«Получают незаработанные деньги и считают вас идиотами» — вот как дисциплинировать команду

«Если эффективность компании снижается — значит, бизнес становится санаторием для сотрудников, которые уносят домой незаработанную зарплату и считают руководителей „добренькими идиотами“», — делятся опытом Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан). О том, как превращать человеко-часы, купленные компанией у сотрудников, в финансовый результат и какую роль в этом играет дисциплина — читайте в материале.

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление изменениями в компании». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту и управлению изменениями.
Узнать, нужны ли вашей компании изменения, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте. Для этого вам понадобится не более 5 минут.

---

«Если продолжать в том же духе, приведете компанию к банкротству»: зачем бизнесу дисциплина

— Для кого-то это вопрос риторический, а для кого-то — начало дискуссии. Как правило, все зависит от «точки сидения»:

• Исполнители, как правило, выступают за свободу самовыражения и размытость границ ответственности, руководители — за порядок и дисциплину. Многие подчиненные считают, что дисциплина сковывает творчество, убивает инициативу, останавливает «драйв» и снижает мотивацию к труду
• Руководители же понимают, что «расхлябанность» и анархия мешают своевременному достижению поставленных целей и получению качественных результатов. Именно руководители знают цену каждой ошибки или не вовремя сделанной работы. И чем выше уровень менеджмента, тем весомее становятся экономические эффекты недисциплинированности.

При этом бизнес-культура неформальных отношений, где все друг другу доверяют и надеются на осознанность, не позволяет многим принимать непопулярные меры. Действительно: если много лет мы «жили в мире», то зачем «напрягать» пространство добрых взаимоотношений.

Но рано или поздно мы вдруг осознаем, что недовольны финансовыми результатами: штат сотрудников растет, а эффективность отдачи на вложенный доллар/рубль/гривну падает. И если продолжать в том же духе, то рано или поздно можно привести компанию к банкротству.

Беспечность в отсутствии контроля и управления эффективностью начинается с непонимания руководителями всех подразделений, снизу доверху, своей главной миссии внутри бизнес-организации — превращать человеко-часы, купленные компанией у сотрудников, в финансовый результат.

Динамика следующего показателя является настоящей оценкой эффективности менеджмента:

• Если объем чистой прибыли на человеко-час растет, то руководство суперпрофессионально
• Если динамика этого показателя остановилась, то должна «загореться красная лампочка» — мы в начале падения
• Если динамика пошла вниз, то мы в начале формирования «бизнес-санатория» для сотрудников, которые не напрягаясь уносят незаработанную зарплату домой. И они считают нас, в глубине души, «добренькими идиотами», у которых всегда можно отпроситься, которым всегда можно объяснить причину опозданий и причины недоделанной во время работы. Мы же «семья», а в семье бывает всякое. Ведь семья не может отменить родственную принадлежность и поэтому «обязана» мириться с пьяницами и бездельниками.

Но только компания — это же не «семья». Это организация, призванная зарабатывать деньги путем высококачественного обслуживания клиентов. И клиентам абсолютно все равно, какие отношения складываются внутри подрядчика — им нужно получить продукт или услугу точно в срок с максимально возможным уровнем качества поставки.

Кейс 1: «Возвратные документы»

В одной из компаний возникла проблемная ситуация: бухгалтерия начала жаловаться на то, что клиенты не вовремя возвращают документы, которые должны подписать для полного завершения сделок согласно договорам.

По регламентам компании с клиентами взаимодействуют только клиент-менеджеры, по принципу «одного окна». В их обязанности входит принимать заказы от клиентов и передавать в бэк-офис для их выполнения; после выполнения заказов — брать обратную связь об удовлетворенности и развивать отношения для получения следующих заказов.

«Боль» бухгалтерии, высказанная отделу обслуживания клиентов, неожиданно встретила сопротивление руководителя отдела обслуживания клиентов. Аргумент против их настойчивого участия в процессе возврата подписанных документов звучал так: «Мы не будем портить отношения с нашими клиентами из-за бюрократии».

Налицо недопонимание клиент-менеджерами важности поднятого вопроса, с одной стороны, и отсутствие «жесткого» регламента — с другой. А также непонимание руководителем отдела взаимозависимости подразделений компании в рамках реализации основного и обеспечивающих бизнес-процессов.

В компании явно не хватало одного регламента, обязательного к исполнению, и требования его неукоснительной реализации со стороны ответственного руководителя. Поэтому подчиненные, видя неправильное отношение босса к данной ситуации, ведут себя так, как им удобно, а не в интересах бизнеса в целом.

Зона компромисса. Иногда сотрудники должны очень дисциплинированно выполнять свою работу, даже не понимая до конца причины возникновения того или иного задания.

Кейс 2: «Генералы — идиоты!»

Однажды во время празднования Дня Победы в Великой Отечественной войне встретились два ветерана, служившие когда-то в одной дивизии, но один из них был боевой офицер, а второй — начальник штаба.

И вдруг боевой офицер задал неудобный вопрос штабисту: «Какие же вы были идиоты! О чем вы думали, мучая войска? Вот хотя бы взять один из примеров вашего идиотизма, когда вы заставляли нас делать длительные переходы из одного города в другой днем и, когда мы достигали места назначения, ночью возвращаться обратно, а утром всё повторялось — мы снова шли целый день в город, из которого вернулись. Ну не идиоты ли сидели там, в штабе, во главе с тобой?»

На что штабист ему ответил: «"Идиоты" и слава богу! Потому что мы должны были создать у врага ложное ощущение, что перемещаем войска для накопления сил к наступлению в одном направлении, а направление главного удара мы готовили в другом. И говорить правду офицерам в войсках мы не имели права, потому что сорвали бы наш стратегический план.Иногда «внизу» это выглядело как идиотизм. Согласен! Но нас спасла дисциплина исполнения без понимания смысла происходящего. Спасибо тебе и всем ребятам, которые делали эту тяжелую физическую работу, казавшуюся им абсолютно бессмысленной!»

А вот пример из жизни бизнеса: дисциплина исполнения с пониманием того, что заложенный алгоритм исполнения поменять невозможно. Торговый представитель «правильной» дистрибьюторской компании работает исключительно по алгоритму, который предусматривает две составляющие продажи и логистику. Поменять и повлиять на него он не может.

Работа по заданному алгоритму помогает ему выполнять запланированный план продаж, а отделу складской и транспортной логистики — своевременно доставлять товар клиенту. В результате компания на «клеточном уровне» управляет своими основными доходами и расходами.

Вывод. Когда мы ищем зону компромисса между двумя подходами — свободой творчества и необходимостью дисциплины, есть смысл подумать о том, как работу людей сделать «творческой» в рамках дисциплинарных регламентов. Для этого, наверное, надо давать им больше инициативы в изобретении оптимальных способов достижения цели без изменения параметров качества и сроков достижения.

«Из компании уйти можно, но от себя не уйдешь!»: как бороться за эффективность сотрудников

Несмотря на наши рассуждения, руководителю порой бывает сложно объяснить подчиненным необходимость той или иной нормы, чтобы те подчинялись ей осознанно. Но его основная задача — добиться именно осознанного поведения сотрудника в рамках корпоративных норм и стандартов.

Давайте посмотрим на инструменты, которые могут в этом помочь:

1. Дедлайны. Одним из важных инструментов налаживания дисциплины в компании является понятие дедлайна. Но многие произносят это слово, не вдумываясь в его смысл. Deadline — это «линия смерти» в переводе с английского. И здесь речь идет о смерти репутации. С каждым невыполненным кому-либо обещанием наш гудвилл (деловая репутация) падает и окружающие нас люди начинают нам доверять все меньше и меньше.

В контексте же корпоративных коммуникаций понятие гудвилла становится особенно актуальным, потому что каждое не выполненное в срок и на нужном уровне качества задание в конечном счете приводит к тому, что твоя ценность для компании снижается. Когда твоя ценность падает ниже цены твоего содержания, ты «умираешь» как сотрудник, на которого можно положиться, и твое пребывание в компании наносит больше вреда, чем пользы. В этот момент тебя просят «покинуть корабль» подобру-поздорову. Ты идешь в другую компанию, проклиная всех на свете, но если не делаешь для себя выводы, то сценарий повторяется снова и снова.

Из компании уйти можно, но от себя не уйдешь! Речь идет о привычках, которые мешают человеку быть эффективным на своем рабочем месте. И одной из таких привычек является недисциплинированность.

2. Логические цепочки в донесении смыслов. Чтобы дать человеку шанс «выжить», мы можем прибегнуть к короткому коучингу, задав ему несколько полезных вопросов на осознание последствий разных форм поведения.

Информирование о последствиях нарушения дисциплины:

— Что произойдет, если ты будешь продолжать быть недисциплинированным?

— Я расстрою своего руководителя.

— Что произойдет, если твой руководитель расстроится?

— Он перестанет мне доверять.

— А что произойдет, если он перестанет тебе доверять?

— Он перестанет мне поручать важную работу.

— Что произойдет, если он перестанет тебе поручать важную работу?

— Я перестану быть ему нужным.

— Что произойдет, если ты перестанешь быть ему нужным?

— Он меня уволит.

— Что произойдет, если он тебя уволит?

— Я буду искать себе другую работу.

— Ты этого добиваешься?

— Нет, конечно!

— Тогда можем ли мы рассмотреть другой сценарий?

— Давайте попробуем…

Оценка эффектов соблюдения дисциплины:

— Давай посмотрим, что произойдет, если ты будешь соблюдать дисциплину.

— Давайте!

— Что произойдет, если ты выполнишь задание руководителя качественно и в срок?

— Он будет рад и меня похвалит!

— Что будет дальше?

— Он обратится ко мне со следующим важным заданием.

— И что может быть после этого?

— Я снова его выполню вовремя и качественно.

— Что произойдет, если ты снова выполнишь задание руководителя вовремя и качественно?

— Он может мне доверить еще более сложное задание.

— И что произойдет дальше?

— Я стану лучшим сотрудником!

— А что произойдет, когда ты станешь самым лучшим?

— Мне могут предложить следующую должность.

— И зачем это тебе?

— Больший уровень ответственности — больше денег.

— И что будет дальше?

— Я буду расти по карьерной лестнице!

— И что это будет значить для тебя?

— Опять больше ответственности и больше денег!

— Тебя устраивает такая перспектива?

— Да, конечно!

— Так что выгоднее: быть качественным и дисциплинированным или никому не нужным кандидатом «на выход»?

— Отчет очевиден: быть качественным и дисциплинированным!

— Так что тебе мешает?

— Ничего!

Вывод. Это упражнение показывает, что многие люди не задумываются о последствиях своих поступков. И руководителям приходится, хотят они этого или нет, работать с повышением осознанности людей, помогая им видеть дальше сегодняшнего дня.

«Вы должны знать, что привело корабль к катастрофе»: механизмы поддержания дисциплины

Если говорить о методах создания и поддержания осознанной дисциплины в компании, то окажется, что механизмы администрирования подходят к реализации этой задачи как нельзя кстати. Рассмотрим их по порядку.

1. Механизм автоматической ответственности.

Его уже продолжительное время применяют все компании, которые хотят управлять своей дебиторской задолженностью и при этом не зависеть от своего торгового персонала. У разных компаний он называется по-своему. Мы его называем «Стоп отгрузки».

Принцип работы следующий. Программа (мы это делаем на базе 1С8) начинает отсчитывать дни отсрочки с момента отгрузки по каждой накладной клиента. За день до наступления «финиш-дня» программа автоматически напоминает клиенту о наступающем сроке платежа. На следующий день после «финиш-дня», если платеж не пришел, программа высылает клиенту уведомление о том, что оплата просрочена и отгрузки в его адрес заблокированы.

Если платеж не поступает в течение следующих, определенных компанией, дней, клиент получает уведомление «о нарушении условий договора», и далее программа работает автоматически до момента подачи документов в суд, если клиент не оплатил просроченную задолженность.

В результате подобных действий недобросовестный клиент понимает неизбежность ответственности, которая его может настигнуть в ближайшее время. И при этом не с кем договариваться, потому что работает программа, на которую не может повлиять торговый персонал.

2. Приказы и распоряжения.

Многие не понимают до конца важность такого института администрирования для бизнес-организаций. Приходится объяснять на простых примерах, как этот.

Пример: «Бортовой журнал». Каждый день капитан корабля заносит в бортовой журнал все, что произошло за день. Эти записи очень важны для передачи опыта принятия управленческих решений следующим поколениям капитанов, а также в случае крушения корабля. Нашедшие бортовой журнал смогут восстановить цепочку событий, приведших корабль к катастрофе. Ведение такого журнала было обязанностью всех капитанов кораблей всех стран. Эта традиция сохраняется по сей день в виде Книги приказов и распоржений. Она может служить хорошим механизмом законодательного регулирования жизни как всей компании, так и ее отдельных подразделений, а также хранения управленческого опыта.

Для того чтобы Книга приказов и распоряжений приносила максимальную пользу компании, необходимо четко классифицировать виды приказов по их предназначению. Существует 5 видов приказов:

• Стратегические — утверждающие планы развития компании
• Организационные — утверждающие оргструктуру, штатное расписание, распределение ответственности между подразделениями, стандарты информационно-делового обмена, кадровых назначений и ротаций
• Аналитические — закрепляющие результаты периодов в деятельности компании определенными управленческими решениями
• Итоговые — подводящие итоги крупных периодов с организационными выводами
• Проектные — утверждающие запуск проектов по развитию бизнеса.

Каждый из этих видов приказов имеет свою структуру и форму, определяемые руководством компании, однако неизменными остаются некоторые атрибуты:

• Номер приказа
• Название приказа
• Преамбула, описывающая причину создания приказа
• Перечень управленческих решений, нацеленных на разрешение проблемных ситуаций
• Поле для подписи лиц, которые несут ответственность за упомянутые в приказе решения и сроки их реализации.

3. Стандарты бизнес-процессов.

Еще одним способом формирования культуры дисциплины является описание регламентов бизнес-процессов, которые, в свою очередь, делятся на:

• Ключевые (составляют суть бизнеса предприятия, благодаря этим процессам компания получает прибыль)
• Обеспечивающие (предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных бизнес-процессов, они убыточны, поскольку не приносят прямой прибыли)
• Управленческие (отвечают за распределение и наиболее разумное использование имеющихся у компании ресурсов).

Выполнение регламентов не обсуждается до тех пор, пока они не устарели. Люди, работающие в рамках этих регламентов (правил и алгоритмов действий), обязаны их строго соблюдать. Ведь, как правило, именно в регламентах отражен успешный опыт, наработанный предыдущими поколениями сотрудников.

4. Стандарты информационно-делового обмена.

В одной из компаний (более 50 сотрудников), с которой мне пришлось работать, возникли проблемы с обменом информацией, особенно с ее качеством и сроками поставки. Нам пришлось собрать всех руководителей подразделений и устроить специальную модерацию, которая состояла из трех этапов:

1 этап: Каждое подразделение заполняло таблицу потребности информации

2 этап: Таблицы презентовались всей группе

3 этап: По ходу презентации уточнялись названия документов и согласовывались сроки.

После модерации был назначен сотрудник, которому было вменено в обязанности контролировать выполнение графика информационно-делового обмена (ИДО). Ведь информация — «кровь» бизнеса. Без ее своевременного попадания адресатам не могут вовремя приниматься как важнейшие, так и оперативные решения. Поэтому ее поток должен быть максимально упорядочен хотя бы на 70−80%. В системе бонусирования и в зарплатных проектах обязательно должен быть отдельный бонус за выполнение стандартов ИДО. Ниже мы приводим пример такого упорядочения.

5. Карты деятельности сотрудников.

О картах деятельности и их предназначении мы подробно рассказывали в этом материале. Здесь же хотели бы отметить важность четкого описания основной деятельности сотрудника и системы оценки его успешности.

6. Зарплатные проекты, основанные на KPI.

Хорошим дисциплинирующим инструментом могут быть зарплатные проекты, основанные на KPI. Мы считаем, что сотрудник должен зарабатывать деньги в компании, а не «получать». С этой целью нами разработан алгоритм формирования справедливого зарплатного проекта:

1 этап: Определение максимальной суммы оплаты труда на позиции

2 этап: Определение небольшой ставки (для «поддержки штанов») внутри этой суммы (до 1/5 от общей суммы)

3 этап: 1/5 — бонус за выполнение плана по главному показателю результативности должности

4 этап: 1/5 — «нарезка» мелких бонусов за выполнение планов по показателям активности, приводящим к главному результату

5 этап: 1/5 — бонус за выполнение проектных задач руководителя, не отраженных в карте деятельности

6 этап: 1/5 — бонус за выполнение графика и стандартов ИДО должности.

В сумме вознаграждения должны быть равны максимальному значению, которое готова платить компания самому лучшему сотруднику.

Как правило, такой зарплатный проект превышает среднерыночный показатель в 1,5–2 раза. Но такую зарплату нужно заработать и невозможно получить просто так, за присутствие «тела» на рабочем месте.

7. Рейтинги.

Отдельным инструментом дисциплинирования является рейтингование сотрудников по их результативности как внутри подразделения, так и в контексте всей компании в целом.

Нет ничего интереснее наблюдать за реакциями сотрудников на свои места в рейтингах! Многим не все равно, на каком они месте по результатам периода. А тем, кому все равно, нужно напомнить, что компании нужны только лучшие.

8. Собрания и совещания.

Особую роль в дисциплинировании сотрудников играют регулярные оперативные и итоговые совещания, на которых подводятся итоги дня, поощряются лучшие и анализируются причины отставания худших.

Потребность в уважении еще никто не отменял, а значит, руководитель, проводя совещания, может целенаправленно включать рычаги «нематериальной мотивации» сотрудников, давая оценку их деятельности на регулярной основе.

9. Система обучения персонала.

Очень важную роль в дисциплинировании персонала играют также обучающие программы, в которых разъясняется смысл корпоративных регламентов и стандартов, делая их более близкими и понятными.

Лучше же всего эти стандарты и правила усваиваются, когда сами сотрудники обучают как друг друга, так и «новичков».

Корпоративные ценности как инструмент повышения эффективности

1. Содержание корпоративных ценностей. Если посмотреть на списки корпоративных ценностей компаний, то в них редко встретишь понятие «дисциплина». Это значит, что руководство компании не всегда хочет декларировать это требование к персоналу, потому что само чаще всего занято в основном предпринимательством.

Но основная масса сотрудников должна четко выполнять все регламенты компании. А значит — в список корпоративных ценностей однажды неминуемо должна попасть «дисциплина».

2. Внедрение корпоративных ценностей. Если мы хотим, чтобы корпоративные ценности стали нормой поведения сотрудников, то для этого нужно создать специальный проект пошагового внедрения руководителями в жизнь их подразделений. Иначе сами по себе, развешенные на стенах, они не заработают.

3. Адаптация новых сотрудников к ценностям компании. Для того чтобы адаптировать к корпоративным ценностям новых сотрудников, руководителю необходимо ознакомить их с этими ценностями и, что самое главное, начать обращать внимание нового сотрудника на их отклонения.

Через неделю-две новый сотрудник «проникнется» каждой из ценностей. Через месяц —  полностью будет соответствовать им.

Вывод

Когда мы думаем о дисциплине в компании, мы всегда вспоминаем слова выдающегося полководца Сунь Цзы, который одним из первых в истории человечества систематизировал свои знания в книге «Искусство войны». Одним из первых постулатов этой книги звучит лозунг: «Дисциплина — основа армии!» Без нее любое войско может быть разбито даже самым слабым соперником.

Читайте также

• «Придется заставлять своих друзей работать» — и другие советы по «захвату власти» после повышения
• Чтобы новички вкалывали и остальные не тормозили — научите этому своих сотрудников

• Вместо «унизительной работы на хозяина» — «игра на деньги». Переверните сознание подчиненных, чтобы выжимать из них максимум