Начал бизнес с 20 $, а теперь развивает сеть магазинов и заявляет: «Совершенствуйся или отвали!»

Александр Остапенко начал свой бизнес с продажи б/у телефона, на котором заработал $ 20. На старте пережил многое — конфискацию товара, отчаяние. А теперь из «точки» на рынке его бизнес вырос в сеть магазинов по продаже цифровой техники «Стрела». О том, как появилось желание построить такой бизнес, как компания конкурирует с крупными торговыми сетями и бодро продвигается в офлайне — Александр рассказал в материале.

Начал строить бизнес с $ 20

— Мой путь предпринимателя начинался в 2000-х годах. Я окончил школу, устроился работать на завод, отслужил в армии и снова вернулся к работе. Мне было 20 лет — тогда только начали появляться мобильные телефоны. А я всю жизнь интересовался техникой, и, конечно, главной юношеской мечтой был мобильный телефон. Они мало у кого были и считались дорогой покупкой.

Три месяца я откладывал и, наконец, купил свой первый б/у телефон за $ 50, а наигравшись с ним, захотел другой, потом третий… И тогда я подумал: почему бы не поискать телефоны, которые хотят продать за ненадобностью, и перепродавать их подороже? Разместил объявление «Куплю б/у телефоны» в газете, и через пару дней мне позвонил мужчина с предложением купить его телефон за $ 40. На следующий день я перепродал его за $ 60. Так я начал строить бизнес.

Спустя два года, имея $ 1000 в кармане, я решил поехать в Москву, на рынок, где продавали недорогие телефоны. Стал покупать их оптом и продавать подороже. Так продолжалось примерно еще пару лет, а потом мне захотелось развиваться, увеличивать объемы продаж. Подсобрав денег, я арендовал место на рынке и стал продавать на «точке» телефоны и аксессуары к ним. Это приносило хорошую прибыль, люди шли сами, и чаще — спрос превышал предложение.

Еще через некоторое время к своим накопленным $ 2500 я добавил взятые в долг $ 4000 и открыл свой первый торговый объект — с витринами. Все деньги ушли на закупку товара, аренду, оборудование.

Конечно, здесь не обошлось без сложностей. На начальном этапе сталкиваешься с отсутствием знаний в законодательстве, описывающем предпринимательскую деятельность, финансах, налогах и пр. Тем не менее первые 5 лет все шло просто отлично — рентабельность была высокой (более 20%).

А в 2010 году у нас конфисковали 70% товара, потому что мы вели учет с ошибками — все от незнания. Конечно, это было для меня потрясением, я готов был все бросить.

Но прошла неделя, и я снова был полон уверенности и готовности двигаться дальше — за год закрыл все долги перед поставщиками и кредиторами.

О цифрах — можно и подробно

С тех пор компания сильно выросла. Сейчас у нас работают интернет-магазин и 5 офлайновых магазинов, где трудятся 28 человек. В офисе постоянно находятся главный бухгалтер, два экономиста, помощник директора, маркетолог, штатный программист, руководитель интернет-магазина и два менеджера call-центра интернет-магазина. В офлайновых магазинах — по одному администратору на каждый и 10 консультантов, которые отвечают за продажи. В более крупных магазинах есть кассиры. За устранение проблем, связанных с гарантией товара, отвечает сервис-менеджер. Также есть курьер.

Если пройтись по структуре, сейчас она выглядит так:

• Отдел закупок и отдел продаж
• Офис, который создает порядок в работе по налогам и учету, собирая всю информацию
• Отдел маркетинга.

И я — как руководитель — веду все задачи, связанные с управлением предприятием, вовлечен в маркетинг, закупки.

Предприятие небольшое — иметь в штате специалистов узкого профиля не по карману, поэтому многие сотрудники сочетают в себе несколько специальностей. Целая команда трудится на аутсорсе — дизайнеры, программисты CRM, CMS, HR-специалист, юрист и другие. Их работа нужна нам периодически или на небольших участках.

Если подробно говорить о цифрах, на сегодня картина примерно такая:

• Зарплаты сотрудников — это самые крупные постоянные затраты. Сумма составляет примерно $ 7000−8000 в месяц (в зависимости от сезона KPI выполняется по-разному)
• Аренда торговых площадей в среднем составляет около $ 5000−6000
• Рекламная активность — $ 2000−3000. Эти цифры тоже зависят от сезона.

По итогу в среднем в месяц постоянных и переменных расходов — около $ 15 000−20 000.

Среднегодовой оборот компании — $ 2 500 000. Годовая доналоговая прибыль составляет около 25% от актива. Есть периоды, когда мы работаем с хорошим процентом прибыли, но и есть «несезон», когда мы попадаем в минусы.

Все данные — в динамике. Были хорошие годы, а было время, когда мы едва сводили концы с концами. Между тем пережили уже три сложных периода, связанных с высокой инфляцией, заморозкой продаж ввиду чрезмерного роста цен и других проблем, пройдя которые я получил опыт и знания. Сложности, с которыми я сталкиваюсь сегодня, — совершенно другого характера…

«Совершенствуйся или отвали»

Мы пробовали ориентироваться на разную аудиторию. Самой рабочей для нас оказалась такая: люди среднего возраста (25−45 лет), со средним достатком, которые ценят внимание к себе, но при этом не хотят переплачивать. Большую часть из них составляют женщины (55−60%), в основном они озабочены покупками (распределено по мере значимости для аудитории) для детей, себя, в подарок друзьям или родственникам, своим мужчинам.

Аналитику мы собираем банально — проводим анкетирование при выдаче карты лояльности при покупке. Примерно 30% сделавших покупку возвращаются к нам снова и советуют друзьям.

Когда мы только начинали, спрос был огромен, а предложений почти не было — клиенты валились во все каналы сбыта и сметали все, что есть. Не нужно было особенно задумываться, кто они такие и чего на самом деле хотят.

Но рынок и его условия меняются, и сегодня «голодного» покупателя нет. Это отчасти хорошо, потому что в условиях конкуренции приходится работать интереснее и сложнее, по принципу «совершенствуйся или отвали».

Конкуренция не всегда ведется честно. Например, когда дилер согласовывает с продавцом розничную цену на уровне оптовой + 3−5%. Так розничный канал фактически получает монополию на продукт, зарабатывая на объеме, в то время как классическая розница просто не может работать с маржой 2−5%. Поэтому розничных магазинов остается все меньше: постоянные издержки, большие вложения и невысокий процент прибыли заставляют тех, кто менее оперативен и гибок, вылетать с рынка.

Мы стараемся быстро адаптироваться. Например, когда покупатели стали нуждаться в рассрочке, мы на свой страх и риск ввели собственную рассрочку от магазина без справок и прочих бумажек, что привлекло к нам внимание покупателей. Но сегодня ценится другое. Определившись с выбором устройства, покупатель ныряет в интернет и изучает отзывы и цены, и только потом идет в традиционную розницу (если вообще идет), а не закрывает свою потребность онлайн.

В офлайн люди вообще идут не очень охотно: они привыкли, что консультанты склоняют их к более дорогим покупкам, и перестали верить в их объективность. Поэтому мы учим своих сотрудников точно изучать потребность, чтобы покупатель взял именно то, что ему нужно, не переплачивая. Для проверки работы консультантов используем метод «тайный покупатель».

Проблемы «с характером»

Еще одна проблема для меня сегодня — это профессиональные сотрудники. Я сам всегда совершенствуюсь: посещаю разные семинары, курсы по построению бизнеса, продажам, управлению персоналом, окончил MBA (стратегический менеджмент). И придерживаюсь мнения, что сотрудники тоже должны развиваться, совершенствовать свои знания и навыки. С этой целью у нас все ежемесячно проходят новые курсы, тесты и тренинги.

Ищем сотрудников классически — вешаем объявления в интернете и разбираем резюме. Очень неплохой сейчас целевой отклик дают соцсети: хорошо настроенный таргетинг позволяет быстро закрыть вакансию. Очень круто, когда сами сотрудники приводят новичков — у такого стажера 95% вероятности оперативно прижиться. Ну, и не нужно тратить кучу времени на собеседования.

Когда человек принят, начинается, наверное, самая сложная часть — стажировка. И на этом этапе можно потерять даже самого толкового кандидата, если с ним не заниматься и не обучать. Поэтому новичкам мы стараемся уделять как можно больше времени.

Онлайн-продвижение

Секрет успеха в маркетинге — это четко знать целевую аудиторию, ставить цели по методу SMART, делать замеры и контролировать результат. Тогда реклама сработает на ура в любом канале. Всю нашу активность в этом направлении можно условно разделить на три вида:

1. PR-кампании, нацеленные на узнаваемость бренда и формирование лояльности. Поскольку я сам люблю спорт, мы спонсируем спортивные клубы, детские и взрослые спортивные соревнования. Разумеется, поддерживаем социальные проекты.

2. Взаимодействие с уже существующими (постоянными) покупателями. Обычная выдача накопительной карты работает так себе. Поэтому мы собираем данные о клиентах в ERP-системе: покупки, суммы покупок, даты, очередность — и запускаем серию автоматических сценариев для разных целевых групп. Мы также делаем прицельные рассылки по e-mail, SMS и в соцсетях с разными товарными предложениями через сервис unisender. В проекте еще несколько видов стимулирования, но тренд, на мой взгляд, — это уникальные личные предложения, сформированные при помощи Big Data, когда человек получает в предложении именно то, что ему нужно.

3. Promo-кампании для формирования трафика и интереса новых клиентов. Здесь полет фантазии может быть безграничным: привлекательные ценовые предложения, прицельные предложения, лотереи, викторины и т.д. Что-то из этого выстреливает, что-то нет — мы не боимся пробовать. Так, например, еще пять лет назад я в жизни не поверил бы, что на аудиторию 55+ можно работать через SMM, но сейчас это — норма.

Онлайн-каналы с каждым годом забирают все больше от общего бюджета на продвижение и становятся все продуктивнее. Но перед тем, как распределять бюджет, нужно очень четко понимать, что для вас работает, а что нет. Мы используем практически все доступные каналы — я уверен, что наилучший результат они дают в совокупности. Рекламный бюджет компании составляет $ 1500−2500 в месяц.

В офлайне важно не лениться

В офлайне мы тоже обкатали все возможные варианты — я расскажу про самые доступные, которые сработали для нас:

• Реклама в лифтах, особенно если ты закрываешь весь город с хорошим размером макета А4 или А5. Цену у рекламного агентства можно сбивать от 25% до 50% или договариваться на взаиморасчет. В итоге вместо стартовой $ 1000 в месяц вполне можно отделаться $ 500
• Реклама в маршрутках (в спинках сидений). Оплатив месяц, можно быть уверенным, что объявления будут висеть еще пару — бесплатно. Эти рекламные площади продаются не очень хорошо, а снимать уже размещенные макеты водители ленятся
• До сих пор, как ни странно, работает реклама на жировках (счетах за коммуналку). С поправкой, что ваша ЦА — 45+ и старше.

В общем, каналов продвижения в офлайн — уйма, здесь важно не лениться.

С помощью смекалки и переговоров можно охватить как минимум вдвое больше рекламных площадок, чем предполагал в рамках бюджета.

В заключение могу сказать, что в нише еще есть место — развиваться и масштабироваться можно. И вроде я все знаю, и система по открытию новых офлайновых магазинов обкатана. Но я также знаю, что не всегда получается в новой локации найти подходящий персонал, в короткий срок обучить и максимально замотивировать на результат. А если не попал в сотрудников — все в пустую. Так что в моем случае кадры — это пока стопор для дальнейшего развития.

Но планы по масштабированию все же есть. Поэтому сейчас я ищу способ закрыть в нем слабые места. А пока будем стремиться увеличить годовой оборот до $ 20 000 000 и иметь как минимум 15−20 магазинов по стране.