Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,53 USD 2,5256 -0,0071
  • 3,06 EUR 3,0596 -0,0023
  • 3,41 100 RUB 3,4142 +0,008
Продажи
Дмитрий Малахов, «Про бизнес» 15 апреля 2021

«Просто "кинжал в спину"!» Кейс компании, которая пережила форс-мажор и сумела нарастить продажи

Фото: pexels.com
Фото: pexels.com

Думаете, у вас все процессы построены идеально? А что сказал бы о вашем бизнесе специалист «со стороны»? Мы пригласили в три разных компании эксперта по реорганизации отделов продаж Дмитрия Герасименю — и теперь делимся результатами. Сегодня вы узнаете, какие изменения предложил Дмитрий для улучшения работы отдела продаж в компании «Капасити» и как на протяжении полутора месяцев сотрудники внедряли их в свою работу. Вот чего удалось добиться за такой короткий период.

Совместно с экспертом по построению и реорганизации отделов продаж Дмитрием Герасименей, собственником компании Studyon.pro, продолжаем марафон (и цикл статей) «Прокачка отделов продаж». В материалах этого цикла вы найдете полезную информацию и практические советы по правильному построению работы отдела продаж.

Результаты стартового аудита компании «Капасити» мы уже описывали здесь.

А вот какое заключение сделал Дмитрий после аудита:

«Если коротко: получил удовольствие от аудита. Все блоки — маркетинг, продажи, финансы, менеджмент, автоматизация процессов работы — выстроены верно. Руководство компании посвятило этому большое количество времени, что благоприятно сказалось на работе всего ОП. Но самое главное — все основные процессы внедрены в работу. Для того чтобы увеличить существующие показатели, потребуется ювелирная работа. Это будет хлопотное дельце, но вызов принят!»

Начало работы с изменениями

Дмитрий Герасименя: Как правило, при росте компания настраивает «количественные» показатели, но часто теряет в качестве исполнения отдельных элементов. Например, при внедрении новых инструментов продаж и корректировке работы сотрудников недостаточно внимания уделяют прослушиванию звонков, отстройке от конкурентов, использованию офферов на «дожим» клиентов и т.д.

К тому же пандемия заставила перевести часть сотрудников на удаленную работу, что негативно отразилось на конверсии в продажу и выручке компании. А на фоне снижающейся платежеспособности населения покупатели чаще стали выбирать более дешевый товар.

Вот с этими проблемами и будем работать.

Фото: Иван Ревяко, probusiness.io
Фото: Иван Ревяко, probusiness.io

По результатам аудита был составлен план действий:

  1. Провести декомпозицию отдела продаж и разработать планы продаж на день в зависимости от результативности сотрудников.
  2. Скорректировать имеющийся портрет клиента и внедрить «квалификацию клиента».
  3. Скорректировать внимание РОПа на мелких деталях и ввести их разбор в ежедневную практику.
  4. Внедрить регулярную прослушку звонков менеджеров и навыки обратной связи от РОПа отделу продаж.
  5. Обучить сотрудников навыкам продаж и создать совместно с ними скрипт/сценарий общения с клиентом.
  6. Прописать и внедрить в практику отработку ключевых сомнений клиентов: разработать по 5 аргументов со стороны выгод на самые часто задаваемые вопросы.
  7. Проработать презентацию продукта со стороны выгод, преимуществ и ценностей для клиента.
  8. Внедрить чек-лист прослушки звонков и навыки обратной связи от РОПа отделу продаж.
  9. Разработать и внедрить нематериальную систему мотивации.

Внедрение изменений

1. Декомпозиция со стороны продаж, маркетинга и финансов — фундамент для отдела продаж любой компании.

Совместно с РОПом мы сделали декомпозицию продаж (план-факт) на недели и дни, где ежедневно считали количественные и качественные показатели (действия), которые влияют на продажи. А именно — количество звонков, встреч, заявок, заключенных договоров и оплат.

Оборот, на который нужно было выйти, мы разделили на средний чек и получили количество продаж, которое необходимо сделать. Так как конверсия была замерена в начале марафона из заявки в продажу, то мы понимали, что для обеспечения плана продаж нам нужно получить определенное количество лидов/заявок (при стартовой конверсии в 14,6%).

Полученные показатели разделили по неделям и по дням — чтобы внести их в план и правильно выставить задачи/приоритеты для менеджеров отдела продаж (с точностью до дня).

Так как цикл сделки составлял всего неделю, мы получили план действий для отдела продаж на каждый день.

2. Портрет потенциального клиента был прекрасно расписан со стороны маркетинга, мы лишь подкорректировали его под продажи:

  • Создали категории и подкатегории клиентов
  • Прописали для каждой подкатегории клиентов их ценности, источники информации для принятия решения, трудности и болевые точки (чего хотят избежать), возражения и роль в процессе покупки (что мешает купить).
  • Когда портреты были готовы, мы точечно прописали «дорожную карту» клиента в компании. Для нового фундамента отдела продаж нам не хватало лишь расписать функции сотрудников, закрепить их регламентами и мотивацией
  • Составили «квалификацию клиента». Ее необходимо проводить по срокам, бюджету, желанию, городу, целям и т.д.

Квалификация клиента — это оценка качества входящего лида на его пригодность для ваших продаж.

3. Функции РОПа в компании были прописаны и выполнялись на 95%. Это большая редкость! Получил удовольствие при работе, так как Наталья Карпицкая обладает не только отличными профессиональными знаниями в вопросах маркетинга, менеджмента, закупок, продаж и адаптации специалистов, но применяла все это на практике. Это сильно упростило мою работу, так как вместо долгих дискуссий мы сразу после обсуждения внедряли инструменты в работу и проводили корректировку, замеряя показатели.

Фото: Иван Ревяко, probusiness.io
Фото: Иван Ревяко, probusiness.io

Но, как это часто бывает, когда у руководителя высокая загрузка и много сотрудников в подчинении (не говоря о взаимодействии с другими подразделениями), не всегда удается обратить внимание на мелочи, которые сказываются на конверсии в продажу.

Так, после перевода части сотрудников на «удаленку» из рабочего графика РОПа выпало проведение плановых совещаний с постановкой целей и задач на день. Проводили только обычные совещания, 1 раз в 2 недели. Мы решили ввести на постоянной основе 2 плановых совещания с командой: утреннее и дневное, общаясь с удаленными сотрудниками при помощи Skype/Zoom.

Какие цели достигались каждым совещанием, мы уже описывали здесьпо факту работы с другой компанией-участницей.

4. Внедрили регулярную прослушку звонков менеджеров и навыки обратной связи от РОПа отделу продаж.

Колл-центр (в котором работает 9 человек) — основная структура компании, генерирующая прибыль. В ходе аудита я понял, что звонки сотрудников (3−4 звонка в день) не прослушиваются на ежедневной основе РОПом. Это объясняется высокой загрузкой руководителя и его многозадачностью. Но, как и говорил ранее, эта функция обязательна для выполнения.

В ходе прослушивания были найдены следующие ошибки:

  • Не делался должный акцент на квалификации клиента
  • С клиентом говорили на техническом (зачастую непонятном) языке
  • Возражения клиентов «Дорого...», «Я подумаю...», «Мне нужно посоветоваться...» — не всегда отрабатывались
  • При презентации специалисты часто говорили языком «характеристик», без аргументации с точки зрения выгоды и преимуществ товара
  • Не приводились аргументы на срочность приобретения товара.
Фото: Иван Ревяко, probusiness.io
Фото: Иван Ревяко, probusiness.io

Мы создали отдельный чат в Telegram, куда каждый менеджер ежедневно высылал по 3 результативных звонка (длительностью более 40 секунд). Звонки прослушивали вместе с РОПом.

Рекомендация от Дмитрия Герасимени: В дальнейшем я рекомендовал бы создать в компании «отдел качества» численностью 1−2 сотрудника, которым можно делегировать функцию прослушки и выявления недочетов. Данное подразделение слушало бы звонки исходя из чек-листа прослушки и отслеживало нарушения со стороны работы отдела продаж (заполнение CRM-системы, счета, переписки и т.д.), высылая отчет РОПу.

С одной стороны, это дополнительные расходы для компании. Но если систему мотивации «отдела качества» выстроить на оплате за найденные ошибки (к примеру, 50 копеек за ошибку) и вычитать их из заработной платы менеджера, то содержание в штате таких специалистов себя окупит. Не только за счет «перераспределения зарплатных средств», но главное — за счет увеличения выручки по результатам этих действий. К тому же данный способ увеличит качественную работу отдела продаж и высвободит время РОПа, которое стоит дорого.

5. Обучение сотрудников общению и продажам.

Провели обучение 8-шаговой системе продаж: 1) Подготовка. 2) Приветствие. 3) Установление контакта. 4) Выявление/формирование потребностей. 5) Презентация. 6) Работа с возражениями/сомнениями. 7) Продажа. 8) Дополнительная продажа.

Фото: Иван Ревяко, probusiness.io
Фото: Иван Ревяко, probusiness.io

Основной задачей было выработать понимание и последовательность работы с клиентами. Понять, что выявление их потребностей — это не просто вопросы характеристик, а понимание ценности/«боли»/важности/безопасности/факторов принятия решений.

И понять, что далеко не все клиенты — это наши клиенты!6. Прописали и внедрили в работу отработку ключевых сомнений клиентов.

Нужно было выработать у менеджеров понимание, что возражения клиентов — это не отказ, а сомнения, которые возникают из плохо проработанных потребностей и ужасной презентации. С такими возражениями важно и нужно работать.

По завершении тренинга все сотрудники получили обязательное домашнее задание:

  • Выучить наизусть 3−4 фразы — отработку на основные возражения клиентов: «Дорого...», «Я подумаю...», «Мне нужно посоветоваться...».

Пример отработки возражения «Дорого».

Ответ менеджера: «Согласен, на рынке множество различных ценовых предложений. Визуально (на картинке) товары могут быть очень схожими, но на деле — вы можете получить товар разного качества. Один прослужит год, а второй 10 лет и окупит стоимость с лихвой. Скажите, какой приоритет у Вас в приобретении: стоимость, надежность и долгий срок службы или… ?»

  • Внедрить в работу вспомогательные фразы для борьбы с сомнениями клиентов
  • Написать свой личный сценарий общения с клиентами (сценарий продаж)
  • Внести корректировки в существующий скрипт продаж, распечатать и приклеить на рабочих местах
  • Прописать 5 выгод, «почему нужно купить у нас»
  • Прописать 5 выгод, «почему нужно купить в этом месяце»
  • Прописать 5 причин, «почему нужно оплатить сегодня (или в точный день)».
Фото: Иван Ревяко, probusiness.io
Фото: Иван Ревяко, probusiness.io

7. Проработали презентацию продукта с точки зрения выгод, преимуществ и ценностей для клиента.

Доработали презентацию товара для клиента с точки зрения выгод и преимуществ, усилив ценность продукта. Также важно было отстроиться от конкурентов, ведь наш продукт был дороже (хоть и качественнее, о чем знали не все клиенты). Важно было в телефонном диалоге донести эту ценность.

Столкнулись с тем, что менеджер часто «думает за клиента» и принимает решение вместо него: что клиенту заведомо «дорого» или «не нужно» и т.д. Данную проблему мы решили через проработку портретов клиентов и увеличение ценностей для них. К примеру, вопрос, который мы задавали клиентам для выявления ценностей покупки: «Почему решили заказать теплицу?» Многие впадали в ступор, отвечая растерянно и односложно: «Потому что...», «Ну, как для чего… мммм… (долгое молчание)».

Тогда во главе с РОПом и сотрудниками мы переформатировали вопрос на следующий: «Если не секрет, теплицу подбираете для выращивания помидоров, огурцов или по другой причине?» Клиенты с удовольствием начали на него отвечать и делиться причинами покупки!

8. Внедрили чек-лист прослушивания звонков и навыки обратной связи от РОПа отделу продаж.

Был составлен чек-лист для прослушивания РОПом звонков согласно ранее разработанным сценариям общения с клиентами. Необходимо было прослушивать выборочно 3−4 звонка сотрудника в течение дня и давать обратную связь. Самые грубые нарушения разбирали открыто, всем отделом продаж.

Фото: Иван Ревяко, probusiness.io
Фото: Иван Ревяко, probusiness.io

9. Внедрили нематериальную систему мотивации для отдела продаж.

Один из примеров:

  • Лучший сотрудник по итогам недели (выручка, конверсия, средний чек) получает кресло «босса». Тут все буквально — победитель неделю работает из самого комфортабельного в отделе кресла и получает от этого удовольствие:)
  • Система рейтингов: отдел продаж отображается визуальным списком по показателям от 1 до 14. Лидеры (первые 1−3 позиции) выделяются зеленым цветом, с 4 по 7 — желтым, красным — последние 2 менеджера. Такая система помогает устроить соревнование: никто не хочет оказаться в «красной» зоне
  • Сотрудник с худшими показателями готовит для всех обучение по новым позициям товаров. Все фиксируется на камеру, тем самым пополняется и «база знаний» компании.

ИТОГИ МАРАФОНА

БЫЛО:

Конверсия из входящего лида в продажу — 14,6% (важно: только по новым клиентам!).
Средний чек: 800 бел. рублей (около € 256).

СТАЛО:

Конверсия из входящего лида в продажу — 16,02% (важно: только по новым клиентам!).
Средний чек: 1000 бел. рублей (около € 320).

Комментарий Дмитрия Герасимени: Компания «Капасити» оказалась самым «сложным» участником марафона: все основные инструменты отдела продаж уже были прекрасно проработаны. На вторую неделю марафона, после того как отдел продаж начал применять новые инструменты, начался рост конверсии. Мы нацелились на показатель 20% при стартовом в 14,6%.

Только начали набирать обороты и тут — бум! Случился форс-мажор. Оба производителя теплиц повышают стоимость товара в связи с повышением цен на металл. Отделу продаж не остается ничего другого, кроме как тоже поднять цены. Теперь продукт компании стоит выше рынка, конверсия летит вниз, опускаясь ниже стартовой.

Пытаемся вытянуть за счет прекрасного знания продукта менеджерами, РОП (нужно отдать ей должное) ежедневно мотивирует команду на победу и заряжает коллектив энергией. И тут, на третьей неделе марафона, снова — бам! Второе повышение цен!

Этого не ожидал никто. РОП компании призналась: «За все время работы я не сталкивалась с таким форс-мажором: двойным повышением стоимости за столь короткий промежуток времени». Это был просто «кинжал в спину». Мы думали, что это поражение… Но 2020 год показал, что слово «невозможно» уже не работает. Пришлось приложить все усилия, задействовать все имеющиеся ресурсы. Отдел продаж работал на 199% процентов во главе с РОПом. Я консультировал компанию каждый день, практически в режиме онлайн.

К концу срока, путем невероятных усилий, нам удалось вытянуть конверсию до прежнего уровня и даже немного повысить. На первый взгляд, разница в 1,5% процента находится в пределах погрешности. Но с учетом того, что случилось с ценами — это однозначная победа. Средний чек также вырос — правда, за счет повышения стоимости товаров производителями.

А с чего все начиналось, можно прочитать здесь.

От редакции: Не пропустите финал марафона и честные комментарии руководителей компаний! Подписывайтесь на наш Телеграм-канал и следите за обновлениями!

Читайте также

Сейчас на главной