Управление персоналом «Про бизнес» 1 ноября 2019

«Я наняла "бомбу замедленного действия"» — кейс о токсичном сотруднике

«Мне часто попадаются статьи о том, как тяжело сотруднику с нанимателем. Но сами наниматели будто молчат о так называемых токсичных сотрудниках», — делится Снежана Суряева, владелица ветклиники «Ветмедцентр». Несколько лет назад нанятый ею ветеринарный врач чуть не сорвал работу всей компании. Что делать с такими «токсичными» сотрудниками? Вот чему ее научила эта история.

— Если наниматель жалуется на сотрудника, обычно говорят — «сам виноват». И если в малом бизнесе нет отдела HR и психологов, руководитель может остаться один на один с сотрудниками, которые отравляют климат в команде, саботируют, демотивируют, ленятся и вносят раскол. Но с этим можно работать. Я прошла через такой опыт — и надеюсь, он поможет руководителям не допускать моих ошибок.

Как я наняла «бомбу замедленного действия»

Несколько лет назад я не просто отравила себе и команде жизнь, а поставила под угрозу все то, что было создано в компании. Придерживаясь правила «при приеме на работу звони предыдущему нанимателю», я получила о кандидате на должность ветеринарного врача нелестные рекомендации как о человеке, но положительный отзыв о профессиональных навыках. Я все-таки решила нанять его — и взяла бомбу замедленного действия.

Совсем скоро, обладая внутренней харизмой и смелостью, сотрудник расколол коллектив на две группы — «с ним» и «против него». Он начал ставить под вопрос авторитет главного врача — и наращивать свой.

Часть врачей перестали выполнять предписания и поручения непосредственных руководителей. Они стали слушать только его и отказывать друг другу в помощи, если относились к разным «группам». Представьте: младший сотрудник приходит спросить совет у врача, а тот отвечает: «Сам подумай», «Ты же врач», «А че ты у меня спрашиваешь». Это категорически запрещено — мы работаем единым фронтом.

Усиливая свою позицию, новый врач начал саботировать работу, выражать неудовлетворенность нанимателем и условиями труда. Он настраивал команду уже не только против группы, а против всей системы, построенной в ветклинике. К примеру, он не имел специальных знаний для ведения сложных пациентов, но был недоволен, что у коллег есть сложные пациенты, а у него нет. В его арсенале было еще и выдумывание историй о лучших условиях работы в других местах и якобы приглашениях с других мест. На самом же деле он не собирался уходить.

Самоотверженно пытаясь доказать свой профессионализм, он уничижал экспертность своих коллег. Просто говорил: «Это бред». Отказывал в помощи, не соглашался заменять коллег в выходной день со словами «Это не мои пациенты».

Ситуация казалась совершенно нерешаемой. Пригласив врача на откровенный разговор, я попыталась понять личный мотив, но до сих пор не уверена, что он вообще был. Он будто сам не осознавал, что рубит сук, на котором сидит. Попытавшись выяснить, что же сотруднику необходимо для того самого счастья на работе, я получила ответ: «Все нравится».

После встречи все продолжилось. Я предприняла еще попытку, предложив ему собрать свою команду и возглавить новое подразделение, не пересекаясь с сотрудниками из группы против него. Он принял предложение с одобрением — но так ни за что и не взялся.

Только тогда я поняла, что так больше работать нельзя. Но меня не отпускало беспокойство, что если я уволю так называемого лидера, то его единомышленники уйдут вместе с ним. Одновременно с этим я понимала, что он подрывает и мой собственный авторитет. И, пожалуй, пора бороться уже кнутом. Я выбрала «публичную порку»! Это решение далось мне очень нелегко…

Я уволила его спустя примерно полгода работы, публично объявив, что его поведение не соответствует культуре и этике компании. Я при всех озвучила, что не готова работать со специалистами, которые демонстрируют подобное поведение, и согласна отпустить всех, кто не хочет работать по правилам.

Но никто не ушел! Мне потребовалось еще несколько месяцев, чтобы восстановить микроклимат компании и свою нервную систему. Какое-то время присутствовали раскол и непонимание, как теперь работать: раньше же был человек, который по любому поводу возражал, а сейчас нужно возвращаться в формат, где все следуют инструкциям. Но все решило время — ситуация выровнялась сама собой.

Как не попасть на «токсичного» сотрудника — мои выводы

Спустя время я поняла, что есть категория людей, с которыми я не буду работать, ведь с ними можно потерять всю команду. Теперь я придерживаюсь таких правил:

1. Принимая на работу, общаюсь с бывшими нанимателями и обращаю внимание на всю информацию. Это самое главное. Я больше не принимаю тех, у кого были сложные отношения в команде — конфликты, недобросовестное исполнение должностных обязанностей, нарушение трудовой дисциплины.

2. При найме озвучиваю правила и политику компании. Например, сотрудники должны приходить на работу вовремя. За нарушение сотрудник будет уволен. Если на этапе собеседования выясняются хоть какие-то нюансы в непринятии наших правил, я человека не нанимаю.

3. В личных KPI сотрудников есть оценка непосредственных руководителей, которая влияет на оплату труда. Нарушение корпоративной этики ведет к снижению премиальной части зарплаты на 10%. Оценка происходит через наблюдение, обратную связь, отзывы клиентов. Все, кто работает у нас, двигаются в едином ключе, и если кто-то выбивается — это видно сразу. Отмечу, что понижение премии за последний год я использовала только раз.

4. При приеме новичку дается наставник той же специализации, на которую приходит новичок. Раньше мы практиковали это только для младших сотрудников, сейчас — для всех. Наставник курирует новичка весь испытательный срок — рассказывает нашу иерархию, обязанности, корпоративные правила. Его задача — донести важность дружественной атмосферы в коллективе через беседы и собственным примером.

5. Не позволяю одному «ядовитому» сотруднику отравить всю атмосферу. Теперь я настроена всегда своевременно говорить «прощай».

6. Нанимаю хорошего человека. Потому что из хорошего человека можно сделать хорошего специалиста, а вот наоборот — вряд ли!