Top.Mail.Ru
Probusiness Youtube
  • 2,45 USD 2,4512 -0,0183
  • 2,84 EUR 2,8432 -0,0218
  • 3,44 100 RUB 3,4397 -0,0005
Управление персоналом Анна Мажуть, «Про бизнес» 21 апреля 2021

«"Железная нога" в управлении — это не выход» — вот почему свобода делает сотрудников эффективнее

«Многое, что называют менеджментом — просто помехи, мешающие работать», — уверен проектный менеджер Алексей Буркун. В течение года Алексей успешно работал в российской торговой компании «ВкусВилл» — внедрял принципы свободы самоуправления и влюбился в бирюзовую философию. Новый подход раскрыл сотрудников и помог сгенерировать идеи для финансово успешных проектов. Как научить команду самостоятельности — в этом материале.


Алексей Буркун Наемный руководитель под проект, успешный опыт управления командами («ВкусВилл», «ПС Авто Групп», «Республиканская конфедерация предпринимательства»)
Алексей Буркун
Наемный руководитель под проект, успешный опыт управления командами («ВкусВилл», «ПС Авто Групп», «Республиканская конфедерация предпринимательства»)

— Управление командами включает дисциплину, регламенты, пирамидальную органиграмму (изображение структуры организации, которое отражает разделение труда. — Прим. «Про бизнес») и кнутовопряниковую систему. Улучшить — значит усилить и подтянуть эти разделы. Почему одни менеджеры все делают по правилам и остаются на месте, а некоторые чудаки делают всё не так и получают крутой результат? Вспоминая о корпоративной культуре, социальной энергетике, ментальном поле сотрудников в контексте качества менеджмента, суровые «красные» директора снисходительно улыбаются, мол, нет ничего надежнее «железной руки» (или ноги) в управлении.

Причем я не говорю о седовласых героях соцтруда, таких большинство и среди управленцев миллениалов. И причины игнорирования важнейших факторов эффективности на поверхности:

  • Традиция. Административно-командный менеджмент, сложившийся после промышленной революции. Сюда же близкий всем выходцам из СССР военный романтизм с соответствующей управленческой спецификой
  • Структура. Классический пирамидальный менеджмент отлично методологизирован. Множество литературы научит, как быстро стать жестким командиром. Причем изложение в них также простое, по принципу сделай 1, 2, 3 — получишь 4, 5, 6.
  • Образование. Академическое образование монополизировано традиционными принципами ввиду той же отработанности и относительной простоты. Малочисленное бизнес-образование делает ставку на отдельные инструменты менеджмента, но общая концепция не меняется.

А есть ли проблема?

Часто слышу, что вовлеченность, психологическое здоровье команды, атмосфера доверия — это второстепенные задачи, к которым надо обратиться, когда решены вопросы коммерческие. Но они никогда не бывают решены.

По данным бесчисленных исследований* около 65% сотрудников по всему миру полностью безразличны к своей работе и компании.

*данные исследовательских компаний Gallup, Tower Watson, Wentrum

Трудовые отношения воспринимаются как неизбежное зло, а интересы компании по определению противостоят сотрудникам. Отсюда текучка, саботаж изменений, отсутствие инициативы и КПД работника как у паровоза. Не говоря уже о психологическом эффекте.

Каждый здоровый взрослый человек хочет что-то создавать, принимать собственные решения и гордиться результатами. Классический командный менеджмент вытравливает эту важнейшую способность и заменяет ее механистической исполнительностью. Ценнейший и неповторимый никаким искусственным интеллектом человеческий творческий потенциал деградирует от невостребованности.

Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com

«Сотрудникам запретили принимать решения»

Вернувшись в Минск, я устроился начальником отдела продаж. Директор компании мне очень понравился. Он прошел, наверное, все программы школы ИПМ, кабинет завален достойной литературой, разговор всегда содержательный и корректный. Задача для меня — улучшить оценочный показатель. Решил осмотреться, почувствовать компанию. Внешность завораживала: кипучая работа, приветливые продавцы, таблицы статистики на каждый чих.

Впервые меня как иглой кольнуло от подслушанного телефонного разговора продавца и директора, где первый расспрашивал, каким шрифтом писать заглавие письма, ставить ли точку в конце, как его печатать, а второй методично поучал, как это делать «правильно» и наказал без него ничего не отправлять. Речь о типовом инфописьме для типового клиента и продавце со стажем 1,5 года.

Следующий звоночек — процедура выставления КП. Ни один продавец не имел права принимать решение о ценообразовании, при том что формулы ее расчета утверждены. Так по заявке на 300 бел. руб. ($ 115) и на 250 тыс. бел. руб. ($ 96 250) продавцы звонили директору и учредителям.

Моментов ступора становилось больше, но я радовался, так как видел болезни — а значит, и резервы для повышения эффективности.

Решил начать с малого и мягкого — изменить статус продавца с «приставки для принтера» на статус взрослого адекватного человека, способного принимать тактические решения. История закончилась, меня не поддержали ни учредители, ни сотрудники.

Ситуационные выводы:

1. Для внедрения элементов бирюзового управления критически важна поддержка собственника.

2. Убедить руководителя делиться властью-ответственностью с сотрудниками логической аргументацией почти невозможно, это вопрос внутреннего вызревания.

3. В период зарождения новых организационных принципов быть готовым к обновлению команды. Абсолютное большинство людей (но не все) готово работать по-новому. Часто мировоззренческая совместимость важнее компетентности.

4. Процессы не получится внедрить по шаблону (их не существует). Устойчивость и эффективность самоуправления опираются на уникальные различия людей, а значит, общими в бирюзовых фирмах могут быть только идеи, практики рождаются внутри. Это сложно, но приятно.

Справочно: Бирюзовая организация (авт. термина Ф. Лалу, книга «Открывая организации будущего», 2014 г.) — это форма внутрикорпоративного устройства с децентрализованным управлением, отсутствием вертикали власти, прозрачными инфопотоками, свободной организацией труда. Критерий относимости к БО — реализация одновременно трех принципов: самоуправление, целостность и эволюционная цель. Конкурентное преимущество БО в сравнении с классическими иерархическими формами достигается за счет органичного вовлечения, свободы инициативы, доверия и снижения издержек на контроль.

Как руководитель смотрит на сотрудников, 10 различий:

Классический менеджмент Бирюзовый менеджмент
Ленивые, нуждаются в присмотре как дети в родителях Взрослые, думающие, самостоятельные личности
Не способные принимать решения по важным вопросам Способные принимать решения и готовы отвечать за результат (рисковать)
Один хороший работник похож на другого хорошего работника Выгода компании в разности сильных сторон разных сотрудников
Первичны опыт, компетенции, образование Первичны личные качества характера, ценностная совместимость
Правильный работник точно исполняет приказы, регламенты и инструкции Правильный сотрудник тот, который принимает лучшие решения без указки и инструкций

 

Иногда делюсь наработками с друзьями-предпринимателями, бывшими работодателями, предлагаю эксперименты. Обязательная фраза после моих речей:

«Эти модные практики — для западного мира, у нас менталитет другой, ты моих производственников видел? Куда им решения принимать?!»Это самое большое заблуждение. Мое личное открытие: одни и те же люди будут проявлять себя как 1 и 2 тип (из табл. выше) в зависимости от культуры компании, а не национальности. Бирюзовый менеджмент естественен для человека, здоровых семейных отношений и микроорганизаций. А вертикаль власти — привычный, но противоестественный уклад.

Потому, попадая в среду самоуправления, даже закоренелый вертикальщик может быстро измениться и открыть себя по-новому.

Власть VS ответственность

Люди, получившие возможность действовать осознанно и самостоятельно, меняются навсегда. Они вскрывают залежи талантов предвидения, соучастия, оригинальных подходов, они чувствуют себя живыми. Я видел это у других и прожил сам, будучи частью такого организма. Обычным делом были ситуации, когда линейные руководители отменяли решение директора филиала под свою ответственность, бригадир рабочих напрямую улаживал конфликты с клиентами без уведомления начальников, а рабочие сами корректировали свои зарплаты по результатам периода. Это дорогого стоит, но само не происходит.

При смене традиционной модели управления придется заново изобретать большинство процессов: принятие решений, инфопотоки, оценка эффективности, выплата з/п, найм-увольнение, разрешение конфликтов и пр. Причем нет готовых моделей, нужно создавать лабораторию для тысячи экспериментов.

Начинать лучше с малого и больного.

Большинство проблем — на стыках прав и ответственности отделов.

Например, обычная процедура согласования договора с подрядчиком превращается в волокиту с листом визирования, правом вето бухгалтера и прочих юристов-секретарей. Итог — сроки горят, отношения с коллегами напрягаются, а в случае проблем по исполнению ответственность размыта. Соедините полномочия и ответственность в лице инициатора договора, обяжите его просить экспертную оценку у тех, кого это касается, но решение принимает (и отвечает за него) только он сам. Не поверите, это очень дисциплинирует людей.

Фото: metronews.ru
Фото: metronews.ru

Любые изменения делаются не для изменений, а для эффективности. Потому критерием верного пути будут сигналы, что работать становится легче, быстрее, комфортнее.

Из инициативы рождаются идеи, меняющие всё. Или не рождаются.

Для «оплодотворения» инициативы нужна свобода, в том числе право на ошибку. Инициатива и авторитарный менеджмент гуляют по разным дорожкам.

В 24 года, еще ничего не зная о бирюзовых системах, но внутренне ощущая потребность доверять людям, я возглавил инженерную службу в многопрофильном холдинге с жесткой иерархией. За 2 года мы изменились. Операционные закупки, встречи с поставщиками, склад — целиком на рабочих. Служебный транспорт без согласования со мной. Рабочие своими силами в выходные дни восстановили ветхое помещение под комнату отдыха.

Услышав, что идет тендер на сценическую конструкцию за $ 13 тыс., сами разработали проект и изготовили аналог за $ 4 тыс. Воровство и злоупотребление (при больших возможностях это делать) исчезли как явления. При всех плюсах со стороны это выглядело безвластием и напрягало красных директоров. После моего ухода департамент вернулся к привычным подходам. Тотальный контроль создает иллюзию управляемости.

Если от самоуправления одни плюсы, почему на него не переходят повсеместно?

  • Методология. Нет стандартов, простых методик, пошаговых инструкций. Материалы, книги по теме — это, скорее, рассказы, философские рассуждения. Для их применения в своей компании нужны мощные способности переварить чужие идеи в собственные решения
  • Показатели. Все знают экономический эффект от централизации, в том числе управленческого аппарата (положительный эффект масштаба). Но как оценить ущерб от недостатка мотивации и вовлеченности сотрудников, нереализованных идей и проектов? Этот критически важный показатель в бизнес-план не засунешь, экселем не рассчитаешь
  • Смелость. Надо быть отважным человеком, чтобы добровольно делиться властью, особенно если всегда жил по принципу «кругом дураки» и «хочешь хорошо — сделай сам».
Фото: sb.by
Фото: sb.by

Вот простые поверхностные элементы бирюзовой методологии — взять и сделать:

  1. Разделите большие департаменты на проектные команды 8−10 человек. В них быстрее циркулирует информация, легче принимать коллегиальные решения. Смелые инициативы легче предложить в малом кругу хорошо знакомых людей.
  2. 2 раза в год проводите тайную оценку сотрудников. Каждый оценивает каждого (в т.ч. начальников) по профессиональным и личным характеристикам, которые команда разрабатывает сама, результаты — основание повысить или поменять человека. Не гонитесь за «объективностью» — ее нет, нравится/не нравится — тоже важная оценка, сильно влияющая на командный результат.
  3. Создавайте кросс-функциональные команды. Объединяйте физиков с лириками, революционеров с консерваторами, творцов правил с их нарушителями. В благоприятной среде это может принести неожиданные результаты.
  4. Отмените классические управленческие наказания. Страх — сильнейший тормоз инициативы. Люди боятся не ответственности, а наказания за ошибки. Выговор или штраф — самое простое, но самое деструктивное средство, способное зарубить навсегда инициативу коллектива.
  5. Откажитесь от микроменеджмента. Он съедает энергию руководителя и атрофирует способности сотрудников. Верхняя задача руководителя — сделать команду самостоятельной, самодостаточной и качественно функционировать даже в отсутствие менеджера.
  6. Формируйте созидательную корпоративную лингвистику (правила внутреннего и внешнего общения, отчетности и пр.). Человек «живет» в языке, начинайте изменения с него. Откажитесь от двусмысленных разговоров и переписок, сплетен и оценочных суждений — не «мутите» воду. Иначе ваши сотрудники будут тратить слишком много времени на фильтрацию информации и поиски фактов. Например, сделайте отчеты-доклады максимум на 1 лист, а во время внутренних переговоров критикуйте не сотрудника, а только его идею или предложение.
  7. Задавайте сложные вопросы к простым процессам, задачам и решениям. Это дает неожиданные инсайты. Тезис «руководитель всегда принимает самые качественные решения с наименьшим процентом ошибок» можно перевернуть на 360 градусов, если задать к нему несколько вопросов:
  • А что если отдать все или часть этих решений на места, ухудшит ли этот шаг качество важных показателей?
  • А что еще, кроме отслеживаемых показателей, может дать такой результат?
  • А в средне-долгосрочной перспективе?

Вывод

Когда все «вертится само», ошибки шлифуются ростом рынка — плохое время для радикальных организационных перемен. И себя не заставишь, и коллеги не поймут. Другое дело, когда выбор стоит между смертью (компании, конечно) и рисковыми, но многообещающими реформами. Как говорится, побег из ада дается легче, чем путь на небеса.

Читайте также