Продажи Дмитрий Малахов, «Про бизнес» 23 апреля 2021

Результат за 1,5 месяца — это реально? Подводим итоги эксперимента по перестройке отделов продаж

Марафон по прокачке отделов продаж трех компаний завершен. Мы уже знаем, что существенно улучшить бизнес-показатели всего за 1,5 месяца — реально. О результатах, с которыми компании пришли к финишу, мы писали здесь, здесь и здесь. Но легко ли пришлось участникам? С какими трудностями пришлось столкнуться в процессе? И все ли проблемы они смогли решить? Поговорили с участниками марафона и узнали их выводы по завершении эксперимента.

Совместно с экспертом по построению и реорганизации отделов продаж Дмитрием Герасименей, собственником компании Studyon.pro, мы завершаем марафон (и цикл статей) «Прокачка отделов продаж». В материалах этого цикла вы найдете полезную информацию и практические советы по правильному построению работы отдела продаж.

«Пришлось заниматься работой, к которой я не привык»

**Велимир Залётнев**
Директор компании «Глобал Сервис Интернешинал»

— Не могу сказать, что марафон прошел «без сучка без задоринки». Поначалу в коллективе наблюдалось легкое недоверие к эксперту и его методам, сотрудники противились изменениям, иногда — вплоть до неприятия. Например, когда пришла пора делать домашнее задание по итогам обучения, кто-то даже говорил: «Я не сделал домашку, поставьте мне двойку». Не всем понравилось и проведение трех совещаний в день, обязательное прослушивание звонков, поощрение лучших и наказание худших. Однако когда все увидели, что продажи растут — скепсис ушел.

Поскольку я взял на себя обязанности РОПа, пришлось работать сверхурочно и заниматься той работой, к которой я не привык: слушать звонки, наблюдать за работой менеджеров, давать рекомендации, в верности которых я не был до конца уверен. До марафона эти обязанности выполнял РОП, которого сейчас мы направили на работу с конфликтными клиентами, и пока он будет заниматься именно этим.

В целом мне понравилась ежедневная работа с коллективом. Многоразовые планерки доказали свою эффективность: стало больше обратной связи от коллектива, пришло понимание того, чем живет отдел продаж. Постепенно стал налаживаться результативный диалог с сотрудниками. Раньше связь была, скорее, односторонней: ко мне приходили за конкретными рабочими советами или решениями. Хорошо себя зарекомендовала и система нематериального поощрения.

Но, пожалуй, главное — мы начали глубже разбираться в клиенте, выявлять его потребности более точно.Сейчас во всех своих действиях стараемся заходить именно со стороны клиента, адаптируем продукт под него.

Теперь для меня стоит вопрос, как организовать работу компании дальше. Я не могу так просто бросить все, чего удалось достичь, но и продолжать в роли РОПа не имею возможности — нужно заниматься развитием компанием и стратегическим планированием. Поэтому буду подыскивать специалиста, которому можно передать управление отделом продаж. Также рассматриваю вариант «вырастить» нового РОПа из числа менеджеров, благо кандидатуры подходящие есть.

Финальный вывод: изменения нам нравятся, это 100%. Появилась некая стабильность работы, планирование стало более четким и прогнозируемым. Где-то не хватило времени на проработку тех проблем, которые существуют. Но у меня в голове уже сформировался план того, что я хочу сделать, он четкий, осознанный, и мне это дал именно марафон. Планирую сохранить все внедренные инструменты и растить компанию дальше.

«Взбодрились все, однозначно»

**Наталья Карпицкая**
Начальник отдела по работе с клиентами ООО «Капасити»

— Стартовый аудит выявил ряд недочетов, в основном — со стороны качественных показателей. Со всеми рекомендациями, которые дал Дмитрий на старте, были согласны. Но мы вошли в марафон в самый «горячий» для нас сезон, поэтому их было непросто внедрять из-за высокой загрузки сотрудников. Тем не менее все сотрудники заинтересованы в совершенных сделках, поэтому негатива со стороны менеджеров я не встретила.

Во время марафона удалось решить несколько проблем, которые раньше мы постоянно откладывали или не «дожимали». Например, мы не умели нормально спросить у клиента, для чего ему теплица (это наш основой продукт) — ответы были или дежурными, или их не было вообще. Когда в соответствии с рекомендациями мы переформулировали вопрос, то со стороны сами услышали, насколько профессиональнее он стал звучать, у клиентов возникало ощущение, что им хотят помочь, и они стали делиться своим мнением намного охотнее.

Основная сложность, которая у нас была — отработка возражения «дорого». Поскольку мы торгуем качественными, но недешевыми теплицами, наши менеджеры были лишены возможности предложить покупателю более выгодные условия — мы просто не могли по стоимости опуститься до конкурентов. И не могли предложить вариант подешевле, потому что у нас таких нет.

Поэтому основная работа строилась именно вокруг методов убеждения клиента.После того как провели тренинг менеджеров и составили скрипты работы с возражениями клиентов — конверсия в продажу начала расти.

Самое большое достижение марафона: я стала чаще прослушивать звонки менеджеров, раньше я делала это в несколько раз реже. Прослушивание дало результат и качественную обратную связь сотрудникам, со временем — превратилось в еженедельный ритуал. Запомнился момент, когда прослушивали первый звонок при всех менеджерах. Они не были об этом предупреждены, поэтому «взбодрились» все, однозначно.

Как итог внедрения этого действия, мы создали файл с ошибками менеджеров, куда заносили все промахи в разговорах и систематизировали их. Раньше мы этого просто не делали, все было на словах.

Также оценили нематериальную мотивацию — менеджеры оживились, появился элемент здоровой конкуренции, и это пошло на пользу всему отделу. Каждую неделю теперь я проверяю конверсию по каждому менеджеру, и тот, кто выполнил наименьшую конверсию, должен подготовить презентацию по теплицам и выступить перед коллективом. С моей стороны это еще и аттестация сотрудника.

Но, кроме внутренних недочетов в системе продаж, мы столкнулись с чисто внешними факторами, которые едва не похоронили всю затею:

1. Погодные условия. В феврале выпало очень много снега, и транспортное сообщение было парализовано. Дачники просто не могли добраться до своих участков, чтобы измерить землю под огород и заказать теплицу. А те садовые товарищества, куда возим теплицы мы, тоже оказались «отрезанными» от цивилизации.

2. Финансовое состояние клиентов. Учитывая, что платежеспособность населения падает, а мы — продаем товар в рассрочку, люди готовы брать кредиты на покупку теплицы. Но сейчас им их просто не дают, что сказывается на объемах продаж не лучшим образом.

3. В ходе марафона оба наших основных поставщика дважды поднимали цены, практически одномоментно. И вроде все обосновано: подорожал металл — на 40%, поликарбонат — в 2 раза, производители тоже связаны обстоятельствами. Разумеется, пришлось поднять цены и нам, хотя маржинальность при этом не увеличилась.

Я работаю в компании с 2017 года, и такого форс-мажора у нас еще не было, это самое существенное повышение цен за все время. Дмитрий нам дал порядка 400 отработок возражений, мы начинаем все это внедрять, доходим до конверсии в 18–19%, тут повышаются цены — и мы «обваливаемся» до 9%! К счастью, путем сверхусилий отдела продаж конверсию удалось выровнять до прежних значений и даже чуть повысить.

Финальный вывод: не могу сказать, что консультации Дмитрия перевернули нам всю систему продаж — скорее, это было упорядочение процессов, закрепление уже пройденного. Мы усилили многие аспекты работы, на которые ранее закрывали глаза:

Отчетность по конкретным категориям товаров
Мониторинг и аналитика основных бизнес-показателей
Более детализированная прослушка звонков
Регулярные планерки (зимой мы их просто не проводили)
Разнообразие вариантов на закрытие сделки.

Результат — продажи стало легче прогнозировать. Поэтому для всех, кто хочет именно продавать и зарабатывать, я могу рекомендовать внедрять подобные изменения, результат однозначно будет понятным и измеримым.

«Эксперта посчитали "теоретиком"»

**Артем Ботян**
Генеральный директор ООО «Leadme»

— Я уже проводил аудит компании до марафона. Но когда свое «расследование» провел Дмитрий, он нашел несколько точек роста, о которых я не подозревал:

1. Необходимость декомпозиции отдела продаж.

2. Проработка мотивов принятия решений клиентов.

Именно после стартового аудита я в очередной раз убедился, что одно дело — иметь нужную информацию, а другое — использовать ее в работе. После инструктажа и внедрения предложенных инструментов мы сами стали по-другому смотреть на воронку продаж, лучше понимать, в чем там дело. Оказалось, что мы слабо «подаем» продукт на самом старте продаж. Над его «переупаковкой» мы работали уже все вместе. В итоге эти действия привели к росту конверсии в продажу и увеличению среднего чека.

Внедрение изменений проходило с трудностями. Менеджеры у меня разные и воспринимали саму идею марафона каждый по-своему. Кто-то посчитал Дмитрия «теоретиком» и относился настороженно, кто-то, наоборот, увлекался. Одна из сотрудниц на старте отнеслась к изменениям крайне скептически: отвергала идею этапов продаж, скрипты и детализированные офферы, «топила» за индивидуальный подход. Но в итоге именно она показала лучшие показатели по отделу.

У нового РОПа, который работал на старте марафона, сразу проявилось сопротивление новым методам. Он проповедовал другой подход к продажам, отвергал детализированную отчетность и с Дмитрием не сработался. Буквально за первые две недели мы поняли, что РОПу это «не заходит». При этом, когда нам нужны были деньги, он выполнил план трех менеджеров за счет личных продаж.

И где-то на этом этапе сам понял, что не очень хочет управлять отделом продаж. А в самой группе за это же время образовался новый лидер. Я принял управленческое решение: отдал РОПу продажи по новому направлению, а отчетность и управление продажами передал новому лидеру — сотруднику, который любит цифры и делает это лучше. Таким образом произошла рокировка, от которой выиграли все.

В конце первого месяца марафона я уехал в рабочую командировку и отсутствовал неделю. Так долго на работе я ранее не отсутствовал. Мои менеджеры перевыполнили план без моего участия и вмешательства, что было чертовски приятно.

Что было особенно эффективно во время марафона:

Инструменты оцифровки бизнеса, декомпозиция
Квалификация клиента, проработка его мотивации
Новый подход к продаже продукта, основанный на работе с возражениями
5 инструментов для того, чтобы клиент купил прямо сейчас.

Не удалось внедрить «заходы на возражения» — прием, с помощью которого клиента в разговоре «направляют» к одному из известных возражений, после чего — «дожимают» до покупки. Мы пытались использовать шаблоны, но работало это через раз. В итоге остановились на индивидуальном подходе к клиентам, и это сработало лучше.

Финальный комментарий: не нужно рассчитывать, что за тебя все сделает консультант. Консалтинг — лишь инструмент, который должен использовать руководитель, а не возложение ответственности на эксперта. Если бизнесмен хочет роста, то этап консалтинга — обязателен, его не удастся избежать. А если вы не просто ищете роста, но и работаете на конкурентном рынке — этим нужно заниматься постоянно, а не разово.

За время марафона наша компания получила инструменты и ресурсы, чтобы двигаться в новом направлении, отдел продаж заметно окреп. Появилось больше четкости: сейчас можем предсказать реальное выполнение плана с точностью 70%, раньше было в районе 30%.

Так что «прокачка отдела продаж» — это не панацея, не волшебная таблетка, это, скорее, получение неких дорожных карт, чтобы двигаться туда, куда вы хотите прийти. Для нас такая цель — оборот в $ 1 млн в год. Думаю, мы ее достигнем.

«Большинство бизнесов идет по пути наибольшего сопротивления»

Дмитрий Герасименя: Основной вывод, который я сделал за 8 лет работы с отделами продаж: большинство из них идут по пути наибольшего сопротивления — из точки А в точку Б, проходя через все возможные препятствия, учась на своих ошибках.

Поэтому могу дать 5 рекомендаций, которые подойдут любому бизнесу:

Обязательно оцифруйте ВСЕ показатели отдела продаж: результативные звонки, количество полученных лидов и их источники, количество встреч и т.д.
Идите от обратного: постройте для себя путь из точки Б в точку А. Нужно выполнить план продаж на $ 50 тыс.? А какая при этом должна быть группа товаров? Какой средний чек? Сколько нужно заявок с сайта? А если их не хватит — пропишите, сколько встреч нужно провести, коммерческих предложений отправить и т.д.
Опишите все стадии работы с клиентом в бизнес-процессе и тогда будете понимать последовательность действий и ответственных на этом пути.
Прежде чем писать скрипты, обучать сотрудников продажам и доводить им планы — пропишите портреты ваших клиентов: что это за люди, какие у них цели и ценности, факторы их недоверия к вам, возражения в ходе покупок.
Помните, что вначале ФУНКЦИИ, а потом СОТРУДНИК. Не наоборот.

Для меня марафон «Прокачка отделов продаж» стал вызовом, как и для его участников. И я рад, что, несмотря на сложности, нам удалось показать результаты у всех трех компаний. А это значит — система работает. Всем спасибо за участие!