Управление персоналом «Про бизнес» 30 сентября 2019

«Нужен особый характер»: каких менеджеров по продажам айтишники не возьмут на работу

Чтобы быть менеджером по продажам в ИТ-компании, не обязательно разбираться в написании программ. А вот без харизмы и энергии работать будет трудно. Как организованы найм и управление продавцами «в айти» — базовыми подходами, с примерами из опыта, делится Анастасия Меркури, руководитель отдела продаж Mobifitness (российский разработчик ИТ-решения для фитнес-индустрии).

— Я работаю в компании с самого ее основания. На старте была первым и единственным менеджером по продажам. Вместе с ростом количества клиентов и нашей узнаваемости рос штат. Менеджера по продажам заменил отдел, который я и возглавила.

Анастасия Меркури, руководитель отдела продаж Mobifitness — **Анастасия Меркури**
Руководитель отдела продаж Mobifitness

Нам приходилось постоянно менять тактику продаж, адаптируясь к разным реальностям. Сначала мы были стартапом. И здесь продажи были больше «проповедью». Приходили к потенциальным клиентам и говорили: «Поверьте, за мобильным сервисом будущее!»

Затем рынок сильно прокачался технологически, и тут уже пришлось учиться работать с клиентами, которые считают, что «мы в технологиях разбираемся лучше вас». Мы расширились. Помимо разработки приложений появилась система автоматизации. Понадобилось учиться продавать еще более сложный продукт: конкуренция в этой нише выше, вопросов и возражений в сотни раз больше.

За это время в нашем отделе проработало порядка 15 человек — и еще несколько тех, кто за пару дней понял, что эта работа не для него. Мы много экспериментировали с формированием команды, мотивацией, контролем, работой с клиентами. И прежде всего пришли к выводу — искать кандидатов лучше долго, не размениваясь. Тогда и процесс обучения, и адаптация пройдут эффективнее. Расскажу подробнее про этот опыт.

Базовые элементы резюме

Подбор менеджера в активный сезон длится месяц-полтора. Летом и зимой надо закладывать еще больше времени. Чаще всего ищем на hh.ru. Другие альтернативные платформы нам не очень подошли. Плюс сеем вакансии в нескольких группах во ВКонтакте и Facebook. Второе работает хуже.

Продавать — хорошо продавать — сможет далеко не любой (какое открытие!). Но эту простую как две копейки истину компании часто забывают, пытаясь научить продажам тех, кто для этого не создан. Тут нужен особый склад характера. Ценны: активность, харизма, здоровый меркантилизм, позитив (вишенка на торте). Опыт в ИТ вторичен — если надо, можно научить. А характер не изменишь.

Для закрытия одной вакансии я отсматриваю не менее 100 резюме. Первый раз фильтруем по базовым элементам резюме:

1. Фото: его содержание, композиция в целом. У меня накопилась целая папка с интересными фото на резюме: начиная от портрета с пивным заводом за спиной с соответствующим выражением лица и заканчивая кожаными барсетками на фоне лесополосы и газели — для нашей сферы это очень странные кадры.

Стоит ли тратить время на таких кандидатов? Если вы хотите ярких ощущений, можете поэкспериментировать.

2. Частота смены работы. Кандидат, меняющий компании чаще, чем раз в год и ежегодно — аргумент к отказу. Мы готовы тратить время на обучение сотрудников в надежде, что они с нами надолго. Большой пробел в опыте работы меня тоже смущает — если у него нет «железного» объяснения о причинах «простоя», у меня возникают вопросы к мотивации человека.

3. Раздел «О себе» — важна способность человека «продать себя». Иначе как он продаст наш продукт? Орфографические и пунктуационные ошибки — большой минус, для меня это про невнимательность к деталям.

Мой опыт показывает, что лучше брать менеджеров только с высшим, пусть и не профильным, образованием. Высшее образование показывает, что у человека уже есть опыт того, как добиваться целей, работать в команде, преодолевать стрессовые ситуации.

Проверенные вопросы на собеседовании

Беседа может быть долгой. Методов интервьюирования кандидатов — тьма. Но есть несколько вопросов — «лакмусовых бумажек», проверенных временем.

Чем занимается наша компания? Да! Это нужно спросить даже у самого перспективного, по вашей первой оценке, кандидата. Если перед приходом на собеседование человек даже не заглянул на сайт работодателя (так бывает часто), о каких совместных интересах может идти речь?

Ваши достоинства и недостатки? Ответы про «недостатков нет» или «я гиперответственный» настораживают. Человек должен осознавать сильные и слабые стороны себя как профессионала. Вопрос про недостатки непростой. Это должно быть что-то такое, что можно корректировать в процессе работы. Например, если человек скажет, что ему сложно расставлять приоритеты во время рабочего процесса, я пойму, что это то, чему я могу его научить.

Ожидания от нашей компании? Этот вопрос намного полезнее, чем философское «Кем вы видите себя через пять лет?». Я понимаю, насколько мы подходим друг другу. Мы ищем часть команды, а не стремимся «заткнуть дырку в штате». В нашей компании, например, каждый руководитель нанимает себе подчиненных «под себя». Единой характеристики таких подчиненных нет: есть акулы, а есть милахи-одуванчики, и они отлично дополняют друг друга.

Тестировать — недолго, но качественно

Три месяца тестового периода для продажника много. Чтобы все понять, хватает 2−4 недели. На что мы смотрим?

1. Как изучает продукт. Смотрит в монитор и не задает ни одного вопроса? Сомнительно. Это поведение может быть оправданным, только если после длительного «втыкания» в компьютер человек придет и расскажет о том, какие неточности он нашел у нас на сайте.

2. Как говорит. Я даю новому сотруднику прослушать записи разговоров, на примерах объясняю, почему и для чего менеджер говорит определенные вещи.

Потом тестируем (сама нахожусь в роли клиента). Смотрим на находчивость и сообразительность в целом, умение вживаться в роль, а также на применение конкретных навыков продаж, умение работать с возражениями.

Прозрачно мотивировать с первого дня

Перед началом работы важно вручить четкий план с очерченными перспективами роста (создайте, если такого документа еще нет). Человек должен видеть свои перспективы с первого дня. У нас, например, есть понятный план продвижения: младшая позиция, потом старший менеджер, затем лидирующий менеджер.

Вместе с должностью растет план продаж — и фиксированная часть оклада. В нашем бизнесе примерные цифры индивидуального плана — 6, 8 или 10 новых клиентов в месяц.

При этом мы не посвящаем менеджеров в общий план продаж. Ставим для них только индивидуальные и не забиваем головы общим результатом.

Общий план убивает мотивацию. Менеджер может решить, что он мало влияет на свой успех в команде и заработок. Пусть он лучше думает только о личных результатах — а за общим планом проследит руководитель.

Есть и нематериальная мотивация. Для этого можно ввести легкий элемент состязательности. У нас в офисе, например, висит доска с результатами. «Кофе от шефа» лучшему менеджеру — вроде простой и даже смешной, но тоже рабочий инструмент.

Не повышать план продаж просто так

Лучше строить планы, опираясь на прошлый опыт и реалистичные прогнозы. Если ваш рынок перенасыщен, нет смысла бесконечно увеличивать целевые показатели — это только убьет мотивацию сотрудников.

Наш первый план продаж была взят «из головы», по наитию. На тот момент не было даже сформированного рынка
План на второй год строили, опираясь на продажи предыдущего года, и увеличили его, исходя из емкости рынка и развития продукта

Такую тенденцию построения плана и оставили. Каждый год оглядываемся на прошлые результаты и все так же оцениваем емкость рынка и наши планы по разработке.

План продаж мы строим на год вперед и в течение этого времени не меняем его.

Не раздувать отдел и контролировать без перегибов

В одном отделе должно быть 4−5 менеджеров. Если больше, контролировать их становится сложно.

Если нужно больше менеджеров, создавайте второй отдел, наймите второго РОПа — пусть отделы конкурируют друг с другом. Да, выйдет дороже — зато эффективнее.

Я прослушиваю записи телефонных разговоров, но не все. Если человек больше нескольких месяцев работает и выполняет план, можно ослабить контроль.

Но есть вещи, которые проверяются всегда — контролировать входящие заявки от клиентов (все ли закрыты) и проверять, выполнен ли план по звонкам.

Знаем точно, кто считается лидом, а кто — нет

Не портим контакты продающей коммуникацией преждевременно. Считаем лидом только тех, кто оставил заявку на продукт, а не просто, например, проявил заинтересованность и оставил контактную информацию о себе.

Соблазн прозвонить последних есть. Поэтому у менеджеров по продажам в нашей компании нет доступа к этим контактам. Мы понимаем: человек должен осознанно принять решение о том, что готов к нашей консультации. Если же пойдем к тем, кто просто хотел получить полезную информацию, то с большой вероятностью нарвемся на негатив, и клиент уйдет даже из сегмента потенциальных.