Top.Mail.Ru
Probusiness Youtube
  • 2,54 USD 2,5448 +0,001
  • 2,87 EUR 2,8702 -0,0093
  • 3,45 100 RUB 3,4543 +0,0152
Управление персоналом Светлана Белоус, «Про бизнес» 30 сентября 2021

4 типа сотрудников, которые есть почти в каждой компании. Узнайте, как ими управлять

Фото из личного архива
Игорь Тишков. Фото из личного архива

«Мотивация сотрудников всегда стремится вниз, ее надо регулярно „заправлять“, как машину топливом», — убежден основатель репетиторского центра PROTUTOR Игорь Тишков. В работе с людьми ему помогает разделение персонала на четыре типа: робот, ученик, инертный, подрядчик. Что мотивирует этих сотрудников, а что, наоборот, заставляет выполнять работу из рук вон плохо, — читайте в материале.

— Многие руководители мечтают найти «волшебную таблетку», чтобы «включить» мотивацию сотрудников. Правда, как показывает практика, мотивировать всех одинаково не получается, и даже с одними и теми же сотрудниками способы мотивации приходится постоянно менять. Это бесконечный процесс. Но я давно заметил, что если найти какие-то «болевые точки» у каждого сотрудника, то управлять будет гораздо проще.

С кем-то надо говорить о будущем, а с кем-то — о настоящем. Одному сотруднику нужно давать четкие поручения, а другой ценит свободу творчества. Кого-то подстегнут перспективы роста, а кому-то это покажется смешным. Все очень индивидуально.

В 2018 году я проходил обучение в Бизнес-школе «Здесь и Сейчас». И мне очень хорошо запомнилась таблица, которая лично для меня сняла многие вопросы в управлении персоналом.

Я знаю, что есть множество градаций сотрудников. У кого-то это 12 типов, у кого-то 24 и больше. Но мне нравится простота. Зачем запоминать 12 типов, которые забудешь через три месяца? А тут всего 4 типа и максимально простая таблица, которая всегда подскажет, кто перед вами и как с этим человеком работать.

Изображение предоставлено автором
Изображение предоставлено автором

В таблице есть две оси: вовлеченность (или мотивация) и компетентность. Расскажу о каждом типе сотрудников из этой классификации и поделюсь своими наблюдениями из практики.

Робот

Это сотрудник с низкой вовлеченностью в работе и невысоким уровнем компетенций. Как правило, это люди, которые выполняют простые операции (слесарь, столяр, уборщица, дворник), и мы не ждем от них особого стремления, инициативы или ответственности. Роботом может быть и офисный сотрудник — секретарь, офис-менеджер, менеджер первой линии и т.д. Это люди, чьи компетенции можно легко передать кому-то другому без длительного обучения.

Таким сотрудникам всегда надо давать четкие инструкции по каждому шагу. Не получится дать задание в духе «сделай качественную деталь». Роботу нужен четкий чертеж до миллиметра и у него не должно быть пространства для маневров, иначе результаты вам не понравятся.

Таких сотрудников надо четко контролировать. И не периодически, а каждый день. Им надо давать нормы по выработке, жесткие, но выполнимые планы, за которые сотрудники будут получать либо бонус, либо штраф.

Мотивировать робота можно только деньгами. Никакое «светлое будущее» ему не важно. Ему нужна зарплата здесь и сейчас.

Конечно, среди роботов могут быть и ответственные люди, но, как показывает практика, такие долго не засиживаются в роботах, а по шкале мотивации поднимаются ближе к ученикам и ими в итоге становятся — переходят на другую должность, где нужно многому учиться.

Из личного опыта

Какое-то время мне довелось поработать управляющим автомоечного комплекса, где основной костяк составляли «роботы». Это мойщики машин, которых надо было постоянно контролировать, следить за ними по камерам, проверять, трезвыми ли они пришли на работу.

Фото: Яндекс. Картинки
Фото: Яндекс. Картинки

Для них я планировал выстроить целую систему баллов за нарушения: невыход на работу, пьянство, грубость с клиентами, курение в неположенном месте и проч., и на основании нарушения или соблюдения правил сотрудник получал бы или не получал премию в конце месяца.

Был случай, когда я уволил сразу трех человек за то, что они нагрубили клиенту, которому повредили машину. Мне пришлось повысить голос и отправить всю смену домой. Это был интересный опыт, в офисе я с такими ситуациями, к счастью, не сталкивался.

Несмотря на не самые приятные эмоции от работы с «роботами», у них есть и свои плюсы — таких людей легко нанимать. Если на мой действующий проект потенциальные кандидаты проходят несколько собеседований и строгий отбор, то принимать на работу мойщиков авто было очень легко: пришел, внешне не оттолкнул, негатива откровенного не вызвал — можно работать. Собеседование проходило обычно минут 20, и все сразу было понятно. Работать руками, на мой взгляд, может практически любой.

Еще больше бизнеса — в нашем Telegram-канале. Подпишись!

Ученик

Это сотрудник с высокой мотивацией, но низкими компетенциями. Кто может быть учеником? Да кто угодно. Это и новый сотрудник, и тот, кто уже пять лет работает в компании. Ученик — это тот, кто недавно начал обучаться чему-то новому для себя, и ему это нравится, он хочет учиться, вовлечен в процесс и замотивирован на рост.

С учениками надо быть очень аккуратными. На начальном этапе с такими сотрудниками лучше вести себя максимально лайтово — не повышать голос, не требовать жесткого выполнения плана, не ждать идеальной работы. Задача — сделать его погружение в новый процесс максимально комфортным.

Обязательно обучайте новичков. Это проблема. Я часто слышу на собеседованиях вопрос: «А у вас будет обучение или стажировка? В прошлой компании мне просто дали телефон и сказали: звони».

Нельзя новичка бросать на произвол судьбы. Он-то научится, но как? Как вы его обучите — по таким стандартам он и будет работать в компании.

Учеников важно контролировать, причем на разных уровнях — делать и промежуточный контроль, и финальный. При выполнении первых задач важно отслеживать весь процесс, в следующий раз — контроль можно ослабить, постепенно сокращая его до минимума. Не дайте ученику неправильно научиться.

Фото с сайта Pikist.com
Фото с сайта Pikist.com

Как и роботам, ученикам нужно давать четкие задачи. Все должно быть прописано или оговорено. Старайтесь не давать возможность проявлять инициативу, иначе потом придется все исправлять. И будьте готовы к тому, что при обучении новичка вы все равно будете терять деньги, это нормально.

При правильном подходе из новичка вырастет подрядчик, а при неправильном — инертный сотрудник.

Из личного опыта

У меня было много учеников, возникали ситуации, когда я переводил опытных людей на другие позиции, и они снова становились учениками. Это всегда очень важный период для сотрудника и компании. Мы обязательно продумываем обучение новичка, чтобы человек вошел в ритм без сильных стрессов. Были случаи, когда мы даже сокращали рабочее время на первых порах, например, в первую неделю человек приходит на обучение всего на 2−3 часа в день. Когда информация поступает дозированно, то усваивается лучше.

Сейчас на обучение мы отводим около одного месяца и делим его на несколько частей. Первый этап — это изучение компании, ее стандартов, знакомство с задачами, админкой, CRM, просмотр обучающих видео. Через неделю поручаем работу с текущими клиентами с четкими инструкциями. Такой период может длиться еще неделю. Далее вручную назначаем новых клиентов по одному-два в день, чтобы не перегрузить новичка и избежать лишнего волнения. И лишь спустя месяц включаем в график и автоматическое распределение заявок.

Инертный сотрудник

Я думаю, все знают и работали с такими сотрудниками. Кажется, что они ненавидят все и всех вокруг, при этом обладают высоким уровнем компетенций, на них многое держится в компании.

Таких людей приходится постоянно подталкивать, уговаривать, просить что-то сделать, но увольять жалко, потому что «он уже все знает, делает кучу работы», и на нем действительно многие процессы завязаны.

Как таким людям ставить задачи? Можно сказать: «Сделай как в прошлый раз, помнишь?» И сотрудник, конечно, вспомнит, ведь он это 1000 раз делал. Но его обязательно придется проконтролировать, потому что инертный человек склонен к просрочке задач. Он берется за работу нехотя и тогда, когда уже поздно. «А что мне за это будет? А ничего, ведь я незаменимый».

Инертным присущи негатив по любому поводу, фразы типа «Да что они понимают, я тут 10 лет, а меня не слушают», «Вот раньше была компания, а теперь…» и все в таком духе.

Самое страшное в инертных — это то, что они заражают своим негативом остальных. Именно с таких людей и начинаются разброд и шатание в коллективе.

Ни в коем случае не держите в компании балласт. Мотивация гаснет постепенно, и чем она ниже, тем хуже. Она может скатиться в 0 — и тогда ждите жесткого саботажа с накручиванием других сотрудников и делением компании на лагеря.

В том числе по этой причине нельзя давать ученика на обучение к инертному. Вы получите второго такого же.

Как же быть с инертными? Есть два способа: уволить или перевести в «ученики». Если вы примете решение об увольнении, делайте это с мыслью о том, что человек «ворует» ваше время, силы и деньги. Так будет проще.

Если увольнять не хотите, найдите инертному новое направление, должность, интересные задачи. Сделайте его учеником, чтобы у него появилась мотивация к работе. И тогда у вас есть шанс вывести инертного в подрядчика.

Из личного опыта

Я нечасто сталкивался с инертными сотрудниками, потому как изначально стараюсь много внимания уделять мотивации. Наверное, самый яркий пример для меня — это ситуация, когда я сам стал таким сотрудником.

Фото из личного архива
Фото из личного архива

Я работал руководителем проекта с 2012 по 2018 годы. Поначалу был очень вовлечен, мои компетенции росли. Проект развивался, увеличилась прибыль, становилось больше клиентов, росла команда. Но в 2014 году я «словил» выгорание, и моя вовлеченность резко упала. Тогда я еще не был инертным, но действия учредителей меня все больше демотивировали.

Собственники не знали, куда двигаться дальше, каким они хотят видеть свой проект, к чему мы должны стремиться. Они ждали от меня, что я придумаю цель и выведу компанию вперед. Я и сам думал, что должен к этому стремиться, пока не прочитал книгу Александра Высоцкого «Обязанности владельца компании» и понял, что ставить долгосрочные цели — не моя задача.

Я пытался говорить об этом с учредителями, но конструктивного разговора не получалось. Компания остановилась в развитии. Два года я работал по инерции и просто зарабатывал деньги. И наконец решил, что должен уйти, чтобы не портить жизнь ни себе, ни команде, ни учредителям. А еще я понял, что больше не хочу ни от кого зависеть. Так и получилось, когда я стал владельцем собственного бизнеса.

Подрядчик

Это герой компании, человек с высокой мотивацией и компетенциями. У него горят глаза, он жаждет приключений и готов вместе с вами «хоронить трупы конкурентов». Это человек, на которого можно положиться во всем. Но есть подвох: сохранять человеку такую мотивацию длительное время очень сложно. Тут от вас потребуется много сил.

Для начала — таким людям не надо прописывать все до запятой. Как и с инертным, достаточно сказать: «Сделай вот это еще раз», а иногда хватает и одного взгляда — поручения не нужны. Подрядчиков практически не надо контролировать, вернее, надо, но очень редко и аккуратно. Тотальный контроль таких людей демотивирует.

Обычно они очень ответственны, и если их контролировать, как роботов, это сильно снижает мотивацию и переводит в категорию инертных.

Им можно и нужно доверять учеников. Именно подрядчик привьет новичку самые лучше качества.

Подрядчикам надо давать интересные задачи. От рутины они вянут и теряют мотивацию. Подрядчики обычно сами приходят к вам с идеями, новыми «фишками». Они горят своей работой и компанией, и вы должны идти навстречу.

Фото с сайта Rubic.us
Фото с сайта Rubic.us

Давайте подрядчику обратную связь раз в пару месяцев. Признавайте его заслуги, говорите, как он ценен для вас, как вам с ним повезло. Но аккуратнее, чтобы не «зазнался», иначе тоже рискуете перевести его в инертного.

Что может демотивировать подрядчика:

  • Невыполненные обещания
  • Рутина
  • Жесткий контроль
  • Неуважение
  • Недоверие
  • Отсутствие похвалы и обратной связи
  • Отсутствие возможности повлиять на компанию
  • Равнодушное отношение к его мнению.

Мотивация подрядчика может снижаться довольно долго, и важно постоянно следить за такими сотрудниками, поддерживать их боевой дух, показывать их ценность.

Из личного опыта

В 2010 году я познакомился в компании с коллегой, которая проявила себя очень ответственной сотрудницей. Когда спустя 2 года я перешел в другую команду, позвал ее за собой. В итоге мы с ней проработали бок о бок порядка 6 лет. За это время из рядового специалиста она выросла до моего заместителя, а затем и руководителя отдела клиентского сервиса.

В какой-то момент я смог делегировать ей все важные задачи. Когда уезжал в отпуск, понимал, что могу доверить ей компанию, она справится с работой на «отлично» и не будет дергать меня по пустякам. Я даже передал ей право нанимать сотрудников в отдел, она приводила мне их на финальном этапе, чтобы познакомиться. И это всегда были толковые люди.

Были и другие коллеги из разряда подрядчиков, с которыми мне довелось поработать, — все они стали руководителями отделов. Как итог, я фактически управлял тремя людьми, а они управляли всем остальным. Именно такую работу я и сейчас стараюсь выстроить в своей компании.

У меня небольшой проект, но сотрудники активно мне помогают, стремятся выжать из каждой ситуации максимум. И когда в 2018 году после рождения ребенка я был вынужден на несколько недель выйти из операционки, компания не остановилась, а продолжила расти, хотя это был непростой период (мы запустили новую бизнес-модель, и нужно было принимать много важных решений).

Я многократно убеждался в том, как важно окружать себя именно «подрядчиками», сохраняя их мотивацию. И тогда вам не придется работать по 24 часа в сутки, а бизнес станет приносить в основном приятные эмоции.

Читайте также