«"Железная нога" в управлении — это не выход» — вот почему свобода делает сотрудников эффективнее

«Многое, что называют менеджментом — просто помехи, мешающие работать», — уверен проектный менеджер Алексей Буркун. В течение года Алексей успешно работал в российской торговой компании «ВкусВилл» — внедрял принципы свободы самоуправления и влюбился в бирюзовую философию. Новый подход раскрыл сотрудников и помог сгенерировать идеи для финансово успешных проектов. Как научить команду самостоятельности — в этом материале.

— Управление командами включает дисциплину, регламенты, пирамидальную органиграмму (изображение структуры организации, которое отражает разделение труда. — Прим. «Про бизнес») и кнутовопряниковую систему. Улучшить — значит усилить и подтянуть эти разделы. Почему одни менеджеры все делают по правилам и остаются на месте, а некоторые чудаки делают всё не так и получают крутой результат? Вспоминая о корпоративной культуре, социальной энергетике, ментальном поле сотрудников в контексте качества менеджмента, суровые «красные» директора снисходительно улыбаются, мол, нет ничего надежнее «железной руки» (или ноги) в управлении.

Причем я не говорю о седовласых героях соцтруда, таких большинство и среди управленцев миллениалов. И причины игнорирования важнейших факторов эффективности на поверхности:

• Традиция. Административно-командный менеджмент, сложившийся после промышленной революции. Сюда же близкий всем выходцам из СССР военный романтизм с соответствующей управленческой спецификой
• Структура. Классический пирамидальный менеджмент отлично методологизирован. Множество литературы научит, как быстро стать жестким командиром. Причем изложение в них также простое, по принципу сделай 1, 2, 3 — получишь 4, 5, 6.
• Образование. Академическое образование монополизировано традиционными принципами ввиду той же отработанности и относительной простоты. Малочисленное бизнес-образование делает ставку на отдельные инструменты менеджмента, но общая концепция не меняется.

А есть ли проблема?

Часто слышу, что вовлеченность, психологическое здоровье команды, атмосфера доверия — это второстепенные задачи, к которым надо обратиться, когда решены вопросы коммерческие. Но они никогда не бывают решены.

По данным бесчисленных исследований* около 65% сотрудников по всему миру полностью безразличны к своей работе и компании.

*данные исследовательских компаний Gallup, Tower Watson, Wentrum

Трудовые отношения воспринимаются как неизбежное зло, а интересы компании по определению противостоят сотрудникам. Отсюда текучка, саботаж изменений, отсутствие инициативы и КПД работника как у паровоза. Не говоря уже о психологическом эффекте.

Каждый здоровый взрослый человек хочет что-то создавать, принимать собственные решения и гордиться результатами. Классический командный менеджмент вытравливает эту важнейшую способность и заменяет ее механистической исполнительностью. Ценнейший и неповторимый никаким искусственным интеллектом человеческий творческий потенциал деградирует от невостребованности.

«Сотрудникам запретили принимать решения»

Вернувшись в Минск, я устроился начальником отдела продаж. Директор компании мне очень понравился. Он прошел, наверное, все программы школы ИПМ, кабинет завален достойной литературой, разговор всегда содержательный и корректный. Задача для меня — улучшить оценочный показатель. Решил осмотреться, почувствовать компанию. Внешность завораживала: кипучая работа, приветливые продавцы, таблицы статистики на каждый чих.

Впервые меня как иглой кольнуло от подслушанного телефонного разговора продавца и директора, где первый расспрашивал, каким шрифтом писать заглавие письма, ставить ли точку в конце, как его печатать, а второй методично поучал, как это делать «правильно» и наказал без него ничего не отправлять. Речь о типовом инфописьме для типового клиента и продавце со стажем 1,5 года.

Следующий звоночек — процедура выставления КП. Ни один продавец не имел права принимать решение о ценообразовании, при том что формулы ее расчета утверждены. Так по заявке на 300 бел. руб. ($ 115) и на 250 тыс. бел. руб. ($ 96 250) продавцы звонили директору и учредителям.

Моментов ступора становилось больше, но я радовался, так как видел болезни — а значит, и резервы для повышения эффективности.

Решил начать с малого и мягкого — изменить статус продавца с «приставки для принтера» на статус взрослого адекватного человека, способного принимать тактические решения. История закончилась, меня не поддержали ни учредители, ни сотрудники.

Ситуационные выводы:

1. Для внедрения элементов бирюзового управления критически важна поддержка собственника.

2. Убедить руководителя делиться властью-ответственностью с сотрудниками логической аргументацией почти невозможно, это вопрос внутреннего вызревания.

3. В период зарождения новых организационных принципов быть готовым к обновлению команды. Абсолютное большинство людей (но не все) готово работать по-новому. Часто мировоззренческая совместимость важнее компетентности.

4. Процессы не получится внедрить по шаблону (их не существует). Устойчивость и эффективность самоуправления опираются на уникальные различия людей, а значит, общими в бирюзовых фирмах могут быть только идеи, практики рождаются внутри. Это сложно, но приятно.

Справочно: Бирюзовая организация (авт. термина Ф. Лалу, книга «Открывая организации будущего», 2014 г.) — это форма внутрикорпоративного устройства с децентрализованным управлением, отсутствием вертикали власти, прозрачными инфопотоками, свободной организацией труда. Критерий относимости к БО — реализация одновременно трех принципов: самоуправление, целостность и эволюционная цель. Конкурентное преимущество БО в сравнении с классическими иерархическими формами достигается за счет органичного вовлечения, свободы инициативы, доверия и снижения издержек на контроль.

Как руководитель смотрит на сотрудников, 10 различий:

Иногда делюсь наработками с друзьями-предпринимателями, бывшими работодателями, предлагаю эксперименты. Обязательная фраза после моих речей:

«Эти модные практики — для западного мира, у нас менталитет другой, ты моих производственников видел? Куда им решения принимать?!»Это самое большое заблуждение. Мое личное открытие: одни и те же люди будут проявлять себя как 1 и 2 тип (из табл. выше) в зависимости от культуры компании, а не национальности. Бирюзовый менеджмент естественен для человека, здоровых семейных отношений и микроорганизаций. А вертикаль власти — привычный, но противоестественный уклад.

Потому, попадая в среду самоуправления, даже закоренелый вертикальщик может быстро измениться и открыть себя по-новому.

Власть VS ответственность

Люди, получившие возможность действовать осознанно и самостоятельно, меняются навсегда. Они вскрывают залежи талантов предвидения, соучастия, оригинальных подходов, они чувствуют себя живыми. Я видел это у других и прожил сам, будучи частью такого организма. Обычным делом были ситуации, когда линейные руководители отменяли решение директора филиала под свою ответственность, бригадир рабочих напрямую улаживал конфликты с клиентами без уведомления начальников, а рабочие сами корректировали свои зарплаты по результатам периода. Это дорогого стоит, но само не происходит.

При смене традиционной модели управления придется заново изобретать большинство процессов: принятие решений, инфопотоки, оценка эффективности, выплата з/п, найм-увольнение, разрешение конфликтов и пр. Причем нет готовых моделей, нужно создавать лабораторию для тысячи экспериментов.

Начинать лучше с малого и больного.

Большинство проблем — на стыках прав и ответственности отделов.

Например, обычная процедура согласования договора с подрядчиком превращается в волокиту с листом визирования, правом вето бухгалтера и прочих юристов-секретарей. Итог — сроки горят, отношения с коллегами напрягаются, а в случае проблем по исполнению ответственность размыта. Соедините полномочия и ответственность в лице инициатора договора, обяжите его просить экспертную оценку у тех, кого это касается, но решение принимает (и отвечает за него) только он сам. Не поверите, это очень дисциплинирует людей.

Любые изменения делаются не для изменений, а для эффективности. Потому критерием верного пути будут сигналы, что работать становится легче, быстрее, комфортнее.

Из инициативы рождаются идеи, меняющие всё. Или не рождаются.

Для «оплодотворения» инициативы нужна свобода, в том числе право на ошибку. Инициатива и авторитарный менеджмент гуляют по разным дорожкам.

В 24 года, еще ничего не зная о бирюзовых системах, но внутренне ощущая потребность доверять людям, я возглавил инженерную службу в многопрофильном холдинге с жесткой иерархией. За 2 года мы изменились. Операционные закупки, встречи с поставщиками, склад — целиком на рабочих. Служебный транспорт без согласования со мной. Рабочие своими силами в выходные дни восстановили ветхое помещение под комнату отдыха.

Услышав, что идет тендер на сценическую конструкцию за $ 13 тыс., сами разработали проект и изготовили аналог за $ 4 тыс. Воровство и злоупотребление (при больших возможностях это делать) исчезли как явления. При всех плюсах со стороны это выглядело безвластием и напрягало красных директоров. После моего ухода департамент вернулся к привычным подходам. Тотальный контроль создает иллюзию управляемости.

Если от самоуправления одни плюсы, почему на него не переходят повсеместно?

• Методология. Нет стандартов, простых методик, пошаговых инструкций. Материалы, книги по теме — это, скорее, рассказы, философские рассуждения. Для их применения в своей компании нужны мощные способности переварить чужие идеи в собственные решения
• Показатели. Все знают экономический эффект от централизации, в том числе управленческого аппарата (положительный эффект масштаба). Но как оценить ущерб от недостатка мотивации и вовлеченности сотрудников, нереализованных идей и проектов? Этот критически важный показатель в бизнес-план не засунешь, экселем не рассчитаешь
• Смелость. Надо быть отважным человеком, чтобы добровольно делиться властью, особенно если всегда жил по принципу «кругом дураки» и «хочешь хорошо — сделай сам».

Вот простые поверхностные элементы бирюзовой методологии — взять и сделать:

1. Разделите большие департаменты на проектные команды 8−10 человек. В них быстрее циркулирует информация, легче принимать коллегиальные решения. Смелые инициативы легче предложить в малом кругу хорошо знакомых людей.
2. 2 раза в год проводите тайную оценку сотрудников. Каждый оценивает каждого (в т.ч. начальников) по профессиональным и личным характеристикам, которые команда разрабатывает сама, результаты — основание повысить или поменять человека. Не гонитесь за «объективностью» — ее нет, нравится/не нравится — тоже важная оценка, сильно влияющая на командный результат.
3. Создавайте кросс-функциональные команды. Объединяйте физиков с лириками, революционеров с консерваторами, творцов правил с их нарушителями. В благоприятной среде это может принести неожиданные результаты.
4. Отмените классические управленческие наказания. Страх — сильнейший тормоз инициативы. Люди боятся не ответственности, а наказания за ошибки. Выговор или штраф — самое простое, но самое деструктивное средство, способное зарубить навсегда инициативу коллектива.
5. Откажитесь от микроменеджмента. Он съедает энергию руководителя и атрофирует способности сотрудников. Верхняя задача руководителя — сделать команду самостоятельной, самодостаточной и качественно функционировать даже в отсутствие менеджера.
6. Формируйте созидательную корпоративную лингвистику (правила внутреннего и внешнего общения, отчетности и пр.). Человек «живет» в языке, начинайте изменения с него. Откажитесь от двусмысленных разговоров и переписок, сплетен и оценочных суждений — не «мутите» воду. Иначе ваши сотрудники будут тратить слишком много времени на фильтрацию информации и поиски фактов. Например, сделайте отчеты-доклады максимум на 1 лист, а во время внутренних переговоров критикуйте не сотрудника, а только его идею или предложение.
7. Задавайте сложные вопросы к простым процессам, задачам и решениям. Это дает неожиданные инсайты. Тезис «руководитель всегда принимает самые качественные решения с наименьшим процентом ошибок» можно перевернуть на 360 градусов, если задать к нему несколько вопросов:

• А что если отдать все или часть этих решений на места, ухудшит ли этот шаг качество важных показателей?
• А что еще, кроме отслеживаемых показателей, может дать такой результат?
• А в средне-долгосрочной перспективе?

Вывод

Когда все «вертится само», ошибки шлифуются ростом рынка — плохое время для радикальных организационных перемен. И себя не заставишь, и коллеги не поймут. Другое дело, когда выбор стоит между смертью (компании, конечно) и рисковыми, но многообещающими реформами. Как говорится, побег из ада дается легче, чем путь на небеса.

Читайте также

• «Терпеть отвратительные характеры и ошибки сотрудников» — как раскрыть и монетизировать талант лидера
• «Ночами думаешь о клиенте — значит, работа драйвит» — как быстро дорасти до топ-менеджера

• «Ищут „козла отпущения“, вместо того чтобы выполнять KPI» — как не завалить проектную работу в компании