Продажи Дмитрий Малахов, «Про бизнес» 20 апреля 2021

РОП делал 60% общего плана, а его все равно заменили: неочевидные решения для роста продаж

Что делать, если в компании назрели перемены, а РОП им противится? Поменять РОПа местами с продавцом! Именно так и поступили в компании «Leadme» во время нашего эксперимента по прокачке отделов продаж с участием эксперта Дмитрия Герасимен и. Он предложил компании — участнице марафона план реорганизации, и «перестановка» РОПа была лишь одним из его пунктов. Знакомим вас с результатами финишного аудита компании «Leadme» и рассказываем, чего удалось добиться за 1,5 месяца.

Совместно с экспертом по построению и реорганизации отделов продаж Дмитрием Герасименей, собственником компании Studyon.pro, продолжаем марафон (и цикл статей) «Прокачка отделов продаж». В материалах этого цикла вы найдете полезную информацию и практические советы по правильному построению работы отдела продаж.

Результаты стартового аудита компании «Leadme» мы уже описывали здесь.

А вот какое заключение сделал Дмитрий после аудита:

«За месяц до старта нашего "марафона" в компанию "Leadme" пришел новый РОП. Может, он еще не успел адаптироваться к работе в компании и до конца не знает всех процессов? Или предстоит работа именно по отладке взаимодействий РОПа и менеджеров по продажам? Скоро узнаем».

Начало работы с изменениями

Дмитрий Герасименя: Задача стояла непростая: РОП в компании проработал всего 1 месяц, и ранее поставленные планы продаж не выполнялись. Из своей практики могу сказать, что РОП проявляется в работе (начинает выполнять план) лишь на 2-й месяц. Первый уходит на знакомство с «продуктом компании», бизнес-процессами, сотрудниками, формирование регламентов и т.д.

ВАЖНО! Компания «Leadme» предоставляет своим клиентам комплексные системы по привлечению заявок — это сложный продукт, который требует как минимум образования в маркетинге.
Продажи всегда должны чем-то обеспечиваться (поток лидов/холодная база) для прогноза и выхода на план продаж. При нормальном построении процессов в компании маркетинг и отдел продаж — неразлучны. За 8 лет практики я наработал достаточно знаний, чтобы говорить с маркетологами на одном языке, поэтому продукт компании был мне понятен.

По результатам аудита был составлен план действий:

Провести декомпозицию отдела продаж и разработать планы продаж на день в зависимости от результативности сотрудников.
Скорректировать организационную структуру отдела продаж и донести ЦКП (ценный конечный продукт, итог работы специалиста) до каждого сотрудника.
Внести корректировки в имеющиеся функции РОПа и прописать карту рабочего времени.
Скорректировать имеющийся портрет клиента и внедрить «квалификацию клиента».
Упорядочить с помощью регламентов и точно описанных процессов все действия, которые ранее проводились в отделе продаж (прослушка звонков, общение с клиентами, оперативная работа и др.).
Разработать пакет документов для работы ОП (отчеты, сценарии продаж, портреты клиентов, чек-лист прослушки звонков и т.д.).
Обучить сотрудников навыкам продаж и создать совместно с ними скрипт/сценарий общения с клиентом.
Прописать и внедрить в практику отработку ключевых сомнений клиентов, разработать по 5 аргументов со стороны выгод на самые часто задаваемые вопросы.
Внедрить чек-лист прослушки звонков и навыки обратной связи от РОПа отделу продаж.

Внедрение изменений

1. Декомпозиция со стороны продаж, маркетинга и финансов — фундамент для отдела продаж любой компании. Совместно с РОПом и собственником компании мы провели декомпозицию продаж (план-факт) на количественные и качественные показатели (действия), которые влияют на продажи.

Было: количество встреч (назначенных и проведенных).

Стало: 1) Количество звонков. 2) Количество лидов (заявок). 3) Количество назначенных и проведенных встреч. 4) Общее количество лидов в работе. 5) Количество договоров. 6) Количество выставленных счетов. 7) Количество проведенных оплат.

А самое главное — посчитали конверсии:

Из лида (заявки) во встречу
Из встречи — в коммерческое предложение
Из коммерческого предложения — в счет (договор)
Из счета (договора) — в оплату.

Довели данный план до отдела продаж и согласовали с ними.

2. Скорректировали организационную структуру отдела продаж и донесли ЦКП (ценный конечный продукт — это тот самый результат, который вы ждете от сотрудника или отдела, за что вы им платите деньги) до каждого сотрудника.

У отдела продаж в компании «Leadme» была неклассическая структура отдела продаж:

Все первые входящие звонки (заявки) с сайта (или рекламного поста) обрабатывает лид-менеджер. Задача сотрудника — квалифицировать клиента для работы (сроки, бюджет, задачи) и назначить встречу с менеджером по продажам
Второй контакт с клиентом проводит менеджер по продажам с хорошим знанием продукта, его задача — продать услуги компании.

Так как руководитель отдела продаж работал всего месяц и многие действия носили хаотичный характер, мы создали новую организационную структуру и прописали функции каждого сотрудника.

Нажмите для увеличения

3. Функции РОПа прописали по следующему примеру:

Нажмите для увеличения

Составили «карту рабочего времени РОПа». Пример:

Начало рабочего дня: провести анализ работы: 1) Какое количество новых заявок поступило. 2) Какое количество клиентов из базы необходимо прозвонить. 3) Статусы каких клиентов требуется уточнить (и как расставить их в порядке приоритетности)
Исходя из полученных данных — составить план на день. Если заявок мало, связаться с отделом маркетинга
Распределить заявки на сотрудников. Составить план на каждого из менеджеров по звонкам, количеству встреч, составленных коммерческих предложений и т.д.
Утренняя планерка: 1) Мотивация сотрудников на рабочий день. 2) Анализ работы и распределение задач на каждого из сотрудников. 3) Постановка плана продаж на день
Разобрать вопросы, интересующие менеджеров по работе
Контролировать работу менеджеров, фиксировать, на что уходит их рабочее время
Прослушать звонки каждого из менеджеров (по 3–4 звонка). Оценить разговор с клиентом. Обратить внимание на следующие моменты диалога: приветствие, установление контакта, проведение презентации, работа с возражениями клиента, какой назначен следующий шаг с клиентом (встреча, звонок)
Проверить каждого сотрудника на заполнение CRM-системы: заполнено ли поле «комментарии», поставлена ли задача, есть ли вся информация о клиенте
Если выявлены ошибки у менеджера — пригласить его на личный разговор. Разобрать ошибку, дать рекомендацию по ее исправлению. Получить ответ менеджера, почему была допущена ошибка. Как результат — у сотрудника не должно остаться вопросов по данной ситуации
Проработать своих клиентов, если таковые имеются
Перед концом рабочего дня — проверить работу менеджеров согласно поставленным целям на рабочий день. Тех, кто выполнил все цели, — поблагодарить. Кто не выполнил — обратить внимание, что завтра придется постараться лучше
Подвести итоги рабочего дня, зафиксировать, какие из целей были достигнуты. Подготовить план на следующий день
Выслать отчет руководителю (директору).

4. Скорректировали портрет клиента.

Портрет потенциального клиента компании был прекрасно прописан, но все же не хватало одного пункта:

Уровень образования ЛПР (директора, собственника) компании.

Поскольку у компании был сложный продукт, не каждый ЛПР мог понять принципы работы чат-ботов, нюансы ранжирования запросов поисковыми системами, не говоря уже про аббревиатуры вроде ROI, СPС, CTR и так далее. Поэтому недостающий пункт «портрета клиента» был нужен для выбора правильного языка общения с клиентом: 1) Сложнотехнический. 2) Базовый. 3) Простой (с применением общих понятий и образных фраз).

Тем самым мы устранили вероятность того, что менеджеры будут общаться на «непонятном техническом языке».5. Навели порядок в рабочих процессах и закрепили их регламентами.

Составленная ранее «карта рабочего времени РОПа» позволила распределить его рабочее время в зависимости от приоритетов в работе отдела продаж и сформировать последовательность действий для выполнения общего плана.

Плановые совещания в компании проводились регулярно, но это было больше похоже на «мотивацию на боевой день». Энергией, конечно, сотрудники заряжались. Также назначались задачи на день и давалась обратная связь по звонкам и встречам. Но этого было мало.

Мы усовершенствовали плановые совещания и добавили:

Распределение задач и количества заявок исходя из результативности каждого сотрудника
Обратная связь теперь давалась на примере конкретного звонка, который прослушивали все сотрудники
Обязательно давались практические советы, как поступить в той или иной рабочей ситуации.

Подробную структуру плановых совещаний мы описывали в предыдущей статье.
Плановые совещания зафиксировали на постоянной основе ежедневно. Все прочие важные для работы процессы — упорядочили и закрепили регламентами.

6. Разработали пакет документов для работы ОП.

Создали и внедрили формы отчетностей о проделанной работе для сотрудников отдела продаж.

Нажмите для увеличения

Также к ежедневному отчету РОП прикреплял служебную записку с итогами дня, где указывал причины выполнения или невыполнения дневного плана, найденные ошибки и предложения по улучшению работы.

7. Провели обучение для сотрудников общению и продажам клиентам.

Было проведено обучение 8-шаговой системе продаж: 1) Подготовка. 2) Приветствие. 3) Установление контакта. 4) Выявление/формирование потребностей. 5) Презентация. 6) Работа с возражениями/сомнениями. 7) Продажа. 8) Дополнительная продажа.

Основной задачей было выработать понимание и последовательность работы с клиентами. Понять, что выявление их потребностей — это не просто вопросы характеристик, а понимание ценности/«боли»/важности/безопасности/факторов принятия решений.

8. Прописали и внедрили в работу отработку ключевых сомнений клиентов.

Целью было выработать у менеджеров понимание, что возражения клиентов — это не отказ, а сомнения, которые возникают из плохо проработанных потребностей и ужасной презентации, и что с такими возражениями важно и нужно работать.

По завершении тренинга все сотрудники получили обязательное домашнее задание:

Выучить наизусть 3–4 фразы по отработке основных возражений клиентов: «дорого», «я подумаю», «мне нужно посоветоваться», «вышлите коммерческое предложение на почту».

Пример отработки возражения «Дорого».

Ответ менеджера: «Рад, что у вас есть принципиальный интерес к нашему предложению. Для того чтобы мы могли рассмотреть возможность скидки, предлагаю вам направить нам информацию только по самым важным, ключевым для вас вопросам. Мы постараемся максимально адаптировать предложение под ваши потребности так, чтобы оно вас устроило, а главное — помогло решить вашу задачу. Решение каких вопросов вас интересует в первую очередь?»

Внедрить в работу вспомогательные фразы для борьбы с сомнениями клиентов
Написать свой личный сценарий общения с клиентами (сценарий продаж)
Внести корректировки в существующий скрипт продаж, распечатать и приклеить на рабочих местах
Прописать 5 выгод, «почему нужно купить у нас»
Прописать 5 выгод, «почему нужно купить в этом месяце»
Прописать 5 причин, «почему нужно оплатить сегодня (или в точный день)».

ВАЖНО! Сотрудники компании прекрасно знали продукт, который продавали. Офферы в компании уже были разработаны, так же как выгоды и преимущества. Также была проведена прекрасная отстройка от конкурентов. В ходе марафона мы лишь скорректировали и дополнили все эти пункты.

9. Внедрили чек-лист прослушки звонков и навыки обратной связи от РОПа отделу продаж.

Ранее в компании РОП прослушивал звонки и просматривал записи встреч с клиентами в Zoom. Но его замечания менеджерам базировались на личном опыте и ощущениях «как нужно», а «как нет». Мы внедрили чек-лист прослушивания звонков и прописали чек-лист обратной связи, который позволял давать более детальные и четкие рекомендации отделу продаж.

Чек-лист для прослушивания РОПом звонков составили согласно ранее разработанным сценариям общения с клиентами. Необходимо было прослушивать выборочно 3–4 звонка сотрудника в течение дня и давать обратную связь. Самые грубые нарушения разбирали открыто, всем отделом продаж.

В ходе прослушки звонков было выявлено, что не всегда менеджеры говорят на языке клиента (понятными для него словами).А самое главное — у каждого клиента были свои задачи и цели, проблемные точки, которые они хотели решить с помощью данного продукта. Но отдел продаж говорил лишь общими «выгодами». Мы проработали эти ошибки исходя из портретов клиентов и начали продавать через «боли»/ценности для каждого клиента индивидуально!

ИТОГИ МАРАФОНА

БЫЛО:

Конверсия из входящего лида в продажу — 5% (важно: только по новым клиентам!)
Средний чек: $ 2300 (около € 1890)

СТАЛО:

Конверсия из входящего лида в продажу — 10%
Средний чек: $ 3150 (около € 2 580)

КОНВЕРСИЯ В ПРОДАЖУ ВЫРОСЛА В 2 РАЗА!

Комментарий Дмитрия Герасимени: При «работе в поле» с отделами продаж вскрываются очень разные ситуации. Во время марафона руководитель отдела продаж компании находился на адаптации. С ним план продаж был выполнен впервые за долгое время. Но 60% этого плана покрывал сам РОП своими прямыми продажами. Хорошо это или плохо?

Профессия РОПа заключается в том, чтобы его команда (отдел продаж) выполняла конкретный план. Задача РОПа — обучить менеджеров продавать и помогать им достигать поставленных целей. Если РОП, который лично делает 60% продаж, вдруг уйдет в отпуск, заболеет или его переманят конкуренты — что случится тогда?

План продаж уменьшится на 40–50%.По итогам марафона собственник принял решение перевести РОПа на руководство новым направлением, где его навык отличного продавца поможет закрепиться на новых рынках, с более высокими чеками. Естественно — оставив возможность формировать на этом направлении свою команду.

А на место РОПа назначили сотрудника из менеджеров, сильной стороной которого было как раз управление командой, ведение отчетности и менеджмент продаж. В результате — никто не остался обиженным, а компания — только выиграла. Каждый руководитель и собственник должен понимать, что сотрудники — это главные инвестиции.

А с чего все начиналось, можно прочитать здесь

От редакции: Не пропустите финал марафона и честные комментарии руководителей компаний! Подписывайтесь на наш Телеграм-канал и следите за обновлениями!