Управление персоналом Андрей Вязов, «Про бизнес» 3 июня 2021

«Хотелось рыдать от жгучей обиды!» Эти девушки уволили лишних и отказались от офиса — вот что получилось

Валерия Свирская и Дарья Котенко. Фото предоставлено авторами

«Запуская бизнес, мы ничего не просчитывали. А когда увидели, сколько денег уходит на офис и лишних сотрудников, которые не отрабатывали даже свои часы, не говоря уже о зарплате, — нам просто захотелось рыдать. Была жгучая обида на самих себя, и именно она двигала нас вперед».

«Про бизнес» пообщался с Валерией Свирской, соосновательницей digital-агентства INSHOW agency, и выяснил, каково это — развивать международный бизнес, управляя командой на «удаленке» в трех странах из Тель-Авива. О том, как правильно подбирать команду и мотивировать ее, кому «удаленка» категорически противопоказана и как сэкономить на аренде офиса — читайте в материале.

— Почему вы решили перейти на «удаленку» и как это отразилось на эффективности вашего бизнеса?

— У нас не универсальная история, которая сработает у каждого. Очень многое зависит от специфики работы. На русскоязычном рынке мы позиционируемся как коммуникационное агентство. На зарубежном — больше как digital communication agency с упором на визуальные коммуникации бренда со своими клиентами, начиная от разработки фирменного стиля, продакшена и заканчивая ведением соцсетей и созданием промокампаний с теми же инфлюенсерами.

История, которой мы хотим поделиться, началась в январе 2017 года, когда мне написал мой друг из Москвы, digital-директор российской компании — производителя обувной нанокосметики для чистки обуви. Предложил мне оживить их соцсети — наполнить более интересным визуалом.

Я рассказала об этом Дарье Котенко, своему будущему партнеру (сооснователю и арт-директору агентства), и так у нас появился первый клиент. Мы сотрудничали с ней только онлайн, общались в Telegram-чате и ни разу не виделись вживую. А в марте, когда мы встретились с ней в Киеве, — решили открыть свое агентство. На тот момент у каждой из нас было несколько проектов на фрилансе. Мы их очень быстро объединили, а уже в апреле поняли, что не справляемся с объемом работы, и пригласили первого сотрудника в нашу команду.

Я тогда активно занималась своим Instagram, писала информационные и образовательные статьи про соцсети, давала комментарии и участвовала в онлайн-конференциях. Еще я вела самый крупный Telegram-канал про Instagram. И вот на почве этого пиара к нам приходили новые клиенты, в основном из Израиля, Москвы и Киева.

В какой-то момент мы просто поймали себя на мысли, что пол-этажа киевского коворкинга занято нашими людьми. Со стороны казалось, что все идет очень классно: отличный район, престижный коворкинг, у нас много сотрудников, большое количество проектов, постоянно проходят какие-то деловые встречи.

Но уже осенью я поняла, что у нас нет никакого финансового плана и нам нужны планирование и стратегия развития. Бизнес развивался по наитию, ведь никто из нас не учился ни на бизнесмена, ни на финансиста.

Тогда мы обратились к специалистам, которые разработали для нас таблицу учета. Для анализа прибыльности проектов и эффективности сотрудников туда нужно было внести данные за полгода. Когда мы это сделали — едва не получили инфаркт: оказалось, что у нас есть убыточные проекты и сотрудники, которые вообще не отрабатывают свою зарплату. Погруженный в текучку, ты просто-напросто этого не замечаешь и со стороны кажется, что все замечательно.

Все это время прибыль от одного крупного израильского проекта частично перекрывала наши убытки по некоторым клиентам. Ряд проектов мы отрабатывали в ноль.

И тогда я предложила Даше сократить расходы и штат. Мы отказались от неприбыльных проектов и неэффективных сотрудников и, как следствие, сэкономили на коворкинге. После этого у нас появилась идея, что, может, нам вообще стоит от него отказаться: на аренду и офисные «бонусы» для сотрудников у нас уходило очень много денег.

— Сколько у вас было сотрудников до сокращения и сколько их осталось в итоге, до момента принятия решения о переходе в онлайн?

— Вначале у нас работало до 12 человек, на первом этапе мы сократили их количество до 6. И наша прибыль сразу выросла.

Мы обратили внимание, что нашим сотрудникам было некомфортно работать вне офиса. Несмотря на рост прибыли, их эффективность падала, а сроки реализации проектов только увеличивались.

Честно обсудив эту ситуацию с командой, мы пришли к выводу, что лучше нанять людей, которые привыкли работать удаленно — так же, как и мы с Дашей.

Наша основная ошибка была в том, что изначально при подборе персонала мы ориентировались на себя. Но выяснилось, что как только ты перестаешь стоять над душой у людей, которые привыкли к офисной работе, сразу начинаются срывы дедлайнов. Или сотрудники могут вообще не выходить на связь и сильно страдает качество работы, и ты никак не можешь на это повлиять.

Просто люди не готовы к удаленной работе, поэтому новых сотрудников мы приглашали исключительно из тех, кто уже был знаком с «удаленкой». Мы работаем так с 2018 года, у нас есть менеджеры в Киеве, Тель-Авиве и Москве — в тех городах, где мы общаемся и встречаемся с клиентами.

— Как к этому относятся заказчики? На нашем постсоветском пространстве бытует мнение, что если у компании нет офиса, то это все, дно, значит, сидит какой-то человек у себя в квартире с парадным верхом для Zoom.

— На самом деле Даша не любит работать дома, ей не очень комфортно. Она сначала арендовала место в коворкинге, а потом переехала в другой бизнес-центр.

Прежде чем поменять три коворкинга в Тель-Авиве, мы какое-то время работали из Google Campus и стали его резидентами. Я была первой женщиной не из числа стартаперов, которая вступила в это сообщество в Израиле.

В Москве у нас был опыт с коворкингами, но никогда не было своего офиса: наши сотрудники приезжают на встречу к клиентам, да и люди из-за коронавируса не хотят сейчас никуда ездить, им достаточно переговорить по Skype, Zoom или созвониться по телефону.

Что касается отношения заказчиков — мы всегда им предлагали пообщаться с нашими бывшими или текущими клиентами и честно говорили, что да, у нас нет огромного офиса на 100 человек, но с каждым из наших сотрудников можно пообщаться по видеосвязи, убедиться, что они существуют, и ознакомиться с нашими кейсами. Опять же, мы не классическое рекламное агентство, мы специализируемся в основном на визуальных коммуникациях и работаем в таком «нишевом шоуруме», поэтому не только клиенты выбирают нас, но и мы их. Проектов хватает.

— Если мы возьмем за отправную точку начало 2018 года, когда вы полностью трансформировались и новой командой зашли на «удаленку», спустя 3 года какие получили от этого результаты, сколько людей у вас работает сейчас?

— Сейчас нас снова около 12 человек. Периодически на новые проекты нам требуются новые сотрудники и мы привлекаем их из людей, в которых уверены на все 200%. С кем-то из них мы уже сотрудничаем 4 года, кто-то появляется или уходит. 6−7 человек из нашей команды работают с утра до вечера, а остальные загружены частично. Например, сейчас мы в Израиле больше двух месяцев занимаемся одним большим американским проектом и привлекли под него инфлюенс-менеджера, но у нас не всегда есть для него объем работы на все 5 дней в неделю.

После перехода на «удаленку» у нас остались расходы на «облачные» сервисы и программы, которыми мы пользуемся. Еще мы платим за сайт, тратимся на персонализированные подарки и обучение сотрудников. Свое — оплачиваем из дивидендов. На 8 Марта, например, у нас каждая девочка получает сертификат именно на ту процедуру в тот салон в своем городе, который она хочет.

В офлайне очень много денег уходило на аренду офиса — ежемесячно несколько сумок Gucci:) (около $ 2500−4000 в зависимости от загрузки и количества праздничных дней). Для небольшого агентства это существенные суммы. Благодаря переходу в онлайн и экономии на аренде помещений улучшилось не только финансовое состояние компании. За последний год мой личный уровень жизни существенно вырос. Я смогла переехать в Тель-Авив и снять себе отдельную квартиру в центре города, уже год не езжу на общественном транспорте, только такси, и на какие-то покупки вроде «айфонов», «макбуков» и дорогих духов мне копить не приходится.

Кроме того, весь год я активно путешествовала по Израилю и занималась яхтингом, не выпадая из рабочего процесса.

— У вас были ситуации, когда у вашего сотрудника на «удаленке» что-то случилось с ноутбуком или для работы не хватает каких-то сервисов, кто берет на себя в таких случаях дополнительные расходы?

— Весь софт для сотрудников мы покупаем сами. Что касается остального — проблем с техникой или съемным жильем, если кто-то заболел, — мы можем подкинуть человеку дополнительную работу и выплатить за нее аванс либо раньше выдать зарплату и рассчитать какие-то бонусы.

У нас небольшой коллектив, и все строится на человеческих взаимоотношениях, иначе, мне кажется, было бы очень тяжело работать на «удаленке».

— Вы платите на уровне офлайна или посчитали, что за счет «удаленки» люди экономят на поездках в офис, обедах, поэтому ваши зарплаты стали чуть меньше?

— Мы ориентируемся на рыночную зарплату в отрасли в определенной локации с учетом опыта и навыков конкретного сотрудника.

Мы смотрим на компетенции, которыми обладает человек, и всегда готовы поднимать ему зарплату, если он приобретает интересующие нас дополнительные навыки и делает больше, быстрее или на порядок лучше.

— Насколько сложно было организовать процесс с выплатой заработной платы? По сути, сотрудники находятся в разных странах, непонятно, как избежать рисков нарушения законодательства и двойного налогообложения…

— Это действительно очень сложно, особенно что касается переводов между Россией и Украиной — из-за политической ситуации. У нас нет какой-то единой финансовой системы — в каждой из трех стран, в которых мы работаем, действуют свои законы. В Израиле, например, вообще всем плевать, откуда я получаю деньги, лишь бы только о них отчитывалась. Я живу здесь 5 лет, из которых 4 года у меня есть юрлицо, и за это время здесь ничего не поменялось, в отличие от Украины и России.

Мы стараемся замыкать все финансирование локально, чтобы обойтись без международных транзакций, но когда так не получается, используем стандартный банковский перевод.

— Вы не думали продолжить масштабирование на другие страны?

— Скорее, наоборот. Мы дико устали от этой движухи на весь мир и хотим как-то локализоваться.

Я поняла, что нам нужно как-то упорядочить бизнес-процессы. Большую часть моего рабочего дня занимает операционка: документы, международные переводы, какие-то акты и разрешения. Когда я на это все смотрю, то думаю, что моя жизнь проходит не так, как мне бы того хотелось.

Более того, сейчас мы думаем над side-проектом (побочный проект. — Прим. «Про бизнес»). Он никак не связан с маркетингом и SMM — будем делать офлайновый продукт. К реализации сможем привлечь всю нашу команду. Это вдохновляет и не исключено, что позволит нам сконцентрировать деятельность на одном рынке и в то же время сохранить нашу международную команду.

— Какие можно выделить преимущества и недостатки «удаленки» по сравнению с работой в офлайне?

— Основной недостаток — это отсутствие человеческого контакта, который очень важен в работе: встретиться, выпить кофе. Если раньше я приезжала в Украину, а Даша — ко мне в Тель-Авив, то из-за пандемии сейчас никто никуда не ездит, и мы очень скучаем по живому общению. Онлайн никогда этого не заменит, но кое-что все же можно сделать.

Например, я убеждена, что в любом коллективе должна быть какая-то минимальная корпоративная культура и должны быть выстроены человеческие отношения. Без этого невозможно работать, только если вы не крупная корпорация, где сотрудники ведут себя как роботы и все контролируется камерами.

Каких-то других проблем я не заметила.

Что касается контроля и качества работы, то сотрудник либо справляется, либо нет. Третьего не дано.

— То есть нет никакого смысла в тайм-трекерах — софте, который позволяет контролировать использование рабочего времени сотрудниками?

— У нас творческая деятельность, и поэтому ребятам проще работать по дедлайнам, а не по часам. И проектная оплата строится исходя из объема выполненной работы. Дизайнер может вынашивать какую-то идею месяц, а бывает, что все обсуждается и реализуется за час.

— Как вы мотивируете своих сотрудников? Ставите им какие-то KPI?

— Мы мотивируем их интересными задачами. Я не знаю, как правильно, это наш опыт. Одна из моих задач как руководителя — постоянно подкидывать какие-то трудности, которые позволяют держать себя в тонусе и профессионально расти. У нас работают творческие люди, поэтому им важнее понимать, что они делают классное дело, чем увидеть какие-то цифры.

Но, опять же, мы предоставляем им бонусы и делаем разные приятности, просто все это между прочим. Если у человека уже не горят глаза, те же дизайнеры начинают делать какую-то фигню. Людям становится скучно, когда в их проекте нет новых задач. Тут никакими деньгами не замотивируешь.

— Какие инструменты вы используете для организации работы онлайн?

— Да как и все: G Suite, Trello, Telegram, Skype и Zoom.

— Вы фиксируете какие-то даты для планерок либо созвонов?

— Нет. И я объясню, почему. У нас проекты очень разные, в очень разных странах, и над ними работают очень разные люди.

Недавно я написала дизайнеру, что с ней свяжется наш инфлюенс-менеджер из Израиля и даст материалы для поста в Telegram. Дизайнер поинтересовалась, что это за сотрудница и почему она ее не знает. А у них ведь вообще не было никаких шансов пересечься по рабочим вопросам в рамках компании и в реальной жизни. Да это и не нужно. Я считаю, что в классическом формате планерки в нашем агентстве бесполезны, мы собираемся на них только проектными группами. Сотрудники и так читают нас в соцсетях — все в курсе жизни компании, новых проектов и т.п., все знают, что происходит.

— Как изменилась твоя личная жизнь после ухода на «удаленку» в разрезе work-life balance? Бытует мнение, что фрилансеры работают чуть ли не круглосуточно.

— По деньгам — только в лучшую сторону, а этот баланс мы до сих пор периодически не можем найти. Я не могу сказать, стала работать больше или меньше. Есть периоды, когда мы работаем по 12 часов в сутки. А бывает, что я могу просто заглянуть в почту и чат на полчаса, убедиться, что все хорошо, и идти заниматься своими делами.

В нашем проекте моя зона ответственности — это дисциплина, операционка, переговоры и пиар. В феврале-марте я вообще практически не работала, занималась мелкими текущими задачами и вела переговоры, а Даша, которая у нас арт-директор и отвечает за качество визуального контента, в эти месяцы, наоборот, очень много трудилась, потому что у нас появлялись новые проекты по визуалу. А бывает, когда уже все запущено и все знают, что делать, Даша может на месяц уехать в отпуск, а я просто присматриваю за сроками.

— Что можешь посоветовать тем, кто переходит на «удаленку», к чему им нужно быть готовыми и кому, на твой взгляд, «удаленка» вообще не подойдет?

— Честно говоря, мне кажется, что все, кто хотел, за этот год на «удаленку» уже перешли, потому что везде были карантины, все смогли плюс-минус понять, насколько это «ок» для них или нет. В целом мне кажется, что «удаленка» не подходит:

Корпоративным структурам, там все равно должен быть офлайн-офис и костяк людей, которые там сидят
Бизнесам, которые завязаны на каком-то физическом товаре или услугах, потому что нужно много ездить, смотреть, трогать. Я не представляю, как могла бы на «удаленке» управлять салоном красоты или производством одежды. Нереально!
Людям, которые не очень хорошо организованы, которым тяжело собраться, которые всегда ждут волшебного пинка
Людям, для которых важны ритуалы, например, покурить с коллегами, выпить кофе и все такое. Если ты экстраверт, тебе важно общаться, трогать, пить кофе, то ты очень быстро взвоешь от «удаленки». Я, например, просто суперинтроверт, и Даша — такая же, как и остальные люди, которым комфортно в нашей команде.

— Для интроверта офис — это сплошной источник стресса?

— Да. Мы все пробовали работать в офисе, и для нас всех это просто невероятный стресс. Мы даже пробовали рассадить ребят по коворкингам в своих городах, но они через день все выли и говорили: «Можно я из дома поработаю?» Иногда я все-таки скучаю по офисной движухе, поэтому хожу в Тель-Авиве в офис. Даша тоже иногда ходит в офис в Киеве. Но у нас это случается нечасто.

— Наверное, можно как-то совмещать, если ты работаешь вне офиса, на фрилансе. Свою дозу впечатлений можно получить от встреч с друзьями и посещения каких-то мест.

— Просто для кого-то это очень важно — найти свои офисные ритуалы. У нас всех есть друзья и мы не сидим дома 24/7. Просто кому-то нужна именно офисная движуха.

«Удаленка» однозначно не подходит для людей, которым важен тесный контакт друг с другом. Например, есть какой-то проект, где очень важно в режиме реального времени быть на связи, обсуждать, смотреть и анализировать какие-то штуки. Как команда доктора Хауса, которая работает над кейсом, и они реально должны находиться в одном помещении, смотреть на одну доску и заниматься мозговым штурмом.

У нас более расслабленная история. Понятно, что в рабочее время все на связи, но человек отвечает тебе не мгновенно, а, согласно договоренности, в течение часа, если он, конечно, в этот момент не общается с клиентом или не занимается съемками.

— Ты выработала за это время для себя универсальные принципы «удаленки»?

— По поводу каких-то базовых правил:

1. У нас очень доброжелательные отношения с долей специфического черного юмора. У нас нет какого-то официоза, где все на «вы» и не ругаются матом.

2. Открытость. Если у нас проблемы, мы приходим к ребятам и сразу об этом говорим. Из-за пандемии у нас много раз такое было. Ребята это очень ценят, плюс они лучше понимают ситуацию изнутри: например, что есть клиенты, которые постоянно затягивают оплату, есть клиенты, с которыми происходят какие-то конфликты. В общем, разные бывают ситуации, и мы всегда честно об этом рассказываем, чтобы люди понимали, какую мы делаем работу, что происходит на стороне клиента и почему случаются те или иные вещи.

3. Мы стараемся всем давать максимальную свободу в плане графика, когда сотрудник может уехать в любой момент куда угодно. В зависимости от его востребованности мы можем договориться, что он периодически будет выходить с нами на связь по рабочим вопросам. В плане выбора задач тоже все демократично: мы всегда интересуемся, с чем сотрудники хотят или не хотят работать. Такая вот гибкость — один из наших принципов.

4. Контроль, постоянный контроль. Без этого ничего не будет. Все ребята очень классные, творческие, но все равно нужно их всех контролировать, чем мы с Дашей и занимаемся. В облаках у нас никто не витает.

Конечно же, есть куча всяких внутренних штучек: например, я заставляю нормально называть файлы. Когда мы только начинали работать, было невозможно что-то найти.

Есть и другие внутренние договоренности, которые просто помогают всем нормально работать в одном «облачном» пространстве.