Top.Mail.Ru
Probusiness Youtube
  • 2,51 USD 2,5136 -0,0012
  • 2,96 EUR 2,9597 -0,0065
  • 3,41 100 RUB 3,4096 -0,0024
Управление персоналом Андрей Вязов, «Про бизнес» 3 июня 2021

«Хотелось рыдать от жгучей обиды!» Эти девушки уволили лишних и отказались от офиса — вот что получилось

Фото предоставлено авторами
Валерия Свирская и Дарья Котенко. Фото предоставлено авторами

«Запуская бизнес, мы ничего не просчитывали. А когда увидели, сколько денег уходит на офис и лишних сотрудников, которые не отрабатывали даже свои часы, не говоря уже о зарплате, — нам просто захотелось рыдать. Была жгучая обида на самих себя, и именно она двигала нас вперед».

«Про бизнес» пообщался с Валерией Свирской, соосновательницей digital-агентства INSHOW agency, и выяснил, каково это — развивать международный бизнес, управляя командой на «удаленке» в трех странах из Тель-Авива. О том, как правильно подбирать команду и мотивировать ее, кому «удаленка» категорически противопоказана и как сэкономить на аренде офиса — читайте в материале.

— Почему вы решили перейти на «удаленку» и как это отразилось на эффективности вашего бизнеса?

— У нас не универсальная история, которая сработает у каждого. Очень многое зависит от специфики работы. На русскоязычном рынке мы позиционируемся как коммуникационное агентство. На зарубежном — больше как digital communication agency с упором на визуальные коммуникации бренда со своими клиентами, начиная от разработки фирменного стиля, продакшена и заканчивая ведением соцсетей и созданием промокампаний с теми же инфлюенсерами.

История, которой мы хотим поделиться, началась в январе 2017 года, когда мне написал мой друг из Москвы, digital-директор российской компании — производителя обувной нанокосметики для чистки обуви. Предложил мне оживить их соцсети — наполнить более интересным визуалом.

Я рассказала об этом Дарье Котенко, своему будущему партнеру (сооснователю и арт-директору агентства), и так у нас появился первый клиент. Мы сотрудничали с ней только онлайн, общались в Telegram-чате и ни разу не виделись вживую. А в марте, когда мы встретились с ней в Киеве, — решили открыть свое агентство. На тот момент у каждой из нас было несколько проектов на фрилансе. Мы их очень быстро объединили, а уже в апреле поняли, что не справляемся с объемом работы, и пригласили первого сотрудника в нашу команду.

Я тогда активно занималась своим Instagram, писала информационные и образовательные статьи про соцсети, давала комментарии и участвовала в онлайн-конференциях. Еще я вела самый крупный Telegram-канал про Instagram. И вот на почве этого пиара к нам приходили новые клиенты, в основном из Израиля, Москвы и Киева.

В какой-то момент мы просто поймали себя на мысли, что пол-этажа киевского коворкинга занято нашими людьми. Со стороны казалось, что все идет очень классно: отличный район, престижный коворкинг, у нас много сотрудников, большое количество проектов, постоянно проходят какие-то деловые встречи.

Фото предоставлено авторами
Фото предоставлено авторами

Но уже осенью я поняла, что у нас нет никакого финансового плана и нам нужны планирование и стратегия развития. Бизнес развивался по наитию, ведь никто из нас не учился ни на бизнесмена, ни на финансиста.

Тогда мы обратились к специалистам, которые разработали для нас таблицу учета. Для анализа прибыльности проектов и эффективности сотрудников туда нужно было внести данные за полгода. Когда мы это сделали — едва не получили инфаркт: оказалось, что у нас есть убыточные проекты и сотрудники, которые вообще не отрабатывают свою зарплату. Погруженный в текучку, ты просто-напросто этого не замечаешь и со стороны кажется, что все замечательно.

Все это время прибыль от одного крупного израильского проекта частично перекрывала наши убытки по некоторым клиентам. Ряд проектов мы отрабатывали в ноль.

И тогда я предложила Даше сократить расходы и штат. Мы отказались от неприбыльных проектов и неэффективных сотрудников и, как следствие, сэкономили на коворкинге. После этого у нас появилась идея, что, может, нам вообще стоит от него отказаться: на аренду и офисные «бонусы» для сотрудников у нас уходило очень много денег.

Фото предоставлено авторами
Фото предоставлено авторами

— Сколько у вас было сотрудников до сокращения и сколько их осталось в итоге, до момента принятия решения о переходе в онлайн?

— Вначале у нас работало до 12 человек, на первом этапе мы сократили их количество до 6. И наша прибыль сразу выросла.

Мы обратили внимание, что нашим сотрудникам было некомфортно работать вне офиса. Несмотря на рост прибыли, их эффективность падала, а сроки реализации проектов только увеличивались.

Честно обсудив эту ситуацию с командой, мы пришли к выводу, что лучше нанять людей, которые привыкли работать удаленно — так же, как и мы с Дашей.

Наша основная ошибка была в том, что изначально при подборе персонала мы ориентировались на себя. Но выяснилось, что как только ты перестаешь стоять над душой у людей, которые привыкли к офисной работе, сразу начинаются срывы дедлайнов. Или сотрудники могут вообще не выходить на связь и сильно страдает качество работы, и ты никак не можешь на это повлиять.

Просто люди не готовы к удаленной работе, поэтому новых сотрудников мы приглашали исключительно из тех, кто уже был знаком с «удаленкой». Мы работаем так с 2018 года, у нас есть менеджеры в Киеве, Тель-Авиве и Москве — в тех городах, где мы общаемся и встречаемся с клиентами.

— Как к этому относятся заказчики? На нашем постсоветском пространстве бытует мнение, что если у компании нет офиса, то это все, дно, значит, сидит какой-то человек у себя в квартире с парадным верхом для Zoom.

— На самом деле Даша не любит работать дома, ей не очень комфортно. Она сначала арендовала место в коворкинге, а потом переехала в другой бизнес-центр.

Прежде чем поменять три коворкинга в Тель-Авиве, мы какое-то время работали из Google Campus и стали его резидентами. Я была первой женщиной не из числа стартаперов, которая вступила в это сообщество в Израиле.

В Москве у нас был опыт с коворкингами, но никогда не было своего офиса: наши сотрудники приезжают на встречу к клиентам, да и люди из-за коронавируса не хотят сейчас никуда ездить, им достаточно переговорить по Skype, Zoom или созвониться по телефону.

Что касается отношения заказчиков — мы всегда им предлагали пообщаться с нашими бывшими или текущими клиентами и честно говорили, что да, у нас нет огромного офиса на 100 человек, но с каждым из наших сотрудников можно пообщаться по видеосвязи, убедиться, что они существуют, и ознакомиться с нашими кейсами. Опять же, мы не классическое рекламное агентство, мы специализируемся в основном на визуальных коммуникациях и работаем в таком «нишевом шоуруме», поэтому не только клиенты выбирают нас, но и мы их. Проектов хватает.

Фото предоставлено авторами
Фото предоставлено авторами

— Если мы возьмем за отправную точку начало 2018 года, когда вы полностью трансформировались и новой командой зашли на «удаленку», спустя 3 года какие получили от этого результаты, сколько людей у вас работает сейчас?

— Сейчас нас снова около 12 человек. Периодически на новые проекты нам требуются новые сотрудники и мы привлекаем их из людей, в которых уверены на все 200%. С кем-то из них мы уже сотрудничаем 4 года, кто-то появляется или уходит. 6−7 человек из нашей команды работают с утра до вечера, а остальные загружены частично. Например, сейчас мы в Израиле больше двух месяцев занимаемся одним большим американским проектом и привлекли под него инфлюенс-менеджера, но у нас не всегда есть для него объем работы на все 5 дней в неделю.

После перехода на «удаленку» у нас остались расходы на «облачные» сервисы и программы, которыми мы пользуемся. Еще мы платим за сайт, тратимся на персонализированные подарки и обучение сотрудников. Свое — оплачиваем из дивидендов. На 8 Марта, например, у нас каждая девочка получает сертификат именно на ту процедуру в тот салон в своем городе, который она хочет.

В офлайне очень много денег уходило на аренду офиса — ежемесячно несколько сумок Gucci:) (около $ 2500−4000 в зависимости от загрузки и количества праздничных дней). Для небольшого агентства это существенные суммы. Благодаря переходу в онлайн и экономии на аренде помещений улучшилось не только финансовое состояние компании. За последний год мой личный уровень жизни существенно вырос. Я смогла переехать в Тель-Авив и снять себе отдельную квартиру в центре города, уже год не езжу на общественном транспорте, только такси, и на какие-то покупки вроде «айфонов», «макбуков» и дорогих духов мне копить не приходится.

Кроме того, весь год я активно путешествовала по Израилю и занималась яхтингом, не выпадая из рабочего процесса.

Фото предоставлено авторами
Фото предоставлено авторами

—  У вас были ситуации, когда у вашего сотрудника на «удаленке» что-то случилось с ноутбуком или для работы не хватает каких-то сервисов, кто берет на себя в таких случаях дополнительные расходы?

— Весь софт для сотрудников мы покупаем сами. Что касается остального — проблем с техникой или съемным жильем, если кто-то заболел, — мы можем подкинуть человеку дополнительную работу и выплатить за нее аванс либо раньше выдать зарплату и рассчитать какие-то бонусы.

У нас небольшой коллектив, и все строится на человеческих взаимоотношениях, иначе, мне кажется, было бы очень тяжело работать на «удаленке».

— Вы платите на уровне офлайна или посчитали, что за счет «удаленки» люди экономят на поездках в офис, обедах, поэтому ваши зарплаты стали чуть меньше?

— Мы ориентируемся на рыночную зарплату в отрасли в определенной локации с учетом опыта и навыков конкретного сотрудника.

Мы смотрим на компетенции, которыми обладает человек, и всегда готовы поднимать ему зарплату, если он приобретает интересующие нас дополнительные навыки и делает больше, быстрее или на порядок лучше.

Фото предоставлено авторами
Фото предоставлено авторами

— Насколько сложно было организовать процесс с выплатой заработной платы? По сути, сотрудники находятся в разных странах, непонятно, как избежать рисков нарушения законодательства и двойного налогообложения…

— Это действительно очень сложно, особенно что касается переводов между Россией и Украиной — из-за политической ситуации. У нас нет какой-то единой финансовой системы — в каждой из трех стран, в которых мы работаем, действуют свои законы. В Израиле, например, вообще всем плевать, откуда я получаю деньги, лишь бы только о них отчитывалась. Я живу здесь 5 лет, из которых 4 года у меня есть юрлицо, и за это время здесь ничего не поменялось, в отличие от Украины и России.

Мы стараемся замыкать все финансирование локально, чтобы обойтись без международных транзакций, но когда так не получается, используем стандартный банковский перевод.

— Вы не думали продолжить масштабирование на другие страны?

— Скорее, наоборот. Мы дико устали от этой движухи на весь мир и хотим как-то локализоваться.

Я поняла, что нам нужно как-то упорядочить бизнес-процессы. Большую часть моего рабочего дня занимает операционка: документы, международные переводы, какие-то акты и разрешения. Когда я на это все смотрю, то думаю, что моя жизнь проходит не так, как мне бы того хотелось.

Более того, сейчас мы думаем над side-проектом (побочный проект. — Прим. «Про бизнес»). Он никак не связан с маркетингом и SMM — будем делать офлайновый продукт. К реализации сможем привлечь всю нашу команду. Это вдохновляет и не исключено, что позволит нам сконцентрировать деятельность на одном рынке и в то же время сохранить нашу международную команду.

— Какие можно выделить преимущества и недостатки «удаленки» по сравнению с работой в офлайне?

— Основной недостаток — это отсутствие человеческого контакта, который очень важен в работе: встретиться, выпить кофе. Если раньше я приезжала в Украину, а Даша — ко мне в Тель-Авив, то из-за пандемии сейчас никто никуда не ездит, и мы очень скучаем по живому общению. Онлайн никогда этого не заменит, но кое-что все же можно сделать.

Например, я убеждена, что в любом коллективе должна быть какая-то минимальная корпоративная культура и должны быть выстроены человеческие отношения. Без этого невозможно работать, только если вы не крупная корпорация, где сотрудники ведут себя как роботы и все контролируется камерами.

Каких-то других проблем я не заметила.

Что касается контроля и качества работы, то сотрудник либо справляется, либо нет. Третьего не дано.

Фото предоставлено авторами
Фото предоставлено авторами

— То есть нет никакого смысла в тайм-трекерах — софте, который позволяет контролировать использование рабочего времени сотрудниками?

— У нас творческая деятельность, и поэтому ребятам проще работать по дедлайнам, а не по часам. И проектная оплата строится исходя из объема выполненной работы. Дизайнер может вынашивать какую-то идею месяц, а бывает, что все обсуждается и реализуется за час.

— Как вы мотивируете своих сотрудников? Ставите им какие-то KPI?

— Мы мотивируем их интересными задачами. Я не знаю, как правильно, это наш опыт. Одна из моих задач как руководителя — постоянно подкидывать какие-то трудности, которые позволяют держать себя в тонусе и профессионально расти. У нас работают творческие люди, поэтому им важнее понимать, что они делают классное дело, чем увидеть какие-то цифры.

Но, опять же, мы предоставляем им бонусы и делаем разные приятности, просто все это между прочим. Если у человека уже не горят глаза, те же дизайнеры начинают делать какую-то фигню. Людям становится скучно, когда в их проекте нет новых задач. Тут никакими деньгами не замотивируешь.

— Какие инструменты вы используете для организации работы онлайн?

— Да как и все: G Suite, Trello, Telegram, Skype и Zoom.

— Вы фиксируете какие-то даты для планерок либо созвонов?

— Нет. И я объясню, почему. У нас проекты очень разные, в очень разных странах, и над ними работают очень разные люди.

Недавно я написала дизайнеру, что с ней свяжется наш инфлюенс-менеджер из Израиля и даст материалы для поста в Telegram. Дизайнер поинтересовалась, что это за сотрудница и почему она ее не знает. А у них ведь вообще не было никаких шансов пересечься по рабочим вопросам в рамках компании и в реальной жизни. Да это и не нужно. Я считаю, что в классическом формате планерки в нашем агентстве бесполезны, мы собираемся на них только проектными группами. Сотрудники и так читают нас в соцсетях — все в курсе жизни компании, новых проектов и т.п., все знают, что происходит.

Фото предоставлено авторами
Фото предоставлено авторами

— Как изменилась твоя личная жизнь после ухода на «удаленку» в разрезе work-life balance? Бытует мнение, что фрилансеры работают чуть ли не круглосуточно.

— По деньгам — только в лучшую сторону, а этот баланс мы до сих пор периодически не можем найти. Я не могу сказать, стала работать больше или меньше. Есть периоды, когда мы работаем по 12 часов в сутки. А бывает, что я могу просто заглянуть в почту и чат на полчаса, убедиться, что все хорошо, и идти заниматься своими делами.

В нашем проекте моя зона ответственности — это дисциплина, операционка, переговоры и пиар. В феврале-марте я вообще практически не работала, занималась мелкими текущими задачами и вела переговоры, а Даша, которая у нас арт-директор и отвечает за качество визуального контента, в эти месяцы, наоборот, очень много трудилась, потому что у нас появлялись новые проекты по визуалу. А бывает, когда уже все запущено и все знают, что делать, Даша может на месяц уехать в отпуск, а я просто присматриваю за сроками.

— Что можешь посоветовать тем, кто переходит на «удаленку», к чему им нужно быть готовыми и кому, на твой взгляд, «удаленка» вообще не подойдет?

— Честно говоря, мне кажется, что все, кто хотел, за этот год на «удаленку» уже перешли, потому что везде были карантины, все смогли плюс-минус понять, насколько это «ок» для них или нет. В целом мне кажется, что «удаленка» не подходит:

  • Корпоративным структурам, там все равно должен быть офлайн-офис и костяк людей, которые там сидят
  • Бизнесам, которые завязаны на каком-то физическом товаре или услугах, потому что нужно много ездить, смотреть, трогать. Я не представляю, как могла бы на «удаленке» управлять салоном красоты или производством одежды. Нереально!
  • Людям, которые не очень хорошо организованы, которым тяжело собраться, которые всегда ждут волшебного пинка
  • Людям, для которых важны ритуалы, например, покурить с коллегами, выпить кофе и все такое. Если ты экстраверт, тебе важно общаться, трогать, пить кофе, то ты очень быстро взвоешь от «удаленки». Я, например, просто суперинтроверт, и Даша — такая же, как и остальные люди, которым комфортно в нашей команде.

— Для интроверта офис — это сплошной источник стресса?

— Да. Мы все пробовали работать в офисе, и для нас всех это просто невероятный стресс. Мы даже пробовали рассадить ребят по коворкингам в своих городах, но они через день все выли и говорили: «Можно я из дома поработаю?» Иногда я все-таки скучаю по офисной движухе, поэтому хожу в Тель-Авиве в офис. Даша тоже иногда ходит в офис в Киеве. Но у нас это случается нечасто.

Фото предоставлено авторами
Фото предоставлено авторами

— Наверное, можно как-то совмещать, если ты работаешь вне офиса, на фрилансе. Свою дозу впечатлений можно получить от встреч с друзьями и посещения каких-то мест.

— Просто для кого-то это очень важно — найти свои офисные ритуалы. У нас всех есть друзья и мы не сидим дома 24/7. Просто кому-то нужна именно офисная движуха.

«Удаленка» однозначно не подходит для людей, которым важен тесный контакт друг с другом. Например, есть какой-то проект, где очень важно в режиме реального времени быть на связи, обсуждать, смотреть и анализировать какие-то штуки. Как команда доктора Хауса, которая работает над кейсом, и они реально должны находиться в одном помещении, смотреть на одну доску и заниматься мозговым штурмом.

У нас более расслабленная история. Понятно, что в рабочее время все на связи, но человек отвечает тебе не мгновенно, а, согласно договоренности, в течение часа, если он, конечно, в этот момент не общается с клиентом или не занимается съемками.

— Ты выработала за это время для себя универсальные принципы «удаленки»?

— По поводу каких-то базовых правил:

1. У нас очень доброжелательные отношения с долей специфического черного юмора. У нас нет какого-то официоза, где все на «вы» и не ругаются матом.

2. Открытость. Если у нас проблемы, мы приходим к ребятам и сразу об этом говорим. Из-за пандемии у нас много раз такое было. Ребята это очень ценят, плюс они лучше понимают ситуацию изнутри: например, что есть клиенты, которые постоянно затягивают оплату, есть клиенты, с которыми происходят какие-то конфликты. В общем, разные бывают ситуации, и мы всегда честно об этом рассказываем, чтобы люди понимали, какую мы делаем работу, что происходит на стороне клиента и почему случаются те или иные вещи.

3. Мы стараемся всем давать максимальную свободу в плане графика, когда сотрудник может уехать в любой момент куда угодно. В зависимости от его востребованности мы можем договориться, что он периодически будет выходить с нами на связь по рабочим вопросам. В плане выбора задач тоже все демократично: мы всегда интересуемся, с чем сотрудники хотят или не хотят работать. Такая вот гибкость — один из наших принципов.

4. Контроль, постоянный контроль. Без этого ничего не будет. Все ребята очень классные, творческие, но все равно нужно их всех контролировать, чем мы с Дашей и занимаемся. В облаках у нас никто не витает.

Конечно же, есть куча всяких внутренних штучек: например, я заставляю нормально называть файлы. Когда мы только начинали работать, было невозможно что-то найти.

Есть и другие внутренние договоренности, которые просто помогают всем нормально работать в одном «облачном» пространстве.

Читайте также

Сейчас на главной