Управление персоналом Анна Мажуть, «Про бизнес» 2 июля 2021

Как рассчитать мотивацию, чтобы менеджеры закрывали сделки, а не «копались в мусорке»

Светлана Авраменко, фото предоставлено героем материала

«Не нужно стимулировать рост выручки», — заявляет бизнес-консультант и член Клуба Про бизнес Светлана Авраменко. Официальный представитель New Balance Belarus более 15 лет помогает внедрять систему мотивации в B2B- и B2C-компаниях. 25 июня на встрече Клуба Про бизнес Светлана поделилась успешными кейсами из своей практики. Как мотивация сотрудников влияет на маржинальность оптового бизнеса и как РОПу заставить команду выполнять «план мечты» — читайте в материале.

«Переключите фокус внимания с выручки на доход»

— Основная проблема в работе с мотивацией, которую я встречаю практически во всех компаниях оптовой торговли, — это фокус на выручку. Мотивация должна исходить из целей бизнеса — дохода. Не нужно стимулировать рост выручки, сместите фокус на те продукты, на которых вы зарабатываете больше.

Менеджеры по продажам должны получать процент от дохода компании, а не от выручки. Например, ваша фирма приобрела товар за $ 100 и продала его оптом дистрибьюторам за $ 130. В остатке — $ 30. Этот остаток — база для расчета переменной заработной платы менеджеру, именно от него начисляется его процент. Допустим, в вашей компании каждый менеджер получает 6% от сделки. Получается, 6% х $ 30 = $ 1,8 с каждой продажи. Чем больше будет оставаться в плюсе, тем больше будет доход вашей компании, а соответственно, и доход менеджера.

Существуют разные группы продуктов: низкой, средней и высокой маржинальности. Вы должны донести до своих сотрудников, на каких именно товарах они зарабатывают больше. Таким образом, менеджеры смогут стимулировать закупщиков покупать продукты, которые будут выгодны вашей компании. В итоге это поможет увеличить маржинальность всего бизнеса.

Более того, менеджеры перестанут ходить к руководству за скидками для клиентов. Они поймут, что из-за этого теряют часть своего дохода.

Нажмите для увеличения

Переключить фокус с выручки на доход — очень полезная и легко реализуемая задача. А главное — стоит копейки. Потому что изначально доход рассчитывается в 1C, остается только привязать его к сотруднику.

Еще одна распространенная ошибка — оценивать клиента, а не его потенциал. Часто компании измеряют прогресс, сравнивая статистику по продажам, по конкретному клиенту. Условно, раньше ваша фирма продавала ему 1000 единиц товара. Если в этом месяце менеджер заключит сделку на 900 — это плохо, если на 1100 — хорошо. Но это неправильное мышление. Необходимо держать фокус на потенциал.

Должен быть создан чек-лист, согласно которому вы сможете понять, сколько данный клиент потребляет в принципе.

Если потенциал клиента 5000 единиц товара, а вы продаете ему всего 1000 — это мало.Получить эту информацию — задача вашего менеджера по продажам. Но не всегда клиент готов раскрывать реальные цифры. Обходите прямые вопросы, спрашивайте, не сколько товаров он у вас закупает, а сколько продукции производит в принципе. Уточните у бухгалтерии или менеджера клиента, с кем они работают помимо вашей компании, кто еще является их поставщиками.

Сопоставив объем производства клиента с информацией от менеджера и бухгалтерии, вы можете понять его потенциал в том продукте, который продаете.

Когда ваш менеджер по продажам в следующий раз придет на отчет к РОПу, он должен знать, сколько клиент покупает у всех поставщиков совокупно, и анализировать тот объем продаж, который ваша компания хочет видеть в его портфеле.

«80% времени сотрудники должны выполнять план»: важные принципы мотивации

В вашей компании должна быть постоянная и переменная часть заработной платы. В команде представлены менеджеры с разной базой знаний и потенциалом. Что делать, если один продает много, а другой — мало? Одинаковый план для всех точно не сработает. У высококвалифицированного сотрудника планка должна быть выше.

К примеру, у менеджера, который продает хуже, оклад равен $ 250, а план — $ 50 000. У лучшего сотрудника оклад — $ 350, а план — $ 60 000. Такой подход уравновесит ситуацию.

Вариант не ставить план плохо продающему сотруднику не сработает. План должен быть всегда, причем обязательным для выполнения!

Проценты стимулируют сотрудника продавать больше, но этого недостаточно. Если вы пришли в бассейн с целью проплыть километр, вы его проплывете. Если ваш план — проплыть максимальное количество, вы его выполните, но не будете обращать внимание на конечную цифру.

У человека всегда должен быть достижимый реализуемый ориентир, который ему указала компания. Часто прихожу в команды, где план никогда не выполнялся — это сплошная демотивация. 80% времени сотрудники должны выполнять план. Если у них не получается, значит, где-то есть проблема. И надо переписывать задачи или увольнять команду, но всеми способами пытаться «подружить» сотрудников с планом.

Лучше выстраивать цели, исходя из потенциала члена команды и его оклада. Если сотрудник прыгнет выше поставленной планки, его жизнь должна сильно улучшиться.
Привожу пример. Ваш план на месяц $ 50 000. Вы хорошо отработали и смогли отгрузить на $ 60 000. Допустим, в вашей мотивации прописан бонус в $ 400 в случае выполнения плана. Считаем: 60 000:50 000×400 = 480. Получается, если сотрудник сделает план, бонусом получит $ 480. Но если продаст меньше плана, то премия составит 0 рублей.

В New Balance у меня хорошо работает другая формула: чтобы поощрять хороших продавцов, я плачу бОльший процент тем, кто выполнил план. Если стандартно у нас премия 3%, то после выполнения плана становится 4%. Это очень стимулирует продажи.

Все формулы должны быть математически рассчитаны так, чтобы все оставались в плюсе (и вы, и сотрудники). Но команде должно быть очень интересно выполнить поставленные перед ней цели. Сейчас у меня в компании план — это самое важное, что есть у людей. Потому что после его выполнения их жизнь становится кардинально лучше и они понимают, ради чего работают.

Если 2−3 месяца кто-то не делает план — идет на выход. Важно, чтобы команда понимала, что лучшим сотрудником можно оставаться постоянно, но худшие работники будут покидать компанию очень быстро.

Так как люди созависимы по своей природе, я считаю, что в бизнесе важен групповой план. Если сотрудники в компании не будут зарабатывать из-за того, что кто-то филонит, команда сама разберется с отстающим. Вы как РОП даже можете не знать, что кто-то выполняет свою работу хуже других. Но бдительные менеджеры, которые лишний раз не получат премию, «сдадут» ленивого сотрудника или простимулируют его сами. Когда работа других будет влиять на деньги всей команды, они сделают все, чтобы выровнять показатели.

«Молят клиентов и запрещают отгрузки»: как работать с «дебиторкой»

Часто компании теряют доход из-за плохой работы с дебиторской задолженностью. У клиента, которого я давно консультирую, было 50% просроченной «дебиторки». Компания ничего не могла с этим сделать. Давайте посмотрим на типичные ошибки по работе с дебиторской задолженностью:

Ошибка № 1: пытаться объяснять сотрудникам важность своевременных оплат. Каждая компания устанавливает план просроченной «дебиторки». Например, ваша планка — 30% (рассчитывается по формуле «просроченная задолженность: товарооборот (продажи) текущего месяца x 100%»). Пропишите в мотивацию премию для каждого сотрудника, который выполнит этот план. Если у вашего менеджера просроченная задолженность по итогам месяца получилась 20%, то он должен получить бонусом $ 300 (30:20×200 = 300). Если его «дебиторка» уже 36% — менеджер не получает ничего.

Вы не представляете, как хорошо работает установка: «Вы не получите свои деньги, если клиент не рассчитается».

Люди 30−31 числа звонят клиентам, просят, молят, ездят к ним, стимулируют, запрещают отгрузки — делают все, чего раньше нельзя было добиться мотивирующими речами, собраниями и объяснениями. Таким способом компания, которую я консультирую, снизила «дебиторку» с 50% до 20%.

Ошибка № 2: снимать сделку, если клиент вовремя не расплатился. Как только вы говорите менеджеру, что эти сделки ему больше не оплачиваются, вы получаете длинные бессмысленные разговоры каждый месяц.

Оставляйте безнадежные сделки в мотивации.

Теряя часть зарплаты из-за высокой просрочки, менеджер по продажам будет стараться изо всех сил вернуть деньги.

И дальше такую схему нужно довести до РОПа и коммерческого директора. У них тоже должен быть свой показатель по «дебиторке» и такие же вычеты из зарплаты для стимула. Тогда компания всем составом будет работать так, чтобы деньги вернулись в компанию.

«Сваливают на новичка всю „мусорку“»: как выстроить работу с менеджерами

В компании работает много сотрудников. В какой-то момент самые бывалые начинают привыкать к заданному темпу, стабильно выполняют показатели, становятся важными и «жирными». В таком случае оживить команду поможет новый сотрудник.

Часто компании ошибочно сваливают на новичка всю «мусорку» — клиентов группы C. Если получится разобраться и развить эту категорию, то сотрудник становится молодцом, а если нет — лишним звеном.

Я советую забрать у каждого члена команды несколько клиентов разного типа (A, B, C), чтобы в итоге собралась небольшая база, с которой можно начать работать. Приготовьтесь, «старички» начнут возмущаться: «Вы сейчас у меня заберете, и я свои планы не выполню».

Если вы хороший менеджер и привыкли зарабатывать $ 1000, забери у вас часть клиентов — вы сделаете все, чтобы сохранить свой уровень дохода.Да, вам придется глубже копнуть клиентскую базу (особенно группу C), съездить на участки, больше кружить, но, если вы захотите, вы все сделаете.

Есть еще один способ грамотно ввести нового сотрудника в команду: взять хорошего «старичка», прикрепить к новичку и разделить между ними доход от продаж: сначала в пропорции 70% на 30%, потом — 50% на 50%. Для наставника это будет уже оплаченная работа, а для сотрудника, который только что пришел в команду, хорошая мотивация. Он будет видеть свои деньги и понимать, что когда со всеми познакомится, наработает хорошую базу клиентов и будет лучше продавать, получит свою стопроцентную зарплату.

Так новый член команды будет учиться делать полный цикл сделок, а не «копаться в мусорке». И каждый раз заходя в базу, он будет погружаться глубже, чтобы заработать свои деньги.

Компания, в которой мы внедрили такой подход, с третьего места на рынке перешла на второе. Это объективная реальность. Мотивация — очень сильный инструмент.

«Каждому премию»: как работает «план мечты»

Ближе к концу года компания объявляет «план мечты». Это значит, что в любой из месяцев следующего года, например, в ноябре, вместо привычного плана в 40 комплектов нужно продать 60. И выставляет условия: «Если мы сможем сделать этот план, каждый менеджер, независимо от зарплаты, дополнительно получит премию в $ 2000».

Компания проводит большое собрание, расписывает все этапы, РОП анализирует потенциал. И команда понимает: если они поработают больше, условия мотивации позволят увеличить размер заработной платы и получить сверху $ 2000, за которые можно будет съездить на море.

«План мечты» становится все более реальным. Дальше идут вопросы: «Как вам помочь? Какие инструменты нужны? Чего не хватает для реализации цели? Какие есть пробелы в плане?» И идет мозговой штурм по решению всех нюансов.

Мы несколько раз делали такую историю. Спустя год цель в 60 партий стала обычным планом наших клиентов. Потому что они ушли в глубину, провели анализ своих клиентов и научились продавать им товаров на 50% больше.

После такого эксперимента компания уже не будет прежней — ваш горизонт расширится. И вы увидите, что клиенты обладают намного бОльшим потенциалом, чем вы их «грузите».

«Теперь будем работать по-другому»: как внедрять мотивацию

Мотивация — это самое важное и самое хрупкое, что есть в вашей компании. Я рекомендую внедрять новую систему постепенно. Начните со статистики. Возьмите худший, средний и лучший месяцы и сравните по следующим показателям: оклад сотрудников, выручка, индивидуальный план, общий план, «дебиторка».

Составьте математическую модель и рассчитайте все так, чтобы важные сотрудники попали в те же деньги, что и при предыдущей системе мотивации.

Соберите команду вместе и объявите, что теперь компания будет работать по-новому. Возьмите результаты за предыдущий период и соотнесите с новой мотивацией. Объясните, что сотрудники ничего не потеряют. Обязательно будут возражения со стороны команды, важно оперативно их все отработать.

Нажмите для увеличения

Если будут говорить, что чего-то не хватает, предоставьте необходимые инструменты для работы. Желательно, чтобы в команде был лояльный сотрудник, который сможет вашу линию поддержать и продвинуть внутри коллектива.

Очень важно дать людям время переключиться на новый формат. Предложите команде 2 месяца работать по двум мотивациям и выплачивать бонусы по лучшей. Пусть сотрудники изучат показатели, все посчитают.

Обязательно будет тот, кто по новой схеме заработает больше. В конце месяца проведите собрание, расскажите про достижения этого сотрудника и на конкретных цифрах покажите всем, что новые правила — выгоднее.

В процессе могут быть корректировки в мотивации. Вы не гений — и можете ошибиться. Если через месяц вы поняли, что какой-то показатель не работает, меняйте и пересчитывайте.