Возможности роста «Про бизнес» 27 мая 2021

Евгений Понявин: «Несмотря на риск глобальной стагнации, ИТ-сектор будет чувствовать себя хорошо»

Как ИТ-индустрия переживает кризисы и что помогает ей держаться на плаву? Как международной ИТ-компании LeverX Group удалось вырасти на 40% за прошлый год? Как изменится мир под влиянием цифровизации? Узнали ответы на эти вопросы в интервью с СEO LeverX Group Евгением Понявиным.

LeverX Group объединяет две команды: LeverX и Emerline. В компании работают более 1000 человек. Офисы расположены в Беларуси, США, Австрии, Польше, Украине, Узбекистане, России.

LeverX является стратегическим партнером немецкой компании SAP, разрабатывает и внедряет SAP-решения для таких крупных компаний, как KIA Motors, «KАMAЗ», 3M, SAP, RETAL и других.

Под брендом Emerline компания занимается разработкой веб- и мобильных решений как для стартапов, так и для крупного бизнеса из Западной Европы и США. В портфеле есть и собственные продукты.

— Как начинался ваш путь в ИТ?

— Мой путь начался «экзотически». В 1996 году я окончил мехмат БГУ по специальности «Математическая электроника». Она предполагала дальнейшую работу на «Интеграле» в области разработки интегральных схем, что мне было очень интересно. Во времена БССР это было мощное предприятие, но в середине 1990-х оно испытывало огромные сложности, и молодые специалисты редко шли туда работать. У меня были красный диплом и предложение продолжить учебу в аспирантуре, но материальный вопрос тогда был для меня определяющим. Тогда казалось, что все варианты заработка сводились к работе в торговле и, может быть, банковской сфере. Когда мне предложили работу в крупном автомобильном холдинге, я сразу согласился и, как оказалось, не прогадал. Именно продажа ВАЗов и привела меня в ИТ.

Спустя несколько лет в холдинге стартовал внутренний проект внедрения SAP ERP, и я занялся модулем управления персоналом — SAP Human Capital Management. Опыта работы с решениями SAP у меня не было, но помогло то, что я заканчивал совместную программу MBA БГУ и Университета Колорадо.

Потом был опыт внедрения Microsoft Axapta и участия в «гонке открытия гипермаркетов» в 2003—2005 годах. Пришлось близко познакомиться со всеми особенностями конкурирующих с SAP решений по автоматизации бизнеса.

— Как вы оказались в компании LeverX?

— В 2005 году я решил вернуться к работе с флагманским решением в этой области и присоединился к команде LeverX как консультант по различным SAP-модулям. Также я занимался сопровождением и настройкой систем, кастомизацией процессов, иногда писал программный код.

Тогда в нашей команде было четыре человека, сейчас — больше тысячи. У нас есть офисы в нескольких странах. На это ушло время, но путь каждой компании уникален, и я доволен тем путем, который прошла команда LeverX. Все начиналось, когда еще не было ПВТ, а сфера ИТ еще не стала мейнстримом в нашей стране.

— Вы начали работу в LeverX в 2005 году, а в 2008 году стали директором минского офиса. Как изменилась компания за этот период?

— За три года в компании появились ростки того, что сегодня стало нашими полноценными бизнес-направлениями. Нашей основной деятельностью была разработка SAP-систем на ABAP, появлялись первые проекты по комплексному внедрению SAP-решений для клиентов. Число сотрудников к осени 2008 года выросло примерно до 40 человек.

В это же время стартовали первые небольшие проекты по мобильной и веб-разработке. В дальнейшем они стали основой для открытия нового направления нашей деятельности и появления команды Emerline.

— За время своей работы компания пережила несколько кризисов — в 2008, 2011, 2014 и 2020 годах. Какой из них был самым сложным для LeverX Group?

— Самым сложным и жестким был кризис в 2008—2009 годах. 1 сентября 2008 года я стал директором минского офиса LeverX. Буквально через несколько недель начался мировой финансовый кризис, который стал для команды серьезным испытанием. За две недели мы потеряли половину наших заказов. Перспективы были самые мрачные. В компании работало около 40 человек, а работы было на 20.

Фактически весь 2009 год мы выживали, однако уже в начале 2010-го нашли новые проекты, ожила мировая экономика, и LeverX начала быстро расти.

Когда наступил валютный кризис 2011 года, мы ориентировались на западных заказчиков, поэтому у нас появились лишь организационные проблемы. Мы искали варианты, как финансировать деятельность компании и выплачивать людям зарплату, чтобы они не теряли из-за падения курса рубля. Решение мы нашли.

Падение курса российского рубля в 2014 году сократило нашу выручку от проектов с заказчиками из России. Быть конкурентным на ИТ-рынке РФ стало очень тяжело из-за дешевизны местных ресурсов. Но мы сохранили некоторые проекты в силу уникальных компетенций. Помимо этого у нас был большой портфель заказов от западных клиентов, поэтому на устойчивость компании тот кризис не оказал сильного влияния.

Кризис 2020 года стал самым необычным, потому что у всех предыдущих были более-менее понятные, рациональные причины. Здесь было медицинское объяснение, однако оно не делало понятным, какое влияние на ИТ-сектор окажут глобальные ограничительные меры. Было много эмоций, панических настроений и беспокойства, в том числе и у крупных заказчиков.

В марте появились проблемы на финансовых рынках. Некоторые сегменты ИТ-сектора действительно пострадали, потому что остановились проекты и уменьшилось финансирование. Многие ИТ-компании прекратили набор и даже сократили штат сотрудников. Мы и в этот раз не пошли по этому пути.

Самое ценное для нас — это команда, поэтому в любой кризис задача номер один — сохранить ее. Мы, как и в предыдущие кризисы, никого не сокращали. Более того, продолжали набор новых сотрудников и взяли на себя затраты, связанные с увеличением подоходного налога в конце 2020 года.

По мере развития кризиса стало понятно: мы находимся в одном из тех ИТ-сегментов, которые продолжат расти. И в целом ИТ-сфера стала одной из немногих индустрий, которая в глобальном масштабе не только не пострадала от последствий коронакризиса, но даже получила толчок к развитию.

— Какие превентивные меры следует принимать топ-менеджеру, чтобы подготовить компанию к кризисным ситуациям?

— Генерал всегда готов к прошлой войне, так же и управленцы готовы к прошедшим кризисам. Но каждый следующий кризис всегда будет другим. Мне близок подход, при котором система управления изначально максимально плоская и без бюрократии.

Основную роль играют люди, которые занимают ключевые позиции в компании на различных уровнях. И это не только управленцы. Топ-менеджеру нельзя зацикливаться на операционных вопросах — нужно заниматься людьми. Чем больше компания, тем больше работы с сотрудниками.

— Как рождаются идеи, изменяющие бизнес, и как топ-менеджеру понять, что именно эта идея будет выигрышной?

— Часто идеи приходят от других сотрудников к топ-менеджеру, который решает, какие из них можно реализовать. Чтобы проверить, принесет ли реализация идеи нужный результат, мы проводим воркшопы с использованием методологии дизайн-мышления.

Точно так же это работает в случае с любым другим руководителем. Хорошо, если человек может креативить, находясь на такой позиции, но чем дальше, тем это сложнее и опаснее. Руководитель должен иметь практический опыт и пройти всю «производственную цепочку», чтобы понимать сложность решаемых задач.

— В чем заключается главная особенность LeverX Group?

— Быть особенным сложно. Какой признак ни назови, найдется компания, которая скажет: «Мы более крутые профессионалы». Мне кажется, важные особенности лежат в другой области — как строится компания и какая в ней атмосфера.

LeverX Group мы изначально строили так, чтобы ее структура была максимально горизонтальной. Сегодня у нас небольшая администрация, хотя мы превысили отметку 1000 человек. Есть отрегулированные стержневые процессы, но в целом мы гибко адаптируемся в изменяющихся условиях рынка. Такой подход предполагает, что сотрудник обладает максимальной степенью свободы и может реализовать свой потенциал в компании. Мы никогда не вводили излишних ограничений в этом отношении.

— За прошлый год число сотрудников LeverX Group выросло на 40%. Столкнулась ли компания с проблемой роста и как она адаптируется к таким изменениям?

— Последние 3−4 года компания перестраивает внутренние процессы из-за стремительного роста. Это состояние можно назвать симбиозом эволюции и революции.

LeverX Group не является филиалом крупной компании, чтобы просто имплементировать готовый вариант. Мы исследуем лучшие практики и на их основе разрабатываем и внедряем собственные подходы.

Все наши процессы настраиваются с опорой на две главные ценности компании — сотрудников и клиентов. С ними мы придерживаемся принципа прозрачности во взаимоотношениях, единого понимания того, что мы делаем, как и для чего.

При работе с сотрудниками мы открыты к обсуждению интересующих их вопросов, рассказываем им о планах развития компании и создаем условия для комфортной работы.

Для заказчиков мы не рисуем воздушные замки, а объясняем, как можно решить их бизнес-задачу и какой результат они получат.

— В этом году LeverX Group исполняется 18 лет, что говорит о стабильном положении компании на ИТ-рынке. Какой вы видите компанию в ближайшие несколько лет? В каком направлении она будет развиваться с точки зрения технологий?

— На протяжении многих лет мы фокусировались на SAP-направлении. Мы завоевывали доверие клиентов и компании SAP, стали одной из 14 компаний в мире, которые достигли статуса SAP Global Strategic Supplier for Technical Services.

Сегодня SAP уходит в «облачные» решения, все чаще возникает необходимость в интеграции с различными сторонними системами и устройствами, глубокой кастомизации. Это определяет вектор нашего развития: внедрение и развитие продуктов SAP, веб- и мобильная разработка, консалтинг и разработка проектов полного цикла.

С точки зрения глубины экспертизы, разнообразного стека технологий и спектра технологических вопросов, которые решает наша команда, мы достигли уровня системного интегратора. Наша цель — развиваться в этой нише.

Да, число специалистов компании не измеряется десятками тысяч, как это характерно для большинства системных интеграторов, но мы усиленно работаем над этим. В 2021 году мы планируем увеличить число сотрудников на 40−60%, а также открыть новые офисы в Литве, Латвии и Германии.

— Какой вы видите мировую экономику в ближайшие годы и как будет развиваться ИТ-сегмент?

— Риск глобальной стагнации высок. Сейчас рост показывают только отдельные страны, которые становятся ситуативными лидерами.

На экономическую систему и будущее отраслей влияет переход к шестому технологическому укладу, драйверами которого станут медицинские, био-, нано- и другие технологии. Этим прорывным технологиям нового уклада нужен базис: когда переходили с парового двигателя на двигатель внутреннего сгорания, понадобилась нефть. Сейчас нужна информация, которую мы обрабатываем.

В перспективе ИТ-сектор будет чувствовать себя хорошо, в том числе и в Беларуси. Ведь самое главное, что у нас есть, — это мозги.

Мы востребованы на мировом ИТ-рынке благодаря системе образования, которая на протяжении многих десятков лет была «заточена» на выпуск сильных технических специалистов. Наши подходы значительно отличаются от западных, и если мы сможем сохранить эти традиции, то сохраним наше конкурентное преимущество.

— Как изменится наша жизнь с приходом шестого технологического уклада? Заметим ли мы перемены?

— Переход на новый технологический уклад сопровождается изменением старых систем, которые поддерживали предыдущий, пятый технический уклад и сейчас находятся в кризисе. Речь идет об экономической, финансовой, политической, социальной и других системах.

Мы уже можем наблюдать маячки будущего уклада: искусственный интеллект, интеллектуальное предприятие, машинное обучение, глубокий персонализированный подход в предоставлении услуг и товаров на основе анализа пользовательского опыта и другие.

Концепт цифровой экономики, предложенный в середине 1990-х, был в большей степени абстракцией, а теперь стал лишь частью всеобъемлющего процесса цифровизации, проникающего во все сферы жизни человека.

Самое важное, что «цифра» все сильнее влияет на личность, которая формируется уже не столько родителями, школой и друзьями, как это было в моем детстве, сколько обезличенными сущностями в социальных сетях. Хорошо это или плохо — вопрос философский, но нам с этим жить. К новым условиям надо адаптироваться и находить способы, как в этом мире идти своей дорогой.