«Выручка за выходные доходила до $2000». Как парень строил в кризис сеть кофеен — мобильных и стационарных

Выпускник Кембриджского колледжа Павел Новаковский 3 года занимался ювелирным делом в США. В 22 вернулся на родину, чтобы помочь родителям с семейными проблемами, и решил остаться в Минске. А через несколько лет открыл одну из первых в Беларуси сетей мобильных кофеен Coffee Wanted. Со временем проект Павла трансформировался в 3 заведения и 2 кофейни на колесах, но из-за пандемии и кризиса парень был вынужден изменить общую концепцию бренда. Как развивается маленький кофейный бизнес сейчас, читайте в партнерском проекте «Про бизнес» и Альфа Банка в Беларуси.

— В 22 года я вернулся из Штатов в Беларусь и несколько лет работал в найме. Сначала — в отеле «Минск» в должности руководителя отдела маркетинга, затем развивал международные отношения в Белорусском бюро по транспортному страхованию. Сферы абсолютно разные, но везде я получал новый опыт в коммуникациях и управлении процессами.

Все это было немного не тем, чего я хотел. А хотелось мне открыть что-то свое и работать не за зарплату.

В 2014 году пообщался со знакомым, который открыл первую в стране мобильную кофейню. Подумал, что хочу модифицировать его опыт и сделать проект, который будет способен развиваться и масштабироваться в дальнейшем. И сформировал концепцию, которая отличала бы меня от возможных конкурентов: кофейня должна быть максимально автономной и способной варить хороший кофе даже в поле, где нет ни электричества, ни инфраструктуры. Это выгодное преимущество, ведь с такими машинами я могу ездить по всем фестам, концертам и другим мероприятиям в разных уголках Беларуси и не только.

Купил для проекта два Volkswagen Caddy. Машины оказались не самым большим вложением на старте: гораздо дороже было их переоборудовать и сделать полностью автономными. На переоборудование первой мобильной кофейни ушло порядка двух месяцев, а весь проект обошелся в 50 тысяч долларов с учетом стоимости автомобилей.

«Какой же ты бариста, раз не можешь заварить „3 в 1“?»

Работа вне заведений оказалась кайфом! Ты никогда не задерживаешься на одном месте, меняешь локации и общаешься с разными людьми. За несколько лет я объездил все более-менее крупные мероприятия в Беларуси: варил кофе на байк-слетах и автомобильных тусовках, на Viva-Braslav и Lidbeer, на модных показах и большом количестве крупных корпоративных мероприятий.

Так как публика везде разная, иногда возникало недопонимание с клиентами: помню, как поначалу во время выездов клиенты просили сделать кофе из пакетиков. «Какой же ты бариста, раз не можешь заварить „3 в 1“?» — говорили они, когда я начинал рассказывать о зерне, эспрессо, капучино и других кофейных напитках. Но за пару лет кофейная культура сильно развилась — таких вопросов больше не возникает.

Мы работали в Минске по будням, а по выходным выезжали на мероприятия — и зимой, и летом. Было сложно варить кофе, когда на улице льет дождь или стоит мороз. Но если гости есть, то мы обязаны их напоить. Это время дало мне колоссальный опыт работы в стрессовых ситуациях.

Выручка за выходные на крупных мероприятиях доходила до 5 тысяч рублей (более $ 2000). И эти деньги давались с большим трудом.

Бывало, за день бариста готовил больше 780 порций кофе — то есть в среднем 45 секунд на один напиток. Это очень хороший показатель в нашей сфере.

Уже к 2017 году проект полностью отбил все вложения. Но на тот момент было кое-что поважнее денег: я делал бренд Coffee Wanted узнаваемым по всей стране. Клиенты и подсказали мне следующий шаг развития бизнеса: начали спрашивать, когда смогут попасть в мое заведение. Не отреагировать на этот запрос я не мог.

3 кофейни за два года

В 2018 году я созрел для изменений и открыл первую стационарную кофейню Coffee Wanted в районе парка Горького в центре Минска. На старт заведения потребовалось больше 20 тысяч долларов: ремонт в помещении около 50 квадратных метров, закупка оборудования и найм персонала. Все средства — мои сбережения со времен Америки плюс прибыль мобильных кофеен. Они продолжают приносить деньги и раскручивать бренд и сейчас. Среднее количество выездов на мероприятия за год — 500.

Стационарное заведение успешно работало с первого месяца: ко мне пошли десятки старых клиентов и много новых людей. Но я запомнил это время как период стрессов и экспериментов: все-таки работа стационарной точки сильно отличается от мобильной, и, условно говоря, на одном кофе ты далеко не уедешь. Пришлось добавить в меню десерты. Это была заморозка от поставщиков — с достаточно приятным внешним видом, но совершенно обычным вкусом. К тому же я долго искал «своего» обжарщика: перепробовал несколько минских компаний и только после нескольких неудач, когда компания, например, не успевала отгрузить зерно вовремя, нашел оптимальных партнеров.

То место у парка Горького было шикарным. В летний сезон за день к нам приходило около 100 человек, средняя выручка за смену — около 500 рублей (более $ 200). Поэтому было желание развивать бренд дальше: были и финансовые ресурсы, и понимание того, как и что нужно делать.

Я долго выбирал локацию для следующей кофейни, а потом узнал о реконструкции квартала К-21 на Кальварийской в Минске. В тот момент здесь был только заброшенный дворик с горами песка и несколько неиспользуемых зданий. Но это не пугало: я понимал, что на выходе должна получиться крутая площадка для деловых и творческих людей. Пообщавшись с застройщиком, для себя решил, что хочу развиваться именно здесь, арендовал бывшее производственное помещение и начал ремонт.

Подготовка к запуску шла несколько месяцев. К началу 2020 года мы серьезно переоборудовали помещение: сделали проемы под новые двери и окна, построили ступеньки, загрунтовали и покрасили стены, поставили новую приточно-вытяжную вентиляцию, электрику, туалет… Это было тяжело, потому что мне пришлось вникать во множество строительных процессов и контролировать ту работу, в которой я не разбирался.

Зато на выходе получилось крутое пространство! Во время запуска этой кофейни пришло еще одно предложение: партнеры из EPAM попросили открыть новую кофейню в ТЦ «Тивали» на Притыцкого, рядом с их офисом. Я понимал, насколько перспективным будет этот проект — согласился не раздумывая. Запустить третью точку с нуля было гораздо проще, чем две предыдущие: уже было понимание всех процессов и список адекватных подрядчиков. Поэтому через 2 месяца я уже открывался.

На открытие каждой новой точки уходило не больше $ 20 000.

Коронавирус заставил посмотреть в счет за коммуналку

Весной 2020 года, когда начиналась пандемия, я запускал новые кофейни, а все вокруг закрывали старые.

В какой-то момент я тоже не смог договориться о снижении аренды с владельцами помещения и был вынужден закрыть первую точку у парка Горького. Было больно, но иначе через несколько месяцев пришлось бы закрывать весь проект. Мебель и оборудование из той кофейни распродал за $ 10 000, полученные деньги вложил в доработку двух других локаций.

Этот кризис заставил меня переосмыслить весь бизнес.

Я начал анализировать все процессы в своих кофейнях и искать возможности сэкономить без ущерба для качества. Например, взглянул на счет за коммуналку и обалдел: на Кальварийской плачу около 1000 рублей (приблизительно $ 400) только за электричество! Стал разбираться, откуда такие счета: составил полный список бытовой техники кофейни. Там оказались два огромных холодильника на 4,5 вКт мощности каждый — а это 2 рубля (почти $ 1) за час работы оборудования, которое я почти не использовал.

Еще понял, что надо отказываться от покупных замороженных десертов, потому что это невыгодно. Во-первых, с ними нельзя выйти на новый уровень качества в кофейне. Во-вторых, это просто дорого: от розничной цены кусочка условного «медовика» минимум 60% нужно отдать поставщику.

Поэтому, пока не было посетителей, мы с командой попробовали делать сладости сами. Начали с трубочек со сгущенкой, затем осваивали что-то посложнее, параллельно пробовали развивать горячий цех с супчиками, блинами и панкейками.

Для десертов я переоборудовал помещение на втором этаже, построив кондитерский цех. А еще — собственную кухню, на которой каждый день готовятся супчики, венские вафли, блинчики.

Так, во время пандемии я полностью поменял концепцию бизнеса и сделал его практически автономным. Мощностей производства хватает, чтобы делать десерты для двух кофеен. При этом вижу ресурс для развития в B2B-сегменте — вскоре хочу поставлять торты для других кофеен и кафе.

Сейчас наш бренд перерабатывает около 1200 кг обжаренного зерна в год. За месяц мы делаем 400 тортиков, 900 трубочек и 600 орешков со сгущенкой.

На сырье уходит около 80 000 рублей (около $ 32 000) в год.

Теперь я понимаю, что решение закрыть в кризис одну из кофеен оказалось правильным. Так я смог сосредоточиться на оттачивании и шлифовке бизнес-процессов, создавая новый ресурс для развития оставшихся заведений.

С 2020 года я минимум два дня в неделю стою за баром и готовлю гостям напитки и угощения, получая бесценную для меня обратную связь. Это одновременно и экономия, и возможность посмотреть на свой проект со стороны: я слышу, как реагируют на сервис клиенты, вижу, как работает весь персонал, анализирую спрос.

С конца 2020 года дела пошли в гору.

Весь 2021 год — это относительно спокойное время для развития, если не учитывать начавшийся релокейт айтишников и других платежеспособных людей из Беларуси. Мы постепенно наращивали количество гостей и искали свою аудиторию.

В тот год было много предложений о рекламе от известных блогеров, но я осознанно от этого отказывался.

Какой смысл от того, что на следующий день после поста в Telegram или сториз в Instagram ко мне прибегут сотни школьников и студентов?

Вряд ли они начнут ходить сюда регулярно. Это будет моментальная выгода в ущерб перспективе. Считаю, лучше иметь 5 постоянных клиентов со средним чеком в 50 рублей, чем 100 гостей на один раз.

«Сейчас важно друг друга поддерживать»

После 24 февраля 2022 года я понял, что не прогадал с тактикой. Постоянные клиенты по-прежнему приходят — я практически не ощутил просадки по посещаемости.

Из-за санкций и проблем в логистике подорожали все продукты и зерно, но это не стало большой проблемой. Так как мы готовим все своими руками, то можем сами определять ценообразование. К примеру, с одного тоста на вафле с лососем за 7,5 рубля (около $ 3) до кризиса мы получали чуть больше 2 рублей прибыли (около $ 1). Сейчас себестоимость выросла, но мы не изменили цену для клиентов, сократив маржу на рубль.

Альфа Банк в Беларуси организовывает на постоянной основе образовательные встречи для бизнеса. Не важно, в каком банке вы обслуживаетесь — ждут каждого предпринимателя, который хочет идти вперед.

Встречи проходят в оффлайне, но любой участник может подключиться и онлайн.

Еще мы создали платформу, где предприниматели поддерживают друг друга. Переходите по ссылке — и предложите свой вариант поддержки бизнесу или вполучите поддержку сами.

Пользоваться предложениями Платформы Взаимопомощи может любой бизнес, вне зависимости от того, в каком банке он обслуживается.

Бизнес для меня — это не только способ для зарабатывания денег. Гораздо важнее, что он дает мне возможности и инструменты для помощи тем, кому в жизни повезло чуть меньше.

Например, каждый год я, объединяясь с другими предпринимателями, езжу в детские больницы и онкологические центры. Мы устраиваем там представления и угощаем маленьких пациентов и их родителей горячим шоколадом и какао. Эмоций, полученных там, хватит, чтобы пережить любой кризис.

В кофейне на Кальварийской у нас есть небольшой стеллаж с изделиями ручной работы: мылом, украшениями и посудой из керамики, вязаными игрушками и т.д. Все это делают люди с ограниченными возможностями, простые мамы в декрете, а также начинающие предприниматели, которым нужна поддержка. Моя команда рассказывает об этой небольшой инициативе гостям, те покупают что-то — всю выручку от продаж мы возвращаем мастерам.

Потому что сейчас важно друг друга поддерживать.

Партнер проекта

Читайте также

• «Непросто попасть в крупные торговые сети, но подписчики помогают». Как молодой айтишник придумал мороженое, которым гордятся белорусы
• «И не думаем останавливаться». Как семья из Гродно делает мебель, похожую на IKEA
• «Наш товар покупают раз в 12 лет». Как мужчина построил бизнес на хобби, которое его «поломало»