизнес или развалит?». И выбирают человека из той среды, в которой жили сами, или вообще выращивают в своей же компании, потому что такие люди в курсе разных ситуаций, притерлись с коллективом.

Поэтому хорошо бы руководителю перед поиском замены самому разобраться, что для него принципиально важно и какие ориентиры в поведении нужны кандидату.

— Еще где-то можно применять ценностные подход, кроме бизнеса?

— На самом деле это применимо в разных сферах. Например, в воспитании детей. Подростки, у которых еще идет формирование ценностей, особенно внимательно смотрят на ваше поведение. Вы, конечно, можете рвать на себе рубаху и говорить, что вы за развитие, но когда последний раз, простите, вы читали книгу? Или вот отец пытается объяснить сыну, что надо заниматься спортом и говорит: «Я вообще очень спортивный человек. В школе занимался разными видами спорта…» Но почему-то забывает, что школа у него 20 лет назад закончилась. Не станет подросток такого папу слушать: он сам не делает того, чего требует от сына.

И вообще, когда люди говорят, что надо что-то менять в жизни, то, как правило, начинают менять окружение: «Схожу в барбершоп, сделаю из себя „правильного“ и пойду в „правильные места“, где ходят „правильные люди“». Но у меня вопрос: а ты, зайка мой, со своей бородой и с прической нужен там, в другом обществе? У тебя ведь ценности остались те же, поведение не изменилось. Тебя быстро вычислят как чужака. Как говорится, девушка может уехать из деревни, а деревня из девушки — нет. И главное — в бизнесе все точно так же. Менять надо себя, а не окружение. Когда вы станете другим, то и окружение изменится само.

«Беда в том, что невозможно найти абсолютную копию самого себя»

— Можно за 15 минут на собеседовании понять ценности человека или надо 2 часа его мучить по схеме «биографического интервью»?

— Есть процедуры, с помощью которых профессиональные эйчары это делают даже внутри первичного собеседования. Так что, да, сориентироваться можно. Но качество такого решения не самое высокое. Тяжело за 15 минут понять, что из себя представляет человек. Ну только если он прямо в дверях не накосячил (смеется, — прим. авт.).

— Как донести до собственника важность внедрения управления по ценностям, когда он этого не понимает, а, скажем, HR уже созрел для изменений?

— Есть такой закон физики: система живет в оптимально удобном и жизнеспособном для себя состоянии. И если привнести туда что-то новое, изменится вся система. Я уже не раз замечала: собственники настолько отвыкают говорить и думать о себе, что в момент «биографического интервью» они вдруг неожиданно осознают, какое у них сумасшедшее количество ресурсов.

Например, он говорит: «Я вымотался! Я сдох еще два года назад! Все, я уже этот бизнес видеть не могу! Мне адекватного управляющего директора найти, и я бы свалил на какой-нибудь остров…» Но беда в том, что он не может найти абсолютную копию самого себя. Ему нужен человек, которому он сможет доверять, а часто в его окружении таких не оказывается. Ведь он в зеркало не смотрит, сам себя не видит… Во время интервью можно увидеть интересный эффект: человек получает возможность посмотреть на себя, на тех, кто рядом в команде, что это за люди.

Это очень непривычно — садиться «перед зеркалом» и разговаривать о самом себе. Тем более собственникам, потому что на них колоссальная нагрузка, ответственность. Им некогда «болтать» — нужно планы выполнять, зарплату людям платить, смотреть, чтобы конкуренты не обскакали и так далее. Но часто именно исследование собственных ценностей становится стимулом к разработке корпоративных.

Также важно понимать: чтобы руководитель обратил внимание на новую идею, представить ее должен кто-то равный ему или выше по статусу, какой-то авторитет. Заместители, подчиненные, как правило, такими авторитетами не являются. Вы можете директору хоть десять раз сказать о выгодах нового подхода, а он не будет обращать внимания. Через год ему об этом скажет знакомый в неформальной беседе, и директор придет на очередное совещание с горящими глазами: «Вот, что нам надо делать!». Вы скажете: «Так мы еще год назад об этом говорили…» А он ответит, что не помнит такого. И никуда от этого не денешься.

— Могут ли у работников разных поколений быть одинаковые ценности?

— В теории поколений абсолютно четко говорится о том, что ценности практически дублируются в разных поколениях, только поведенческие индикаторы, проявленность становятся другими. Например, среди молодежи очень популярно волонтерство, но то же самое было и у наших родителей, которые, скажем, пионерами помогали старикам.

И вот эта схожесть в сути ценностей — мощный инструмент для объединения разных поколений. Ваши опытные работники вдруг поймут, что «зеленый» паренек за соседним столом тоже адекватный человек и даже вполне профессиональный.

Еще один пример. Деньги, наверное, одна из самых понятных ценностей. И вот те, кто постарше, будут стараться больше заработать ради финансовой стабильности семьи, а тот, кто молод, — ради того, чтобы путешествовать. Такое бывает часто. И тут налицо одна ценность с совершенно разной мотивацией и проявлением.

— То есть конфликта поколений не существует?

— Он существует, скорее, в понимании, в представлении. Дело в том, что следующее поколение всегда закрывает боль предыдущего. Это очень интересный эффект. Скажем, если предыдущему поколению не хватало свободы, то последующее будет очень сильно стремиться к свободе (именно так было после распада СССР на постсоветском пространстве).

«Хотите усиливать сильное? Держите фокус на сильном!»

— Сколько должно быть ценностей в компании и как их транслировать?

— В идеале 3−4 ценности. Максимум 5. Потому что больше у людей в голове не сможет уложиться. Ведь по каждой из ценностей нужно будет определить индикаторы поведения и конкретные действия, как эти ценности проявляются. Поэтому, чем меньше ценностей и меньше индикаторов, тем легче и проще настраивать «систему координат» для сотрудников. Впереди вас ждет еще немало трудностей с внедрением управления по ценностям, поэтому не стоит делать задачу неподъемной уже на старте.

После того, как ценности определены, первое, что нужно сделать, — взять команду топ-менеджеров и сказать: «Давайте посмотрим, какие у вас ценности, и выберем идеального носителя для каждой из ценностей компании». Ведь у каждого могут быть какие-то наиболее ярко выраженные склонности. То есть в определенных ситуациях человек проявляет практически одни и те же индикаторы, показывает, как действительно нужно действовать. Тогда руководителю будет проще стать авторитетом, ведь транслировать ценности сотрудникам можно только с помощью людей.

Нужно договориться с топами о четких формулировках всех ценностей, их индикаторов и вариантах применения, чтобы не было разногласий и разночтений. Например, объясняем, как человеку корректно донести, что он нарушает ценности компании.

Как только топы поймут, что все это нетрудно и смогут сами внятно объяснять ценности, переходим к линейному персоналу. Тут вы получите по полной программе (смеется, — прим. авт.), ведь всем этим людям придется объяснять, почему ценности — это не «пустая выдумка» начальников, а важная часть работы в компании.

Как только вы пройдете сопротивление линейного персонала и люди поймут, что поведение согласно ценностям — это проще простого, что они делают это каждый день подсознательно, считайте, что вам удалось внедрить новую систему управления.

Никаких других способов нет. Я не видела еще ни одного даже самого крутого отдела маркетинга или НR с огромным бюджетом, который бы «продавил ценности» в коллектив. Повторю: ценности передаются только от одного человека другому.

И публиковать свои ценности на сайте компании можно только после того, как все сотрудники их приняли.

— Есть такое понятие как «антиценности»? Что это и стоит ли их тоже использовать в бизнесе?

— Антиценности были одно время очень популярны. Компании любили описывать не то, как правильно себя вести, а то, какое поведение категорически неприемлемо. Но в таком подходе есть очень опасный нюанс: концентрируясь на негативе, тяжело строить что-то хорошее. Помните старую притчу про двух волков? В человеке живут два волка — «Добро» и «Зло». И кто из них победит, зависит от того, кого человек лучше накормит. Если вы будете держать фокус на хорошем, то именно это и будут запоминать сотрудники. Антиценности будут лишь размывать нужную картинку.

У легендарного футболиста Пеле однажды спросили, почему бразильская сборная всегда побеждает любую другую. Он ответил примерно так: «Потому что наш тренер смотрит, что у каждого из нас лучше всего получается, и делает так, чтобы у нас это получалось круче всех в мире. А потом из уникальных нас складывает уникальные комбинации». Хотите усиливать сильное? Держите фокус на сильном. Это очень важный эффект. И если у вас вместо условной «доски почета» в офисе будет висеть «доска позора», ни к чему хорошему это не приведет. Ни разу не видела, чтобы это работало.

— Некоторые компании транслируют одни ценности внутри коллектива, а другие — во внешнюю среду, своим клиентам. Насколько адекватен такой подход?

— Ценности для людей в компании и ценности для людей вне компании не могут быть разными. Так категорически неправильно делать. Это неправда, это двойной стандарт. Например, если меня уважают внутри компании, то проявлять уважение во вне я буду легко, как дышать.

⇒ Хотите узнать больше о том, что такое ценностный подход в управлении и подходит ли он  вашей компании, познакомиться с методологией разработки и внедрения корпоративных ценностей?

Приглашаем вас 08 декабря на авторский тренинг Анны Волобуевой в Минске

Поэтому нужны индикаторы поведения, которые будут универсальны. Нельзя превращать ценности и следование им в постоянную смену масок: с коллегами я веду себя так, а с клиентами — вот так… В любой стрессовой ситуации все маски будут тут же отброшены, и сотрудник станет поступать совсем не по ценностям. А вам это не нужно.